淺議商業(yè)銀行成本控制

1、淺議商業(yè)銀行成本控制淺議商業(yè)銀行成本控制摘要文章簡述了商業(yè)銀行成本控制的意義，分析了商業(yè)銀行成本控制現(xiàn)狀和問題，并給出了相應的對策。關鍵詞商業(yè)銀行成本成本控制1成本管理現(xiàn)狀及存在問題1.1成本自我約束機制不靈敏由于商業(yè)銀行至今還沒有徹底解決“大鍋飯”問題，成本的高低尚未與單位和個人的責權利真正掛鉤，對成本約束機制的調(diào)節(jié)作用反應較遲鈍。在這種情況下，發(fā)展業(yè)務不計成本就成為制約商業(yè)銀行盈利的重要因素，主要表現(xiàn)為:組織存款求量不求質(zhì)，籌資成本

2、加大；金融機構之間競爭無序，投入增加；內(nèi)部資金占用偏大，臨時性、過渡性科目缺乏有效控制；上網(wǎng)點、增人員存有盲目性；固定資產(chǎn)購建結構不合理，分布不均衡，投資過大，增加了折舊和各項費用支出。1.2成本控制手段落后一是成本管理松懈。由于各行未建立起成本的自我約束機制，加之監(jiān)控措施不到位，一些成本控制指標在許多行都是形同虛設。二是成本控制項目不夠全面。目前的控制重點主要是業(yè)務管理費用，采用硬性指標、限額控制手段，與基層行經(jīng)營的實際需求有一定差距

3、，往往出現(xiàn)費用總額超支而正常業(yè)務費用無著落的問題。三是控制手段較分散，未設立集中統(tǒng)一的成本控制機構，單項控制制度出自各個管理部門，有的甚至交叉重疊、相互矛盾，沒有形成一套完整、科學、切實可行的控制體系。1.3成本核算失真會計資料的準確性、真實性是會計學科的生命，但在實際工作中真實性原則執(zhí)行得卻不盡人意，其中主要的就是成本核算失真。主要表現(xiàn)為：一是違反財經(jīng)規(guī)章，隨意列支成本，如高息吸存、虛列利息支出挪作他用等。二是有的行突破限額，采用掛賬

4、方式超支費用，雖然會計報表上反映的費用金額符合指標要求，但實際掛賬的費用卻越滾越大，經(jīng)營壓力也越來越大。三是有的行搞違規(guī)經(jīng)營，在賬外吸存或放貸，設立“賬外賬”、“兩本賬”，這種違規(guī)經(jīng)營缺乏法律保障，一旦失控，給銀行造成的損失極其嚴重。2加強成本控制的基本策略2.1樹立成本控制新觀念商業(yè)銀行員工不但是成本控制的主體，也是成本控制的客體，其成本責任責任層次，實行內(nèi)部分級控制責任制，把成本控制指標分解落實到轄屬行處、專業(yè)部門以及每個職工，做到

5、層層控制，人人控制。上一級責任人要授予下一級責任人一定的管理權限，規(guī)定相應的成本控制責任。每一級責任人對本責任單位的成本狀況負完全責任，以責任完成情況作為考評獎懲的依據(jù)。3.2預測分析制度為了制定正確的成本計劃和決策，必須對成本客觀形成過程進行科學分析、推斷和預見。成本預測分析可采用三種方法:一是因果預測分析法，即從成本指標與其他有關指標之間的規(guī)律性聯(lián)系中進行分析研究。二是趨勢預測分析法，即根據(jù)成本指標過去的、按時間順序排列的數(shù)據(jù)，運用

6、數(shù)學方法進行加工、計算，借以預測未來發(fā)展趨勢，實際上是平移成本控制指標。三是定性分析法，即成本管理部門根據(jù)經(jīng)驗進行分析判斷，提出預測的初步意見，然后通過座談會或集體討論等形式，對預測的初步意見進行修改、補充，并作為成本預測分析的最終依據(jù)。3.3信息反饋制度建立此項制度，是反饋控制原理的要求，是指從已經(jīng)結束的成本控制活動或已經(jīng)取得的工作成果中獲得信息，并根據(jù)這種成本信息采取措施，以便對下一工作過程實施更加有效地控制。各級成本責任中心應按照

7、統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的內(nèi)容、統(tǒng)一的核算方法，逐級建立信息報告制度，定期將成本控制信息匯總反映，并以統(tǒng)計表或書面報告的形式反饋到上一級責任中心。要重點分析成本控制工作的結果，合理安排成本控制階段的資源投入，確保未來的成本控制結果符合標準。3.4激勵約束制度現(xiàn)行商業(yè)銀行的經(jīng)營管理模式并沒有從根本上徹底解決員工吃“大鍋飯”的問題，利益驅動機制的作用還處在一個淺層次狀態(tài)下。在商業(yè)銀行經(jīng)營思想指導下，只有大刀闊斧地進行機構、人員整合，優(yōu)化資源配置，挖

8、掘潛能優(yōu)勢，大力推進以“團結互助、奉獻創(chuàng)新”為核心內(nèi)容的“家園文化”建設等步驟，深化激勵約束機制改革，以激勵先進，鞭策落后，才能真正實現(xiàn)“干部能下能下，人員能進能出”的良性循環(huán)。在此基礎上，按照經(jīng)營效益、經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量以及責任大小、貢獻大小，實行崗位薪酬制，按崗付酬，拉開、拉大員工的收入檔次。合理運用績效工資杠桿，調(diào)節(jié)成本支出，增加貢獻大員工的收入水平，維護或減少一般員工的收入水平，一方面可以留住優(yōu)秀人才，另一方面又可以相對有效地控