ha-渤海財(cái)險績效管理方案-人力資源人員宣講材料-20071008-dist

1、,,渤海財(cái)險績效管理（培訓(xùn)宣講材料）,主要內(nèi)容,渤海財(cái)險績效管理目的渤海財(cái)險績效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)渤海財(cái)險績效管理流程介紹績效激勵及結(jié)果應(yīng)用,戰(zhàn)略實(shí)施：高層不得不思考的問題,將績效管理變成企業(yè)競爭優(yōu)勢,與績效管理相關(guān)的工作：目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)溝通、人員配置等等（與經(jīng)營業(yè)務(wù)回報有密切的關(guān)系）,渤海財(cái)險的績效管理目的,戰(zhàn)略傳導(dǎo)：通過有效的績效管理，使公司總體目標(biāo)和任務(wù)得以層層分解落實(shí)，并通過促使各級公司、部門和員工在計(jì)劃期內(nèi)實(shí)現(xiàn)自己的分項(xiàng)目標(biāo)

2、和任務(wù)，來保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成。建立績效的企業(yè)文化：激勵、吸引和留住優(yōu)秀人才，建立高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，為員工提供發(fā)展機(jī)會和空間，建立高績效的企業(yè)文化。提升企業(yè)管理水平：推動建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，管理制度化，提高公司和個人的工作效率，提高公司的整體管理水平，提升企業(yè)市場競爭力,不同企業(yè)發(fā)展階段對于績效管理的不同要求,績效管理與績效考核有什么不同？,從控制型轉(zhuǎn)向得到員工的承諾，推動自我管理,,從控制,到承諾,著眼點(diǎn),重點(diǎn)放在過

3、去的業(yè)績,重點(diǎn)放在如何規(guī)劃未來的業(yè)績,,,,,,,,,,,,目標(biāo),主要通過“胡蘿卜加大棒”,政策來提高績效,主要通過指導(dǎo)、反饋和鼓勵自我學(xué)習(xí)和發(fā)展來提高績效,,,,,,,,,,,,,管理人員的角色,對員工過去的工作表現(xiàn)作出評判,指引方向和目標(biāo)；指導(dǎo)、幫助、溝通和反饋；在允許的范圍內(nèi)積極授權(quán),,,,,,,,,,,,,員工的角色,被動的/反作用的防衛(wèi)性的行為,在學(xué)習(xí)和發(fā)展過程中表現(xiàn)積極主動的行為,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

4、,,績效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié),績效管理組織機(jī)制及角色分工,績效計(jì)劃制定,,,渤海財(cái)險公司目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),部門目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),年度經(jīng)營計(jì)劃,個人年度績效計(jì)劃,關(guān)鍵指標(biāo)1,關(guān)鍵指標(biāo)2,關(guān)鍵指標(biāo)4,,,,,關(guān)鍵指標(biāo)3,,,,,,,,,,,月度計(jì)劃1,月度計(jì)劃2,月度計(jì)劃3,,年度績效計(jì)劃制定并分解到月度計(jì)劃,渤海財(cái)險關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)原理,指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路是從公司目標(biāo)和策略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各部門和崗位，從而把崗位目

5、標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。,,部門關(guān)鍵績效指標(biāo),部門的目標(biāo)和策略,部門關(guān)鍵成功因素,實(shí)施和控制,崗位關(guān)鍵績效指標(biāo),,,,,,部門,公司,崗位,,實(shí)施和控制,公司目標(biāo)和策略,公司關(guān)鍵成功因素,公司關(guān)鍵績效指標(biāo),,,,明確公司戰(zhàn)略目標(biāo),確定要實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？,如何實(shí)施？,部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？,公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)

6、鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？,確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,如何實(shí)施？,組織績效目標(biāo)分解,SAMPLE,角色劃分意義,保費(fèi)收入,車險保費(fèi)收入,責(zé)任險保費(fèi)收入,企財(cái)險保費(fèi)收入,,績效目標(biāo)分解-按照產(chǎn)品分,SAMPLE,保費(fèi)收入額,華東區(qū)保費(fèi)收入,華南區(qū)保費(fèi)收入,華北區(qū)保費(fèi)收入,,績效目標(biāo)分解-按照區(qū)域分,SAMPLE,業(yè)務(wù)收入額,集團(tuán)客戶保費(fèi)收入,個人客戶保費(fèi)

7、收入,,績效目標(biāo)分解-按照客戶分(規(guī)模、行業(yè)),SAMPLE,人均保費(fèi)收入,保費(fèi)收入額,員工總數(shù),,績效目標(biāo)分解-按照計(jì)算公式分,SAMPLE,資產(chǎn)質(zhì)量和償付能力提升,賠付率,退保率,,績效目標(biāo)分解-按關(guān)鍵影響因素分,保費(fèi)收入變化率,SAMPLE,目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——指標(biāo)值,方法：根據(jù)加總的方法分解推算下級的指標(biāo)值與歷史數(shù)據(jù)比照與市場比照考慮產(chǎn)品／地域等差異數(shù)據(jù)的可獲得性重要原則：強(qiáng)制性的自上而下增長性外部比照有挑

8、戰(zhàn)性,目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——確定指標(biāo)的權(quán)重,方法：根據(jù)對組織戰(zhàn)略的重要程度根據(jù)個人對結(jié)果的影響程度重要原則：各指標(biāo)權(quán)重之和 = 100%每個績效指標(biāo)的權(quán)重通常不高于30%或不低于5%權(quán)重差異通常取5%的整數(shù)倍,目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——檢查目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性,方法：縱向比較橫向比較重要原則：∑(下屬承擔(dān)的目標(biāo)) + 自己需要直接承擔(dān)的目標(biāo)≥ ∑ 部門平衡計(jì)分卡目標(biāo),,,目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——支持目標(biāo)完成的行動計(jì)劃,需要

9、與下屬討論的問題：你知道如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)嗎？你有什么計(jì)劃？是否有足夠的資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？需要什么培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目？有什么潛在的障礙？如何克服？具體時間表？什么時候進(jìn)行回顧？重要原則：溝通的雙向性關(guān)鍵在于獲得下屬的承諾,目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——設(shè)定“聰明的”目標(biāo),Specific 具體的對應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)明白精確的概括Measurable 可衡量的可用具體的、可觀察的標(biāo)準(zhǔn)來衡量目標(biāo)成果Attainable 可實(shí)現(xiàn)在成本、時間等方

10、面該目標(biāo)是可行的Relevant 相關(guān)的與公司目標(biāo)及部門目標(biāo)有明確聯(lián)系Time & Resource limited 有時間和資源限制包括特定的完成時間表\條件限制,目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——“聰明的”目標(biāo),“不聰明的”目標(biāo)：“我要成為一名員工心目中的好管理人員?！?“聰明的”目標(biāo)“截至本財(cái)政年度年底，完成所管理的全部員工的績效管理程序?！?目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——討論：,練習(xí)—— 哪一個是“聰明的”目標(biāo)？在2005年年底之

11、前，開發(fā)并實(shí)施安全制度，以降低25%的事故(以2004年全年事故次數(shù)為基準(zhǔn))實(shí)現(xiàn)我的經(jīng)理制定的預(yù)算2005年年底之前使用新的報告系統(tǒng)同全年相比，提高客戶滿意度,績效實(shí)施與輔導(dǎo),以月度為績效溝通周期，上級需要和被考核者進(jìn)行面對面績效計(jì)劃實(shí)施過程中的正式溝通，并做好績效備忘錄，作為季度績效考核的依據(jù)。,溝通與個人績效之間的聯(lián)系,對績效影響力最大兩個因素(企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)委員會調(diào)研，2002)管理者協(xié)助員工尋找工作中所存在的問題的解決方法管

12、理者認(rèn)可員工取得的成績，并給予獎勵,績效溝通中應(yīng)該注意,維護(hù)員工的自尊心真誠地告訴員工他們哪些做得好給予建設(shè)性意見誠實(shí)保證溝通是即時的具有同情心，讓員工知道你理解員工的感情并了解他們?yōu)槭裁从心菢拥母杏X,在績效溝通時，如果...,員工堅(jiān)決不同意我的反饋怎么辦？注意傾聽員工的反應(yīng)詢問：“哪些地方您不同意？”回答：“讓我告訴您我所觀察到的事情。請幫助我理解您的觀點(diǎn)?！迸c其他員工確認(rèn)事實(shí)努力尋找解決辦法，而不是維護(hù)您的權(quán)威,

13、在績效溝通時，如果...,員工對評估的內(nèi)容與我發(fā)生爭執(zhí)怎么辦？冷靜回答：“我不想與您爭吵，我們能不能坐下來冷靜地討論，以便我了解您的想法？”討論解決問題的辦法：什么才是看起來合理的解決辦法？拒絕被辱罵：建議表達(dá)憤怒的基本規(guī)則安排在雙方都冷靜的時間繼續(xù)討論建議員工書面說明其對事實(shí)的看法,在績效溝通時，如果...,員工開始哭泣怎么辦？不要驚慌不要急著說什么，可以沉默片刻遞上面巾紙員工平靜下來后，詢問其是否愿意談?wù)劙l(fā)生了什

14、么事？讓員工休息片刻不要因?yàn)閱T工的哭泣而改變事情的性質(zhì),在績效溝通時，如果...,員工沒有任何反應(yīng)怎么辦？鼓勵員工表達(dá)看法：“我很想聽聽你的看法，能不能談?wù)勀愕母杏X或想法？”與員工一起驗(yàn)證你所觀察到信息向員工說明談話的目的回顧員工過去的表現(xiàn)與行為，進(jìn)行對比、分析原因引起員工感興趣的話題尋找其它溝通渠道(書面溝通、其他上級領(lǐng)導(dǎo)),在績效溝通時，如果...,員工將績效問題歸咎于你的管理不善或缺乏支持怎么辦？不要立即反駁！

15、探討事實(shí)，確定員工所說的有多少是真實(shí)的嘗試?yán)斫鈫T工對你的期望重新解釋共同制定的目標(biāo)，回顧績效問題，給予具體明確的例子重新審視你對員工能力的期望和評估，明確自己在做什么坦誠有助于贏得尊重，建立信任,績效評估意味著什么?,一個正式的機(jī)會:確認(rèn)員工是否處于達(dá)成績效目標(biāo)的正確路徑上提供專項(xiàng)的績效溝通評估基于商業(yè)情況，績效目標(biāo)是否需要作出調(diào)整體現(xiàn)你幫助員工實(shí)現(xiàn)成功的承諾和支持,在進(jìn)行績效評估會議之前 …,自問是否擁有足夠的有關(guān)該

16、員工績效的信息？如果沒有，哪里獲得？我是否明確員工的目標(biāo)？及其完成情況？員工的強(qiáng)項(xiàng)在哪？弱點(diǎn)（需要進(jìn)一步提高的方面）？整體印象？是否清楚地了解員工的工作成果？是否能夠清楚地進(jìn)行傳達(dá)？員工可能會有什么樣的問題？我是否能夠回答或提供幫助？會議預(yù)期達(dá)成什么結(jié)果？,績效評估周期,注：目前采用月度績效回顧，季度為周期進(jìn)行考核，不發(fā)放獎金年中和年終進(jìn)行總評，發(fā)放獎金年中獎金占年度獎金總額的30％,績效評估關(guān)系,部門業(yè)績評估結(jié)果,部

17、門業(yè)績根據(jù)部門業(yè)績評分結(jié)果按照強(qiáng)制性比例分布得出。強(qiáng)制性比例為：,打分注意事項(xiàng),首期效應(yīng)與近期效應(yīng)集中趨勢過于寬松假設(shè)暈輪效應(yīng)錯誤對比已有偏見與我相似（預(yù)測）邏輯錯誤 帥男/美女現(xiàn)象！,員工考核等級和獎金系數(shù),*在績效管理導(dǎo)入期，建議C等員工的獎金系數(shù)不要為0，充分考慮激勵與保障的平衡作用，但是當(dāng)績效管理體系建立并穩(wěn)定運(yùn)行之后，獎金系數(shù)可以酌情考慮回歸為0。,部門業(yè)績與員工個人業(yè)績等級關(guān)系,注：為避免績效打分趨同的情

18、況，即若員工的績效成績相同且無法排入同一績效等級，則按照就低的原則，全部排入較低的績效等級。部門總經(jīng)理考核等級等同部門考核等級部門副總經(jīng)理和總助考核等級由部門總經(jīng)理建議，公司分管副總經(jīng)理審核，其等級原則不能超過部門總經(jīng)理績效考核等級,標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布比例,部門業(yè)績與員工個人業(yè)績等級關(guān)系,員工個人獎金計(jì)算舉例,個人目標(biāo)獎金,個人績效獎金系數(shù),公司業(yè)績調(diào)節(jié)系數(shù),X,X,=,目標(biāo)獎金：即按照薪酬級別所決定的員工目標(biāo)浮動獎金數(shù)比如A員工半

19、年目標(biāo)浮動獎金為6000元個人績效獎金系數(shù)：即經(jīng)過強(qiáng)制比例排序后確定的個人績效獎金系數(shù)比如A員工績效考核成績?yōu)锳，則對應(yīng)獎金系數(shù)為1.0公司業(yè)績調(diào)節(jié)系數(shù)：反映績效管理周期內(nèi)公司整體業(yè)績的完成情況（集中反映為1-2個核心指標(biāo)）公司業(yè)績調(diào)節(jié)系數(shù)＝ 實(shí)際業(yè)績完成情況/目標(biāo)業(yè)績完成情況，或公司業(yè)績調(diào)節(jié)系數(shù)＝公司當(dāng)期實(shí)際提取的獎金總額/Σ（員工目標(biāo)獎金×個人績效獎金系數(shù)）,員工獎金,公司業(yè)績調(diào)節(jié)系數(shù),注：本機(jī)制僅供參考并有待結(jié)

20、合渤海財(cái)險的實(shí)際調(diào)整，如超額部分采用分段遞增線性；具體操作方式請見總經(jīng)理工作室相關(guān)規(guī)定,假設(shè)公司業(yè)績指標(biāo)為：公司保費(fèi)增長率公司保費(fèi)增長率指標(biāo)與公司業(yè)績調(diào)節(jié)系數(shù)關(guān)系為右圖顯示情形一：公司期初確定公司保費(fèi)增長率指標(biāo)為35％，實(shí)際完成情況也是35％，則公司業(yè)績調(diào)節(jié)系數(shù)為1.0員工A獎金＝6000*1.0*1.0情形二：公司期初確定公司保費(fèi)增長率指標(biāo)為35％，實(shí)際完成情況是40％，則公司業(yè)績調(diào)節(jié)系數(shù)為1.3員工A獎金＝6000*1.0

21、*1.3,,,,,,,,,,0,公司保費(fèi)增長率,示意圖,獎金分配總體機(jī)制-流程,注：現(xiàn)階段暫不考慮包括長期激勵方案,績效評估結(jié)果運(yùn)用,,,C: 發(fā)出警告、進(jìn)行指導(dǎo)、調(diào)整職位,D: 監(jiān)督改進(jìn)、自己退出,B: 計(jì)劃調(diào)整職位,B: 職位暫時不動，加強(qiáng)薪酬管理和培養(yǎng)開發(fā),A：做好本職工作，有針對性地提高能力,A+: 制定全面的獎勵與培養(yǎng)開發(fā)計(jì)劃,A: 確定新的績效與發(fā)展目標(biāo),低,中,高,低,中,高,,最優(yōu)秀的<10%的員工,最差