提高企業(yè)競爭力的秘密武器six sigma簡介

1、,,質(zhì)量管理活動的發(fā)展歷程,? 統(tǒng)計質(zhì)量管理-1940年代實驗設(shè)計（DOE）? 目標管理-1950年代? 零缺陷-1960年代? 全面質(zhì)量控制-1970年代? 全面質(zhì)量管理-1980年代授予美國國家質(zhì)量獎 以統(tǒng)計輔助管理? Six Sigma -1990年代,,六西格瑪（Six Sigma）來源（1/5）,■ “六西格瑪（Six Sigma）”于1987年起源于美國的 摩托羅拉

2、公司。 ◆ 摩托羅拉（Motorola）公司是保羅 V · 蓋爾溫 （Paul V · Galvin）在1929年創(chuàng)建的。今天，摩 托羅拉已經(jīng)發(fā)展成為一個生產(chǎn)電子設(shè)備和電子零 部件的大型公司，年營業(yè)額超過300億美元，員 工近13萬人。1956年羅伯特W · 蓋爾溫（Robert W · Galvin）繼其父成為公司總裁，并于196

3、4年 成為首席執(zhí)行官（CEO，Chief Executive Officer）兼董事長。,六西格瑪（Six Sigma）來源（2/5）,◆ 20世紀70年代，美國工業(yè)的西格瑪?shù)乃较喈斢诙?格瑪，Cp = 0.67。到了20世紀80年代，美國工業(yè)的 西格瑪水平前進了，相當于三西格瑪水平，Cp = 1.0。 而日本在20世紀80年代早期即已達到四西格瑪水平， Cp = 1.33，到20世

4、紀80年代中期，日本進一步發(fā)展 到五西格瑪水平，Cp = 1.67。這對于美國無疑是一 個極大的挑戰(zhàn)，故在20世紀80年代末美國摩托羅拉公 司提出其著名的“六西格瑪管理”，參見表1-1。表中 的西格瑪水平是指整個工業(yè)水平處于什么西格瑪?shù)目?制方式。,六西格瑪（Six Sigma）來源（3/5）,表1-1 日本與美國工業(yè)西格瑪水平的比較,◆ 摩托羅拉公司在20世紀70年代末,發(fā)現(xiàn)日本同類產(chǎn)品 的質(zhì)量遠優(yōu)

5、于摩托羅拉。例如,1958年摩托羅拉通訊 部門的質(zhì)量水平為四西格瑪水平(相當于每百萬次機 會不合格數(shù)為6210DPMO,參見表1-2),而日本已經(jīng)達 到五西格瑪水平(相當于每百萬次機會不合格數(shù)為 233 DPMO),參見表1-2。為此，摩托羅拉領(lǐng)導人保羅 V · 蓋爾溫及其高層管理人員曾經(jīng)專門訪問日本進行 調(diào)查研究，對日本的過程性能優(yōu)于摩托羅拉大約一千 倍的現(xiàn)實留下了深刻的印象，故決定

6、改進摩托羅拉的 過程性能至六西格瑪（相當于百萬次機會不合格數(shù)為 3.4 DPMO，參見表1-2）并期望在5年內(nèi)彌補他們與日 本的質(zhì)量差距。,六西格瑪（Six Sigma）來源（4/5）,六西格瑪（Six Sigma）來源（5/5）,表1-2 σ質(zhì)量水平對照表,從市場營銷觀點出發(fā)，蓋爾溫先生需要利用新奇事物來吸引人們的注意，所以他很喜歡“六西格瑪（Six Sigma）”這個名稱，認為它聽起來很像是一輛日本新型小轎車。這

7、就是“六西格瑪”的由來。,六西格瑪（Six Sigma）名稱的由來,六西格瑪（Six Sigma）方案的提出（1/2）,■ 摩托羅拉的通訊部門首先于1986年啟動了其 六西格瑪（Six Sigma）方案。1987年摩托羅 拉公司將這項新穎、具有遠見的戰(zhàn)略行動推 廣到公司的其他部門，蓋爾溫先生特別強調(diào) 提出下列目標： ⑴ 到1989年改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量10倍； ⑵ 到1991年至少改進100倍；

8、⑶ 到1992年做到六西格瑪（Six Sigma）。,六西格瑪（Six Sigma）方案的提出（2/2）,■ “六西格瑪質(zhì)量（Six Sigma Quality）”是摩 托羅拉命名的方案，與此同時還進行了與“顧 客完全滿意”密切相關(guān)的其他4項戰(zhàn)略行動如 下： ⑴ 全面減少周期時間（Cycle Time）； ⑵ 領(lǐng)導生產(chǎn)和制造； ⑶ 增加利潤； ⑷ 參與管理。,重視培訓建立摩托羅拉大學,為了實施上

9、述目標，摩托羅拉公司內(nèi)部專門建立了所謂 “ 摩托羅拉大學（ Motorola University）” 進行了大規(guī)模的六西瑪（Six Sigma）培訓計劃，對所有各級員工都分層進行培訓，每年培訓費用超過5000萬美元。,領(lǐng)導是關(guān)鍵,為了保證上述計劃的實現(xiàn)，摩托羅拉公司十分重視高級管理層的表率作用，自上而下，說服公司員工嚴肅認真地推行六西格瑪（Six Sigma），真正體現(xiàn)了所謂 “ 頭 QM（TQM，Total Quality Mana

10、gement,‘頭’ 為Total的諧音）”。,摩托羅拉推行六西格瑪（6σ）成績斐然,■ 時間不長，在僅僅一年多以后，到1988年摩托羅拉公司推行六 西格瑪（Six Sigma）已取得下列非常可觀的成績： ⑴ 在92億美元的營業(yè)額中通過六西格瑪（Six Sigma）方案估 計節(jié)約了4.8億美元，而有些部門員工的六西格瑪（Six Sigma）獎金竟達到工資的20%； ⑵ 1988年第一家獲得美國國

11、家質(zhì)量獎—波多里奇獎（National Quality Malcolm Baldrige Award）； ⑶ 接著于1989年又獲得日本對制造業(yè)設(shè)立的日經(jīng)獎（Nikkei Award）； ⑷ 1991年制造成本節(jié)約7億美元。而從開始推行六西格瑪以來， 摩托羅拉共節(jié)約了24億美元； ⑸ 截至1992年，摩托羅拉公司的大部分部門已達到六西格瑪 （Six Sigma）水平，現(xiàn)

12、在制造業(yè)的質(zhì)量大約是5西格瑪水平 左右，參見摩托羅拉首席執(zhí)行官喬治M · 費舍（George M · Fisher）在1993的講話。,六西格瑪管理（1/2）,■ “六西格瑪管理”是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過 程革新方法，它是通過核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理 方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。 ■ “六西格瑪（Si

13、x Sigma）” 是：“改革世界頂級企業(yè)的突破性管理策略 （The breakthrough management strategy revolutionizing the world’s topcorporation.）”。 ■ “六西格瑪（Six Sigma）”實質(zhì)上是一項突出追求超嚴格質(zhì)量（Super Strict Quality Requirements）和總體優(yōu)化的系統(tǒng)工程,故稱為“六西 格瑪工

14、程（Six Sigma Engineering）”或“六西格瑪管理（Six Sigma Management）”。即：“把過程所有環(huán)節(jié)的油水都榨出來”。從系統(tǒng)的觀 點來看，系統(tǒng)的任一環(huán)節(jié)解決本身的六西格瑪課題需要用到什么科學方 法自然就采用什么方法，統(tǒng)計的或非統(tǒng)計的，不受任何限制。迄今六西 格瑪管理本身尚無統(tǒng)一的方法，但它確實是達到超嚴格質(zhì)量管理的一項 范例。,■ 六西格瑪管理不僅在許多美國的頂級企業(yè)，如

15、：通用電氣（GE，General Electric）、聯(lián)訊（Allied Signal）、德州儀表（Texas Instruments）、杜邦 （Dupont）、花旗銀行、福特汽車、美國快遞、柯達等獲得應(yīng)用，而且逐漸轉(zhuǎn)移 到歐洲和亞洲世界其他各地，如韓國三星（Samsung）、LG集團，法國施耐德 （Schnieder）等公司都要求本系統(tǒng)所屬各公司開展六西格瑪管理活動。目前，在 全球500強企業(yè)中有40余家企業(yè)

16、在推行和實施“六西格瑪管理”?！?特別是美國通用電氣表現(xiàn)得格外突出，GE于1995年開始推行六西格瑪管理，并且 青出于藍而勝于藍，僅用了5年的時間就完成了原定的10年計劃，而GE的首席的 執(zhí)行官杰克 · 韋爾奇（Jack Welch）也因此名滿天下，被譽為全球第一CEO（首 席執(zhí)行官）。韋爾奇根據(jù)他本人多年推行六西格瑪?shù)那猩眢w會，將六西格瑪歸納 成下面一句口號：“六西格瑪：從用戶出發(fā)，為用戶服務(wù)（Si

17、x Sigma : At the customer, for the customer, ACFC）”.韋爾奇將六西格科學方法與用戶的需求 直接掛鉤，緊密地聯(lián)系起來，從而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效果。從1981年他入主通用 電氣起，在短短的20年時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增 長30多倍，排名從世界第10位提升到第二位。他所推行的六西格瑪管理、全球化 和電子商務(wù)幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。,六

18、西格瑪管理（2/2）,6σ& Motorola (一),,6σ& Motorola (二),■ 6σ對Motorola所代表的涵意： ◆ 3.4ppm的不良率 （即：99.99966%的良品)　 ◆ 與“零缺陷”的距離有多少？　 ◆ 作為TQM的衡量基準　 ◆ Benchmark的比較基準,,6σ& Motorola (三),■ “Motorola” 指出 “Data”(數(shù)據(jù)、資料)是滿足顧

19、客的關(guān)鍵：　 ◆ If we cannot express what we know in numbers, We don’t know much about it. （如果不能以數(shù)字來表示我們所知道的，我們則對它所知道 的就不多）?！?◆ If we don’t know much about it, we cannot control it?！　?（如果我們對它所知道的不多，我們就無法

20、控制它）?！?◆ If we cannot control it, we are at the mercy of hance?！　?（如果我們不能控制它，我們就只有靠運氣了）。,,Cost of Quality (COQ),,據(jù)調(diào)查，要達到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平并非易事，目前絕大多數(shù)在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運作都在 3-4 西格瑪水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個缺陷數(shù)，這些缺陷將要求生產(chǎn)者

21、耗費其銷售額的15%-30%來進行彌補。服務(wù)業(yè)通常只能達到 1－2 西格瑪水平。當企業(yè)的過程水平只達到 3－4 西格瑪時，由于操作不當而導致的浪費、返工、退貨、投訴和檢驗等原因，不合格質(zhì)量的成本可能占營業(yè)額的25%以上。,1-10-100定律,在自己工作范圍內(nèi)，發(fā)現(xiàn)錯誤，同時改正錯誤，成本最低。,由公司內(nèi)其他部門同仁發(fā)現(xiàn)錯誤，同時改正錯誤，成本較高。,被顧客抱怨服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量不良，成本最高。,,何謂“ 6σ（Six Sigma）”（

22、1/5）,■ 什么是希格瑪（σ）? 希格瑪（統(tǒng)計學中用來代表標準差的希臘字母）是用來衡量過程產(chǎn)品 質(zhì)量的變差或分配狀況，即：控制過程的產(chǎn)出，將產(chǎn)出的變差控制在 一定界限之內(nèi)。 ◆ 什么是標準差？ 過程輸出的分布寬度或從過程中統(tǒng)計抽樣值(例如：子組均值)的 分布寬度的量度，用希臘字母σ或字母s(用于樣本標準差)表示。 ◆ 什么是變差？ 過程的單個輸出之間不可避免的差別。

23、變差的原因可分成兩類： 普通原因和特殊原因。 — 固有變差 僅由普通原因造成的過程變差，由ô R/d2來估計； — 總變差 由于普通和特殊兩個原因造成的變差，用ôs估計。,● 普通原因： 造成變差的一個原因，它影響被研究過程輸出的所有單值，在控制圖分析中，它表現(xiàn)為隨機過程變差的一部分。亦稱為：不可避免的原因、非人為的原因、共同性原因、一般性

24、原因、偶然原因、機遇原因等。它是屬于控制狀態(tài)的變差。,何謂“ 6σ（Six Sigma）”（2/5）,過程中只有普通原因的變差,,何謂“ 6σ（Six Sigma）”（3/5）,● 特殊原因： 一種間斷性的、不可預計的、不穩(wěn)定的變差根源，有時候被稱為可查明原因。存在它的信號是：存在超過控制限的點或存在控制限之內(nèi)的鏈或其它非隨機性的圖形。亦稱為：可避免的原因、人為的原因、局部性原因、非機遇原因等。不可讓它存在，必須追查原因，采取必要

25、的行動和措施，使過程恢復正常控制狀態(tài)，否則會造成很大的損失。,過程中有特殊原因的變差,,何謂“ 6σ（Six Sigma）”（4/5）,,● 普通原因與特殊原因的區(qū)別和差異,■ “6σ（Six Sigma）”即意為 “ 6倍標準差 ”，在質(zhì)量上表示每百萬個 產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4。換言之，3希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準相當于 1本書平均每頁出現(xiàn)1.5個錯字；6希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準相當于1個小型圖 書館的所有藏書中，只容許1

26、個錯字。 ◆ 六西格瑪管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理 論和實踐方法。在整個企業(yè)管理過程中，六西格瑪是指每百萬個機 會當中只有3.4個缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及 產(chǎn)品生產(chǎn)的過程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。 六西格瑪管理即要求企業(yè)在整個過程中每百萬個機會中的缺陷率少 于3.4，這對于企業(yè)來說是一個很高的目標。 ◆ 六

27、西格瑪管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的標準，它更代 表著一種全新的管理理念，即要求企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣 做，而且做得很好”的思想觀念，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好， 但是離6西格瑪管理的目標還差得很遠。 ◆ 6希格瑪是一種突破性管理策略。當企業(yè)的經(jīng)營達到6希格瑪?shù)馁|(zhì)量 水平時，過程的操作幾乎將接近完美，不良質(zhì)量的成本降至營業(yè)額 的1％以下，同時能以最短的周

28、期服務(wù)顧客，真正做到顧客滿意。,何謂“ 6σ（Six Sigma）”（5/5）,6σ 質(zhì) 量 水 準,6σ是指在過程平均偏離 ±1.5σ的情況下，在一百萬個零件(機會)中，只有產(chǎn)生3.4個缺點或錯誤。,,過 程 模 型,,,,,,,,,,,,常 態(tài) 曲 線,-4,-3,-2,-1,0,+1,+2,+3,+4,±3σ能力,,,,,規(guī)格下限,,規(guī)格上限,+5,+6,-5,,-6,,,,,,,典型的過程 (理想的),常 態(tài)

29、 曲 線,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-7,-6,-5,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,±4σ能力,63 PPM,DEFECTIVE,,,,,,,典型的過程(實際的),THE NORMAL CURVE (WITH 1.5 SIGMA SHIFTS),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-7,-6,-5,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,±4σ能力,,6210 P

30、PM,DEFECTIVE,,,,,,,6? 過 程 (理想的),常 態(tài) 曲 線,,,,,,,,,,,,,,,,,,-7,-6,-5,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,±6σ能力,,,2 PPB,DEFECTIVE,,,,,,,,,6? 過程 (實際的),THE NORMAL CURVE (WITH 1.5 SIGMA SHIFTS),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-7,-6,-5,-4,-3

31、,-2,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,±6σ能力,,,3.4 PPM,DEFECTIVE,,,,,,,達到堅韌性(Robust),在6?過程中，即使過程發(fā)生偏移也不會制造出不良品。,,,,,,,,,,,-2s,m,+2s,,,,,,-3s,+3s,-4s,+4s,,,,,-5s,+5s,-6s,+6s,USL,LSL,Cp = 1.00,Cp = 1.33,Cp = 1.67,Cp = 2.00,,,,,,,,,,30

32、8,540 ppm,,,,,,,,,66807 ppm,,,,,,,,,6210 ppm,233 ppm,,,,,,,,,3.4 ppm,,,,,,,,,,企業(yè)實施 6σ管理的目的,企業(yè)實施 6σ管理的最終目的：經(jīng)由設(shè)計并監(jiān)控過程日常操作，將可能的失誤減少到最低限度，使企業(yè)可以做到：質(zhì)量與效率最高、成本最低、過程的周期最短、利潤貢獻最大、全方位顧客滿意。1.真心以顧客為尊；2.管理依數(shù)據(jù)、資料和事實而更新；3.過程為重，管理

33、和改進；4.主動管理；5.協(xié)力合作無界限；6.追逐完美，容忍失敗。,企業(yè)實施 6? 的效益（1/4）,■ 任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值， 如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。 6西格瑪管理是能給企業(yè)帶來多方面切實收益的管理模式。 ■ 6西格瑪管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化 的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及 可觀的收益。

34、 ● 一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分： 1、市場占有率的提高； 2、顧客滿意率的提升； 3、營運成本的降低； 4、產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短； 5、缺陷率的降低； 6、產(chǎn)品開發(fā)加快； 7、企業(yè)文化的改變等等。,企業(yè)實施 6? 的效益（2/4）,■ 6? 管理為企業(yè)減少過程的變差或缺陷，降低成本與 生產(chǎn)周期，提供了系統(tǒng)化的方法，使 “更高、更快、

35、 更強” 的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實。 （1） 提高顧客滿意度； （2） 增加市場占有率； （3） 降低缺陷率； （4） 降低成本； （5） 降低生產(chǎn)周期； （6） 加快產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)； （7） 提高投資回報率。,◆ 企業(yè)如果能夠適時導入6希格瑪管理的手法，將會產(chǎn)生如下作用 和效益： （1） 將不良質(zhì)量成本降低，利潤率將大幅提高。 （2） 無須在進行裁員或減薪，還可以加薪以鼓舞員工士氣。

36、 （3） 由于成本降低，不懼同行業(yè)的殺價競爭。◆ 根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個3西格瑪企業(yè)組織 其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，即 每年可以獲得以下收益：利潤率增加20%；產(chǎn)能提高12-18%；雇 員減少12%；資本投入減少10%-30%，而且直至提升到4.8西格瑪。 企業(yè)均無須大的資本投入，當達到4.8西格瑪時，再提高到6西格 瑪則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力

37、已大幅提高，市場占有 率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。,企業(yè)實施 6? 的效益（3/4）,◆ 六西格瑪管理是下列三位一體綜合能力管理的體現(xiàn)， 即統(tǒng)計度量、管理戰(zhàn)略和質(zhì)量文化。通過統(tǒng)計度量 質(zhì)量水平可以使我們了解產(chǎn)品、服務(wù)或過程的真實 水平；通過這種新的管理戰(zhàn)略，在高層領(lǐng)導下，發(fā) 起質(zhì)量創(chuàng)新并使顧客全面滿意；六西格瑪管理同時 也是一種質(zhì)量文化，使得我們能夠在第一次就把事

38、情做對，更好地利用數(shù)據(jù)與信息，同時創(chuàng)造運用團 隊精神來解決關(guān)鍵質(zhì)量問題的氣氛。,企業(yè)實施 6? 的效益（4/4）,6? 管理的特點,6西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑”是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點：1、比以往更廣泛的質(zhì)量視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面，包括：符合顧客關(guān)于 性能與可靠性的要求、滿足交付要求

39、（如：交付時間和批量等）、為顧客提供最 大的價值。2、通過改進上述方面，提高企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力，從而提高企業(yè)的競爭力。3、這種革新方法由專業(yè)化的改進過程為核心。針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專 業(yè)化的改進過程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過程改進DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計SSDP 流程等。4、在實施上由“盟主”（Champion）、“碩士級黑帶”（MBB）、“黑帶”（BB）、“綠帶” （GB）等經(jīng)過培訓職責明確的人

40、員作為組織保障。5、這種革新方法強調(diào)定量方法/工具的運用，強調(diào)對顧客需求及其滿意程度的詳盡 定義與量化表述，每一階段都有明確的目標并由相應(yīng)的工具或方法輔助實施。6、通過確定和實施6西格瑪項目，完成過程改進項目。每一個項目的完成時間在3－ 6個月。7、明確規(guī)定成功的標準及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵。,1、高層管理層的積極領(lǐng)導與影響；2、實施專業(yè)化的改進過程方法（DMAIC等）； 3、構(gòu)建組織保障與基礎(chǔ)（盟主

41、、碩士級黑帶、黑帶、綠帶與 6西格瑪項目小組的培訓與授權(quán)）；4、選擇影響顧客滿意和經(jīng)營業(yè)績的核心過程作為改進項目；5、清楚地規(guī)定6西格瑪項目的目標與成功的標準；6、在較短的時間內(nèi)完成6西格瑪改進項目（3個月-6個月）； 7、有效地應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)；8、獲得底線結(jié)果；9、改變企業(yè)文化氛圍，使6西格瑪?shù)睦砟畛蔀槠髽I(yè)的核心價 值觀。,企業(yè)實施6西格瑪管理的成功因素,不論是工廠、辦公室或是服務(wù)部門，只要具備下列條件的都

42、可嘗試引入“六西格瑪管理”：⑴、已經(jīng)奠定了傳統(tǒng)管理（主要內(nèi)容為勞動紀律和工藝紀律）堅實的基礎(chǔ)；⑵、已經(jīng)認真通過ISO 9000等的認證，取得合格證書；⑶、已經(jīng)成功推行了SPC（統(tǒng)計過程控制）與SPD（統(tǒng)計過程診斷）或其他統(tǒng)計 方法，且其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量目前至少已經(jīng)達到三西格瑪水平（相當于 66807 DPMO， 參見表1-2）；即已受過一定的科學訓練； ⑷、第一把手及其高層領(lǐng)導對于六西格瑪有足夠的認識并有堅定的

43、決心（而不 是只在口頭上）加以推廣；⑸、具有可擔任六西格瑪過程負責人和碩士級黑帶（Master Black belt,或稱 六西格瑪教練）的人才（即骨干中的骨干）；⑹、具有足夠啟動六西格瑪活動的資金。 對于不具備上述條件的企業(yè)，如果硬要把六西格瑪管理作為長遠奮斗的 目標從表面上看似乎也未嘗不可。但是應(yīng)該注意，如果目標與現(xiàn)實相差過遠， 這樣做容易使得推行“六西格瑪管理”的活動沖擊該企業(yè)本

44、應(yīng)該進行的基礎(chǔ)工 作，結(jié)果使得二者都成為“夾生飯”，欲速反而不達，這點是不能不防止的。,企業(yè)實施6西格瑪管理應(yīng)具備的條件,6? 對質(zhì)量的沖擊,■ 從Six Sigma 的供應(yīng)商可獲得什么？ ◆ 25年發(fā)生一次錯誤的藥品處方； ◆ 100年發(fā)生3次新生兒被醫(yī)生或護士掉落； ◆ 16年發(fā)生一桶的飲用水不安全； ◆ 100年內(nèi)電話或電視短訊少于6秒； ◆ 10年內(nèi)美國所有機場共發(fā)生一次著陸時間過 長

45、和過短； ◆ 20年內(nèi)發(fā)生一次錯誤的外科手術(shù)； ◆ 每年的信件中只遺失35件。,,6? 管理中不同的名稱（1/8）,■ 六個標準差質(zhì)量 (Six sigma Quality，簡稱6σ) ： 對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，可用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對目標值 偏離程度（如下圖所示），6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只 占規(guī)格限的一半。對顧客要求符合。,,◆ 假如一件有100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)。這四個

46、廠家的 質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們 交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是10件、5364件、9970件、9997件。在這種 情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍、4σ質(zhì)量的1.86倍。不僅如此， 6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件 產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。換句話說，有6645件產(chǎn)品中有6處以上的零部 件是經(jīng)過返工或補充生產(chǎn)處理的。,6

47、? 管理中的術(shù)語和定義（2/8）,圖2：西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系,6? 管理中中的術(shù)語和定義（3/8）,■ 質(zhì)量提升計劃 (Quality Improvement Program，簡稱QIP)，有些公司則稱為QIT。■ 統(tǒng)計質(zhì)量控制(Statistical Quality Control，簡稱 SQC)■ 統(tǒng)計過程控制（Statistical Process Control）： 使用諸如控制圖等統(tǒng)計技術(shù)來分析過程或其輸出

48、，以便采取適當?shù)拇胧?為達到并保持統(tǒng)計控制狀態(tài)從而提高或改進過程能力。 ■ 試驗設(shè)計（DOE）： 指有計劃地在某種條件下進行實驗從而去獲得能預測某種現(xiàn)象的統(tǒng)計資 料，并且通過分析實驗結(jié)果，從該現(xiàn)象中歸納出普遍性及再現(xiàn)性規(guī)則的 一種有效方法。一項設(shè)計的試驗是一個試驗或試驗序列，試驗中根據(jù)描 述的設(shè)計矩陣系統(tǒng)化地改變潛在影響過程的變量。 ◆ 所關(guān)注的反應(yīng)在以下幾種情況下評價： 1）、在試驗的

49、變量中，確定顯著影響的變量； 2）、把變量等級所代表的整個范圍的影響定量； 3）、對過程中起作用的原因的性質(zhì)獲得較好的理解； 4）、比較影響和相互作用。 ◆ 試驗設(shè)計的代表性方法包括“傳統(tǒng)”方法和“田口”方法。,6? 管理中的術(shù)語和定義（4/8）,■ 質(zhì)量功能展開（Quality Function Deployment, 簡稱QFD ）： 是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用這種方法把顧客的要求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)

50、品每一個階段 （開發(fā)和生產(chǎn)）適當?shù)募夹g(shù)要求。是用來輔助產(chǎn)品開發(fā)利用設(shè)計的一種 工具，是一種直觀的、強有力的計劃方法，就是把形成質(zhì)量的各功能按 各個階段、步驟（包括研究與開發(fā)、工藝設(shè)計、加工制造、市場開發(fā)、 銷售等）詳細地予以展開。 ■ 潛在的失效模式及后果分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis ，簡稱FMEA）： 指一組系統(tǒng)化的活動，其目的在：

51、1）找出、評價產(chǎn)品/過程中潛在的失 效及其后果；2）找到能夠避免或減少這些潛在失效發(fā)生的措施；3）書 面總結(jié)以上過程，并使其文件化。為確保顧客滿意，F(xiàn)MEA是對設(shè)計過程 的完善。 ◆ FMEA分為：SFMEA、DFMEA、PFMEA ?！?回歸分析： 指確定兩個或多個變量間數(shù)字關(guān)系的一種計算。,■ 常態(tài)分配（亦稱常態(tài)分布或正態(tài)分布）： 一種用于計量型數(shù)據(jù)的、連續(xù)的、對稱的鐘形頻率分布。它是計量型數(shù)

52、 據(jù)用控制圖的基礎(chǔ)，當一組測量數(shù)據(jù)服從常態(tài)分配（正態(tài)分布）時，有 大約68.26%的測量值落在平均值處正負一個標準差的區(qū)間內(nèi)，大約 95.44%的測量值將落在平均值處正負兩個標準差的區(qū)間內(nèi)，大約99.73% 的測量值將落在平均值處正負三個標準差的區(qū)間內(nèi)。這些百分數(shù)是控制 界限或控制圖分析的基礎(chǔ)（因為即使整個輸出的全部數(shù)據(jù)不服從常態(tài)分 配，但其子組平均值趨向于正態(tài)分布），而且是許多過程能力確定的基

53、礎(chǔ)（因為許多工業(yè)過程的輸出服從常態(tài)分配）。,6? 管理中的術(shù)語和定義（5/8）,,■ 計量型數(shù)據(jù)： 指定量的數(shù)據(jù)，可用測量值來分析。例如：用毫米表示的軸承軸頸直 徑、用牛頓表示關(guān)門的力、用百分數(shù)表示電解液的濃度、用牛頓·米表 示緊固件的力矩、X-R圖、X-S、 中位數(shù)、單值和移動極差控制圖等 都用于計量型數(shù)據(jù)。 ■ 計數(shù)型數(shù)據(jù)： 可以用來記錄和分析的定性數(shù)據(jù)。例如：要求的標簽出現(xiàn)、所有要求的

54、 緊固件安裝、經(jīng)費報告中不出現(xiàn)錯誤等特性量即為計數(shù)型數(shù)據(jù)的例子。 其它的例子如一些本來就可測量（即可以作為計量型數(shù)據(jù)處理）只是其 結(jié)果用簡單的“是/否”的形式來記錄，例如：用通過/不通過量具來檢驗 一根軸的直徑的可接受性，或一張圖樣上任何設(shè)計更改的出現(xiàn)，計數(shù)型 數(shù)據(jù)通常以不合格品或不合格的形式收集，它們通過P、np、U和C控制 圖來分析。 ■ 防錯： 為防止不合格產(chǎn)品的制造而進行的產(chǎn)品和制造過程

55、的設(shè)計和開發(fā)。,6? 管理中的術(shù)語和定義（6/8）,,,6? 管理中的術(shù)語和定義（7/8）,■ 控制圖（Control Chart）： 用來表示一個過程特性的圖象，圖上標有根據(jù)那個特性收集到的一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 如一條中心線、一條或兩條控制限，它能減少I類錯誤和Ⅱ類錯誤的凈經(jīng)濟損失。 它有兩個基本的用途：一是用來判定一個過程是否一直受統(tǒng)計控制；二是用來幫 助過程保持受控狀態(tài)。亦即指附有控制界限的圖表，用以描述樣本數(shù)據(jù)

56、與界限比 較。若數(shù)據(jù)超出界限或出現(xiàn)“鏈”及非隨機圖形，表示過程存在特殊原因變差，則 應(yīng)采用適當?shù)拇胧┘右韵?◆ 控制圖是一種以實際產(chǎn)品質(zhì)量特性與依過去經(jīng)驗所研制之制（過）程能力的控 制界限比較，而以時間順序用圖形來表示的統(tǒng)計分析的方法。 ◆ 控制圖是于1924年由美國品管大師修哈特(W.A.Shewhart)博士所發(fā)明。其主 要定義是：[一種以實際產(chǎn)品質(zhì)量特性與依過去經(jīng)驗所研判的過程能

57、力的控制 界限比較,而以時間順序表示出來的圖形]。 ■ 直方圖（Histogram、又稱柱狀圖）： 將所收集的測定特性值或結(jié)果值，分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi) 所測定的特性值或結(jié)果值依所出現(xiàn)的次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來的圖形， 稱為直方圖。亦即指用來對特征數(shù)據(jù)進行分級整理，將雜亂無章的資料，解析出 其規(guī)律性，以得出其分布特征的統(tǒng)計分析的方法。,■ 柏拉圖（Pareto Diagra

58、m，又稱排列圖或ABC圖或ABC分析法）： 一種用于解決問題的簡單工具，按照對成本或總變差的影響程度對各種潛在的有 問題區(qū)域或變差源根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良項目、不良 發(fā)生的位置等不同區(qū)分標準而有系統(tǒng)地加以整理、分類、計算出各項目別所產(chǎn)生 的數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額等）及所占的比例，再依照其大小順序排列，再加 上累積值的圖形所采用的統(tǒng)計分析的方法稱為柏拉圖。一般情況下，大多數(shù)的成

59、本（或變差）是由于少量原因造成的，所以解決問題的精力最好優(yōu)先集中在少量 關(guān)鍵的原因上，而暫時忽視多數(shù)不重要的原因。 ◆ 柏拉圖是美國品管大師裘蘭博士（Joseph Juran）將勞倫茲曲線（美國經(jīng)濟學 者M . O . Lorenz）運用于品管上,同時創(chuàng)造出“Vital Few Trivial Many” （重要的少數(shù)、鎖細的多數(shù)）的見解，并利用意大利經(jīng)濟學家柏拉圖 （V . Pareto）的

60、統(tǒng)計圖加以延伸所創(chuàng)造出來的。 ■ 特性要因分析圖（Characteristic Diagram ，又稱石川圖或魚骨圖或因果圖）： 一種用于解決單個問題的簡單工具，它對各種過程要素采用圖形描述來分析過程 可能的變差源，指將造成某項結(jié)果的眾多原因，以有系統(tǒng)的方式來表達結(jié)果（特 性）與原因之間的關(guān)系圖表。 ◆ 某項結(jié)果之形成，必定有其原因，應(yīng)設(shè)法利用圖解法找出其原因來，這個概 念是由日本品管大師

61、石川馨博士提出的。 ◆ 特性要因圖是利用 5 M + 1 E：人員（Man）、機器（Machine）、材料 （Material）、方法（Method ）、測量（measure）環(huán)境（Environment）等 五大類加以分析及應(yīng)用的。,6? 管理中的術(shù)語和定義（8/8）,6σ的幾何學,,策略性6σ的兩個構(gòu)造面,6σ,策略面,經(jīng)營策略,經(jīng)營管理層的驅(qū)動,專案/項目的選擇,資源的配置(人員、工具、資金),減少

62、費用支出,,資 源,COPQ,RTY,DPMOσ level,Cp/Cpk,Pp/Ppk,問題解決的統(tǒng)計方法,．顧客關(guān)心,Yes．績效提升,Yes,,,,,,,,,,,,縮短循環(huán)時間,降低不良率,,,,,,,,提高獲利率,,,,,測量面,,,,,,,,,,,策略性 6σ：結(jié)合經(jīng)營智慧與統(tǒng)計方法，持續(xù)改進組織的 效率與效能，創(chuàng)造價值鏈上雙贏得局面。,,,6? 的關(guān)鍵,缺點下降,,6? 的達成途徑,愿景

63、 → 6? 企業(yè)　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　策略 → 過程突破　　 　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　戰(zhàn)術(shù) → 運用適當?shù)墓ぞ吆头椒?DMAIC 流程是“6西格瑪管理”中用于過程革新的方法。每一個字母代表了一個工作階段，它們分別是： ? D－定義階段（Define phase ）： 質(zhì)量的標準源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認為的質(zhì)量關(guān)鍵點，

64、并將顧客的要 求轉(zhuǎn)化為可測量的指標。應(yīng)更多的關(guān)注顧客的潛在需求和期望。 ? M－測量階段（Measure phase）： 開展“6西格瑪項目”是為了減少過程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說話，在明確改進的方 向后，要組織項目小組成員討論存在的問題或缺陷；尋找可測量的過程輸出變量Y； 確認測量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過程能力或缺陷率；由黑帶評估、 確認影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。測量數(shù)據(jù)一定要可靠。 ? A－分析階

65、段（Analysis phase）： 黑帶組織項目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時間、地點及產(chǎn)生的原因；運用 統(tǒng)計技術(shù)確定影響變量Y的潛在因素X1、X2、… Xn。 ? I－改進階段（Improve phase）： 黑帶組織項目小組成員對改進X1、X2、X3…Xn各因素逐項研討，運用DOE和回歸分 析等方法，分析改進方案；提出改進方案及實施計劃。 ? C－控制階段（Control phase）： 黑帶組織項目小組

66、成員確定在新的水平下的控制方案。并應(yīng)用SPC統(tǒng)計技術(shù)以及建 立崗位管理規(guī)范，永久維持其改進結(jié)果。,6? 的改善模式（DMAIC）,,D－定義階段（Define phase ）,質(zhì)量的標準源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認為的質(zhì)量關(guān)鍵點，并將顧客的要求轉(zhuǎn)化為可測量的指標。應(yīng)更多的關(guān)注顧客的潛在需求和期望?！?重點：定義項目的目的、范圍并了解過程和顧客的背景，界定核心流程 和關(guān)鍵顧客，找出 CTQ?！?要求通過本階

67、段得出下列結(jié)果： ? 對于所要求的改進及其如何度量有清晰的描述。 ? 應(yīng)用圖表將本過程高水平地描述出來。 ? 列出用戶認為重要的事項?！?使用的工具和方法： ? SWOT－競爭優(yōu)勢分析 ? QFD－質(zhì)量功能展開 ? VOC－顧客的聲音,M－測量階段（Measure phase）,開展“6西格瑪項目”是為了減少過程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說話，在明確改進的方向后，要組織項目小組成員討論存在的問題或缺陷；

68、尋找可測量的過程輸出變量Y；確認測量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過程能力或缺陷率；由黑帶評估、確認影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。測量數(shù)據(jù)一定要可靠。■ 重點：收集當前情況的信息，建立測量基準，了解現(xiàn)況和缺失?！?要求通過本階段得出下列結(jié)果： ? 確認問題發(fā)生的數(shù)據(jù)。 ? 當前過程西格瑪水平的基線數(shù)據(jù)。 ? 對于問題更細致的描述。 ■ 使用的工具和方法： ? MSA－測量系統(tǒng)分析 ? FME

69、A（SFMEA、DFMEA、PFMEA）－失效模式及后果分析 ? 柏拉圖,,A－分析階段（Analysis phase）,黑帶組織項目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時間、地點及產(chǎn)生的原因；運用統(tǒng)計技術(shù)確定影響變量Y的潛在因素X1、X2、… Xn?！?重點：診斷、探究缺失發(fā)生的根本原因，并用數(shù)據(jù)加以 確認。 ■ 要求通過本階段得出下列結(jié)果： ? 提出診斷的理論并加以驗證。 ■ 使用的工具和方法：