激勵制度的是與非諾德斯特姆百貨公司(1)

1、諾徳斯特姆百貨公司：激勵制度的是與非諾徳斯特姆百貨公司：激勵制度的是與非1880年，約翰.W.諾德斯特姆（JohnW.Ndstrom）離開瑞典，坐船到了美國。21年后，帶著從Klondike淘金賺來的13000美元，他在西雅圖開了一家鞋店。今天，當初小鎮(zhèn)上的小鞋店已經成為一個在10多個州里設有100個分店的鞋子和服裝王國。諾徳斯特姆（JohnW.Ndstrom）公司是最成功的百貨商店之一，1995年它的銷售額為39億美元，凈收入為2.0

2、3億美元。20世紀80年代和90年代，公司規(guī)模成倍，從29家分店增加到89家分店，遍布加利福尼亞、東部的維吉尼亞、華盛頓特區(qū)以及最近的新澤西州的Paramus，銷售額和凈收入也都有顯著增長。1995年，公司利潤額增加了45%，銷售額增加了4.4%，職工數(shù)量增長到35000人。除了最近的擴張，Ndstrom百貨公司仍然保留著家族經營的模式。約翰.W.諾德斯特姆孫子們約翰（John）、布魯斯（Bruce）以及吉姆（Jim）都是主席成員，其女

3、婿杰克.麥克米倫（JackMcMillan）成為公司的總裁。Ndstrom百貨公司沒有首席執(zhí)行官，公司為在員工中形成了一種家族傾向而感到自豪，所有的職工都被要求成為有著“Ndstrom特征”的家庭成員。所謂的Ndstrom特征，指的是其他公司沒有提供過的客戶服務，這也許正是Ndstrom百貨公司和其他公司相區(qū)別的地方。在Ndstrom百貨公司，服務是一種藝術形式。商店經常舉行慶祝晚宴和時裝表演，還提供男侍者停車服務，并在每個柜臺的入口處

4、都設立了服務臺，以便滿足顧客的特殊需求。Ndstrom百貨公司，每個商店里都播放著舒緩的樂曲，銷售員們隨時準備著為顧客提供任何服務以取悅顧客。正是這種舒適的購物環(huán)境，使得Ndstrom百貨公司贏得了顧客們的忠誠和感情。例如，在西雅圖，你經常會看到宣稱“我寧愿在Ndstrom百貨公司購物”的標幅。在談到公司的客戶服務傳統(tǒng)時，布魯斯說：“我們公司是從跪在顧客面前的鞋凳上成長起來的，這一點毫不夸張，也很形象地代表了我們公司。如果你愿意，你可以

5、成為一個天生的仆人，這沒有什么錯。我們?yōu)榇烁械阶院?，我相信我們的員工也認為那是我們應該做的?！盢dstrom百貨公司的員工被稱為“Ndstrom”，他們都擁有相同的特征樂觀、充滿野心，但同時也大公無私。Ndstrom百貨公司的主管為我們描述了公司對Ndstrom人服務的期望：“我們的員工確實希望看到顧客們的需要都被滿足。他們都是專家，會在任何事情上，包括禮物的選擇以及衣柜的搭配上幫助你。他們甚至會陪伴你從一個部門轉到另一個部門，直到你找

6、到了你想要的東西。”在Ndstrom百貨公司，每個員工都有私人檔案本，里面記載著每個顧客的情況，以及他們在商店的每筆交易和聯(lián)系方式。不管購買的金額多么的小，顧客們都會收到感謝信。摘要：摘要：諾德斯特姆（Ndstrom）公司是最成功的百貨商店之一，它以優(yōu)質的服務聞名于世，被稱為世界上服務最好的商店，而激勵員工向顧客提供優(yōu)質服務的歸根到底就是其傭金制度。關于其激勵制度，有人將其比喻為一個比賽場地，認為其實一個了不起的體系；但是，工會以及一些

7、員工發(fā)表了不同的看法：壓榨、剝削員工。關鍵詞：關鍵詞：諾德斯特姆激勵制度傭金制度每小時銷售額售員得到的指導信息是從他們的經理那里得到的，而不是從公司上層。正如地區(qū)人事主管茉莉.高（MollgGoe）所說，在Ndstrom，每一個部門經理像一個私人企業(yè)老板一樣經營自己的部門。公司的經理們全權負責評價自己的職工。據(jù)人事經理瑪麗.R.斯圖爾特（MaryKimStuart）說，公司并沒有特定的、統(tǒng)一的評價銷售員和經理們的表格。相反，每個經理都設

8、計自己的評價體系。如果一個經理認為某員工某一方面的表現(xiàn)值得注意，他就會自己向商店經理匯報，商店經理再決定是否應該在該職員的檔案里做出記錄。像其他銷售員一樣，經理們也要進行銷售并且收取傭金，但他們的基礎工資要高得多。因此，雖然傭金是激勵經理們進行銷售的一個因素，但傭金對他們來說并不像對銷售員那么重要。Ndstrom的所有銷售員的報酬都建立在傭金制的基礎上，具體來說，銷售員每小時的工資率建立在他們的工作能力以及工作時間的基礎上，他們的傭金率

9、則是嚴格地建立在每小時銷售額（SPH）的基礎上的。最終決定員工們薪水的，不是用傭金率乘以這段時期的銷售額，就是用每小時的工資率乘以總工作時間，這取決于哪個更高。例如，Ndstrom的人事副總裁喬.徳馬特（JoeDemarte）解釋說，如果一個傭金率為6.75%的銷售員銷售了價值為10000美元的商品，他共工作40小時，每小時為10美元，那么這個銷售員將會得到675美元而不是400美元。如果他只銷售了1000美元的商品，那他將得到時間工資

10、，而不是傭金。也就是說，只有當一個員工的銷售額比他們的工作時間要高時，他們才會得到傭金。總銷售額越高，傭金越高。因此，產生高效率和高銷售額就成了公司的激勵因素。雖然Ndstrom的大多數(shù)培訓是隱形的，但是公司對員工們的期望卻是外在明確的?！耙粋€Ndstrom銷售員的生活是由目標決定的：每天、每月、每個季度、每年的目標；部門的、商店的以及公司的目標；質量的以及數(shù)量的目標?！币话銇碚f，這些目標由上層高級經理們制定，然后再一層層下達給部門經理

11、，后者將負責使本部門達成這些目標。經理們的薪水、傭金以及獎金都取決于他們是否達到了這些目標，如果他們接連達不到目標，最終可能會被解雇。對于銷售員來說，也是同樣的。經理們經常鼓勵銷售員們達到高的SPH水平，一些經理甚至為他們的職工制定了特定的目標，以確保本部門的銷售額完成。此外，他們還有充分的自由實施自己增加銷售能力的辦法，只要他們能完成已定目標并且符合Ndstrom方式。銷售員的SPH必須保持在最低的特定水平上，不然他就很難獲得傭金。此

12、外，低SPH不僅反映了不良的業(yè)績表現(xiàn)，而且還能成為被解雇的理由。在公司里，職工們的SPH排名表一般被張貼在后面房間的布告板上，它反映了職工們在本樓層上的銷售能力，在表中還有一條紅線穿過，這代表著要獲得傭金的最低SPH水平，職工可以通過這些表格了解自己的業(yè)績，同時還可以將自己和其他同事進行比較。在Ndstrom，最好的銷售員通常被稱作“先導者”，在這里，每個人都可以通過正式和非正式的方式了解自己的銷售業(yè)績。除了SPH表，員工們還可以通過后