組織職能概述

1、第六章 組織職能概述,第一節(jié) 組織職能的含義及過(guò)程第二節(jié) 管理寬度與組織層次第三節(jié) 組織中的職權(quán)配置,本章重點(diǎn),了解組織職能與組織結(jié)構(gòu)；掌握管理寬度與管理層次的關(guān)系以及權(quán)力的類型；掌握授權(quán)的含義與原則；了解分權(quán)、集權(quán)的有關(guān)內(nèi)容；理解組織中的職權(quán)分化。,護(hù)士長(zhǎng)的煩惱,在10月份的一天，在某醫(yī)院工作的劉明來(lái)到院長(zhǎng)辦公室，要求調(diào)職?！霸洪L(zhǎng)，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在內(nèi)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了，我有兩個(gè)

2、上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理，要知道，我只是一個(gè)凡人，我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我舉個(gè)例子吧，這是一件平平常常的事，像這樣的事，每天都在發(fā)生。”,“昨天早上7：45分我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護(hù)士李玲給我的。她告訴我，上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午向院長(zhǎng)辦公會(huì)匯報(bào)時(shí)用。這樣一份報(bào)告至少要用一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘后，喬醫(yī)生(劉的直接主管，內(nèi)科主任)走進(jìn)來(lái)

3、問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴他張醫(yī)生(外科主任)從我這借走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。,我告訴他，我也反對(duì)過(guò)，但張醫(yī)生堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬醫(yī)生說(shuō)什么？他叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后會(huì)回來(lái)檢查是否把這件事辦好了!院長(zhǎng)，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”,組織運(yùn)轉(zhuǎn)不利，原因在哪里？劉明的工作能力不行？不該給她安排那么多的工作？外科主任越級(jí)行事？?jī)?nèi)科主任只顧

4、部門利益，不顧集體利益？部門之間的協(xié)調(diào)、溝通沒有正規(guī)的渠道？主任護(hù)士與內(nèi)科主任缺乏溝通？劉明越級(jí)行事？她該向誰(shuí)匯報(bào)？這家醫(yī)院人員和部門之間的職責(zé)和權(quán)限如何界定？這些問(wèn)題的回答與管理的組織職能密切相關(guān)。,第一節(jié) 組織職能的含義及過(guò)程,一、組織職能的含義組織（organizing）職能就是通過(guò)建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)有效的分工、合作的過(guò)程。組織結(jié)構(gòu)：是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架。是表現(xiàn)組織

5、各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。,,,第一節(jié) 組織職能的含義及過(guò)程,從以下兩種物質(zhì)的關(guān)聯(lián)看organizing的重要性,,第一節(jié) 組織職能的含義及過(guò)程,無(wú)論是自然界還是社會(huì)領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)一定程度上決定了其功能。,第一節(jié) 組織職能的含義及過(guò)程,二、組織職能的過(guò)程職位設(shè)計(jì)劃分部門職權(quán)配置人力資源管理協(xié)調(diào)整合組織變革,第一節(jié) 組織職能的含義及過(guò)程,Organizing的過(guò)程猶如建造一

6、座大廈：構(gòu)成組織大廈的構(gòu)件 ——職位建造大樓的框架 ——?jiǎng)澐植块T通水、通氣、通電 ——職權(quán)配置內(nèi)部裝修、整修 ——整合協(xié)調(diào)住房分配 —— 人員配備翻修 ——組織變革,第一節(jié) 組織職能的含義及過(guò)程,三、認(rèn)識(shí)組織的兩類基本特征結(jié)構(gòu)性特征（Structural Dimensions）正規(guī)化 (formalization)專門化 (specializatio

7、n)標(biāo)準(zhǔn)化 (standardization)職權(quán)層級(jí) (hierarchy of authority)復(fù)雜性 (complexity)集權(quán)化 (centralization)專業(yè)化 (professionalism)人員構(gòu)成 (personnel ratios),第一節(jié) 組織職能的含義及過(guò)程,背景性特征（Contextual Dimensions）規(guī)模 (size)組織技術(shù) (organizational techno

8、logy)環(huán)境 (environment)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略 (goals and strategy)組織的文化 (culture),第二節(jié) 管理寬度與組織層次,一、管理寬度管理寬度也稱管理跨度，指每一個(gè)管理者有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。二、管理層次的產(chǎn)生由于存在著管理寬度的限制，或者說(shuō)因?yàn)楣芾碚咚苡行ПO(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，才形成了這種層次性的管理結(jié)構(gòu)。,第二節(jié) 管理寬度與組織層次,三、管理寬度與管理層次的關(guān)系當(dāng)組

9、織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系。管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對(duì)應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者者則稱為高聳型或錐形結(jié)構(gòu)，后者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，如圖所示,管理幅度為4 管理幅度為8 組 織 層 級(jí),,14166425610244096,

10、18645124096,,,幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-6):1396,幅度：8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-4):585,,兩種組織結(jié)構(gòu),第二節(jié) 管理寬度與組織層次,一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。近年來(lái)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化的趨勢(shì)，扁平型結(jié)構(gòu)被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對(duì)較高。,第二節(jié) 管理寬度與組織層次,那么，管理寬度如何確定

11、呢？四、管理寬度是一個(gè)權(quán)變因素多年來(lái)，許多學(xué)者和管理者對(duì)管理寬度這一問(wèn)題進(jìn)行了研究。早期的人們?cè)噲D尋求一個(gè)廣泛適用的最佳管理寬度值。但現(xiàn)在一般認(rèn)為這種普遍最佳的管理寬度是不存在的。管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)在客觀上的確是有限度的，但具體的人數(shù)取決于特定條件下的各種因素的綜合作用。,第二節(jié) 管理寬度與組織層次,找出特定情景下影響管理寬度的各種具體因素，考察哪些因素使得管理者在處理上下級(jí)相互關(guān)系中消耗了過(guò)多的時(shí)間，哪些措施有利于減少

12、這些時(shí)間，將會(huì)有助于確定在這種情況下的適當(dāng)?shù)墓芾韺挾?。這要比追求一個(gè)普遍適用的最佳管理寬度值更有價(jià)值，也更有現(xiàn)實(shí)意義。,第二節(jié) 管理寬度與組織層次,五、影響管理寬度的各種因素工作能力與態(tài)度工作的內(nèi)容和性質(zhì)：面對(duì)問(wèn)題的種類(常規(guī)性？復(fù)雜性？)工作的條件：人員的分散程度；溝通手段和方法的選擇；計(jì)劃的完善程度工作的環(huán)境授權(quán)的情況,第三節(jié) 組織中的職權(quán)配置,一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈權(quán)力(Power)是指?jìng)€(gè)人或群體影響其他的個(gè)人或群

13、體的行為或信仰的能力。這種能力之所以能夠存在并發(fā)揮作用，或者說(shuō)人們之所以會(huì)受影響，是因?yàn)樗幸欢ǖ拇嬖诨A(chǔ)。,（一）權(quán)力的類型法定權(quán)力（職權(quán)）強(qiáng)制權(quán)力（懲罰權(quán)） 如降職、解雇、不喜歡的工作 獎(jiǎng)賞權(quán)力 （與強(qiáng)制權(quán)相反） 如獎(jiǎng)賞、晉升、有趣的工作專家權(quán)力（專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)）參照權(quán)力（擁有獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)）,（二）指揮鏈（Chain of Command） 職權(quán)從組織的大腦——最高管理層出發(fā)，

14、途經(jīng)各個(gè)管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈” 。1、統(tǒng)一指揮原則（Unity of Command）2、連續(xù)分級(jí)原則（The Scalar Principle）,二、授權(quán),（一）授權(quán)的概念與過(guò)程 授權(quán) ：管理者將自己的部分決策權(quán)和工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過(guò)程。 第一步：將任務(wù)派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果； 第二步：將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬； 第三步：要使下屬認(rèn)可或同意

15、由上級(jí)所授予的任務(wù)和職權(quán)，并作出完成任務(wù)的承諾。,案例分析：,A公司是某民營(yíng)集團(tuán)公司下屬的一家玩具生產(chǎn)企業(yè)，由于集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，2010年開始，集團(tuán)公司老板決定將A公司交由企業(yè)聘請(qǐng)的總經(jīng)理及其經(jīng)營(yíng)管理層全權(quán)負(fù)責(zé)。期間，公司老板基本上不過(guò)問(wèn)玩具企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，他既沒有要求玩具企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層定期向集團(tuán)公司匯報(bào)經(jīng)營(yíng)情況，也沒有對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作任何明確要求，只是非正式承諾如果企業(yè)盈利了，將給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)過(guò)兩年的

16、經(jīng)營(yíng)，到2012年底，問(wèn)題出現(xiàn)了。,公司老板發(fā)現(xiàn)，玩具企業(yè)的生產(chǎn)管理一片混亂，在生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)次品率過(guò)高、員工紀(jì)律松散等現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)個(gè)別業(yè)務(wù)員在采購(gòu)中私拿回扣、收取外企業(yè)委托加工費(fèi)不入賬等問(wèn)題。 同時(shí)，由于賬務(wù)不清，老板和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層之間對(duì)企業(yè)是否盈利也各執(zhí)一詞。老板認(rèn)為這兩年公司投入了幾千萬(wàn)元，而沒有得到回報(bào)，屬于經(jīng)營(yíng)管理不善。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層則認(rèn)為企業(yè)這兩年已經(jīng)減虧增盈了，老板卻沒有兌現(xiàn)其給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層獎(jiǎng)勵(lì)的承諾。,

17、面對(duì)企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，老板決定將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)全部收回，重新由自己負(fù)責(zé)。企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理層一下子覺得大權(quán)旁落，認(rèn)為老板對(duì)自己不信任，情緒低落，在員工中有意無(wú)意地散布著一些對(duì)企業(yè)不利的消息，使得企業(yè)人心渙散，陷入經(jīng)營(yíng)困境。請(qǐng)問(wèn)：?jiǎn)栴}出在哪?,“授權(quán)”的二種做法,一種做法：認(rèn)真研究上級(jí)布置的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項(xiàng)具體的工作落實(shí)到下面的每一成員。你自己準(zhǔn)備所有的工作，安排每個(gè)員工的工作，并解

18、決工作中出現(xiàn)的每個(gè)問(wèn)題，直到被解決為止。另一種做法：當(dāng)上級(jí)分派任務(wù)后，把安排具體工作的權(quán)力分解到下級(jí)，由他們做出決定，而不是親自告訴他們每一個(gè)人應(yīng)當(dāng)做什么。一旦工作中出現(xiàn)了問(wèn)題，員工有權(quán)自己做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個(gè)工作方案順利的進(jìn)行。,1、從管理的角度來(lái)看，你認(rèn)為哪種方法更好?2、這種方法對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和下屬各有什么好處？,思考：,授權(quán)的好處,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的好處：使領(lǐng)導(dǎo)有更多的時(shí)間去處理重要的工作，去發(fā)展新的技能；緩解工作壓力（

19、人在中等壓力下工作績(jī)效最佳）。,對(duì)下屬的好處：為下屬提供了學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，鍛煉了下屬的才干，也有助于發(fā)現(xiàn)那些具有潛能的人才；增強(qiáng)了下屬的參與意識(shí)、使命感和成就感；能夠獲得一些新的想法和建議。,（二）組織中的職權(quán)分裂當(dāng)解決一個(gè)問(wèn)題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，就認(rèn)為解決這一問(wèn)題的職權(quán)是分裂的。,（四）有效授權(quán)的態(tài)度,1、要有善于接受不同意見的態(tài)度2、要有放手的態(tài)度 3、要允許別人犯錯(cuò)誤 4、要善于

20、信任下級(jí) 5、要善于適度控制,美國(guó)山達(dá)鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時(shí)工作業(yè)績(jī)非常突出，但他卻不知道怎樣去支配別人工作。一次，他被指派主持設(shè)計(jì)某項(xiàng)建筑工程。他率領(lǐng)了3個(gè)職員，去一個(gè)低洼地測(cè)量水的深淺，以便知道經(jīng)過(guò)多少深淺的水，可以建筑堅(jiān)固的石基。 　　當(dāng)時(shí)史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時(shí)間在鐵路測(cè)量隊(duì)或工程隊(duì)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，但獨(dú)當(dāng)一面指揮別人工作，尚屬第一次。,案例分析,他極想為3個(gè)職員做出表率，以增進(jìn)工作效率。所以開始的第一天，他

21、埋頭工作，以為別人一定會(huì)學(xué)著他的樣子共同努力。誰(shuí)知道這3個(gè)愛爾蘭職員世故頗深，他們見年青主任少不更事，便奉承史特萊工作努力，而自己卻袖手旁觀，一事不干?！　∈诽厝R思索了一晚，發(fā)覺自己領(lǐng)導(dǎo)措施失當(dāng)，知道自己若將工作完全攬?jiān)谏砩?，其他人是不?huì)努力的。第2天工作時(shí)，史特萊便專力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。,成功了，功應(yīng)當(dāng)歸部下；失敗了，責(zé)任由總經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，這才是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的態(tài)度。,（五）組織成員的活性化,活性化概念的含義 組織

22、成員的活性化（empowerment）是當(dāng)代組織管理中影響最為深遠(yuǎn)的概念之一。 活性化是員工參與的一種高級(jí)形式——員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿。同時(shí)，他們對(duì)自己行為的后果，以及對(duì)企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。 “讓第一線的人員主動(dòng)解決顧客的問(wèn)題”,39,A公司：在不請(qǐng)示上級(jí)的情況下，員工可以自主決定購(gòu)買價(jià)值50萬(wàn)元以下的設(shè)備；B公司：在不請(qǐng)示上級(jí)的情況下，員工可以自主決定購(gòu)買價(jià)值5萬(wàn)元以下的設(shè)

23、備； 如果是你的公司，你傾向成為A公司還是B公司呢？為什么？,三、分權(quán)和集權(quán),分權(quán)和集權(quán)是用來(lái)描述決策權(quán)在組織中或者在指揮鏈上的分布情況的一對(duì)概念。 分權(quán)的含義分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，是指決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。 集權(quán)的含義集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管的過(guò)程。是指決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。,影響組織職權(quán)分散程度的因素決策的重要性組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀獲得管理人才的

24、難易程度控制手段組織營(yíng)運(yùn)的分散化外界環(huán)境的影響,（一）直線職權(quán)與參謀職權(quán) 直線職權(quán)：直線職權(quán)是職權(quán)關(guān)系中最一般最普遍的形態(tài)，是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最底層，形成指揮鏈。 作用：在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作。 參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)。 作用：支持和彌補(bǔ)直線主管在能力方面的缺陷和不足。區(qū)分某一部門或某一職位是參謀還是直線，要

25、看它們與其他部門或職位之間的職權(quán)關(guān)系，而不是該部門和職位的活動(dòng)內(nèi)容。,四、職權(quán)的分化——直線與參謀,（二）職能職權(quán) 職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己下屬以內(nèi)的個(gè)人或部門授權(quán)，允許他們按照一定的程序和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種權(quán)力。 作用：發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷，提高管理工作的效率。 職能職權(quán)的產(chǎn)生還意味著對(duì)統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，意味著多頭指揮，因此必須避免過(guò)度濫用。,三種職權(quán)比較,

26、職權(quán)關(guān)系圖,王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著滿腹經(jīng)綸和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問(wèn)嚴(yán)高工（原廠

27、主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。,然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場(chǎng)。更糟糕的是，他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻，倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里

28、，我只看見了波紋，隨后過(guò)不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！?（三）處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系,直線職權(quán)意味著作出決策、發(fā)布命令并付諸實(shí)施，是協(xié)調(diào)組織的人、財(cái)、物，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力——命令指揮權(quán)；參謀職權(quán)僅僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它的行使是保證直線主管作出的決策更加科學(xué)與合理的重要條件——技術(shù)能力職權(quán)；職能職權(quán)是直線職權(quán)的一部分，但職能職權(quán)的范圍小于直線職權(quán)，它主要解決的是怎么做和

29、何時(shí)做的問(wèn)題，不能包攬直線的一切權(quán)力——管理能力職權(quán)。,本章總結(jié),本章主要介紹了組織工作的基本概念以及組織中各種職權(quán)的內(nèi)容及相互關(guān)系，分析了組織的管理寬度與管理層次的關(guān)系和影響管理寬度的諸多因素，使我們了解了什么是分權(quán)與集權(quán)，以及如何進(jìn)行有效授權(quán)，從而為積極發(fā)揮各類職權(quán)的作用奠定了理論基礎(chǔ)。,1、先天下之憂而憂；后天下之樂(lè)而樂(lè)?！吨傺汀　?、捐軀赴國(guó)難，視死忽如歸?！苤病　?、近鄉(xiāng)情更切，不敢問(wèn)來(lái)人?！沃畣?wèn)　　4、氣蒸

30、云夢(mèng)澤；波撼岳陽(yáng)城?！虾迫弧　?、中夜四五嘆，常為大國(guó)憂?！畎住　?、國(guó)恥未雪，何由成名？——李白　　7、當(dāng)須徇忠義，身死報(bào)國(guó)恩。——李希仲　　8、科學(xué)雖沒有國(guó)界，但是學(xué)者卻有他自己的國(guó)家?！退沟隆　?、虛榮的人注視著自己的名字，光榮的人注視著祖國(guó)的事業(yè)?！R蒂　　10、愛國(guó)主義就是千百年來(lái)固定下來(lái)的對(duì)自己的祖國(guó)的一種最深厚的感情?！袑帯　?1、利于國(guó)者愛之，害于國(guó)者惡之?！虌搿　?2、常思奮不顧身

31、，而殉國(guó)家之急。——司馬遷　　13、愛國(guó)如饑渴。——班固　　14、一身報(bào)國(guó)有萬(wàn)死，雙鬢向人無(wú)再青?！懹巍　?5、死去原知萬(wàn)事空，但悲不見九州同。王師北定中原日，家祭無(wú)忘告乃翁?！懹巍　?6、人生自古誰(shuí)無(wú)死，留取丹心照汗青?！奶煜椤　?7、天下興亡，匹夫有責(zé)。——顧炎武　　18、南北驅(qū)馳報(bào)主情，江花邊草笑平生。一年三百六十日，都是橫戈馬上行。——戚繼光　　19、瞞人之事弗為，害人之心弗存，有益國(guó)家之事雖死弗避?！?/p>

32、—呂坤　　20、各出所學(xué)，各盡所知，使國(guó)家富強(qiáng)不受外侮，足以自立于地球之上?！蔡煊印　?1、做人最大的事情是什么呢？就是要知道怎樣愛國(guó)?！獙O中山　　22、我們愛我們的民族，這是我們自信心的泉源。——周恩來(lái)　　23、為中華之崛起而讀書?！芏鱽?lái)　　24、以身許國(guó)，何事不敢為？——岳飛　　25、夜視太白收光芒，報(bào)國(guó)欲死無(wú)戰(zhàn)場(chǎng)！——陸游　　26、位卑不敢忘憂國(guó)?！懹巍　?7、寄意寒星荃不察，我以我血薦軒轅?！斞?/p>

33、　　28、中國(guó)自古以來(lái)，就有埋頭苦干的人，就有拼命硬干的人，就有為民請(qǐng)命的人，就有舍身求法的人?！麄兪侵袊?guó)的脊梁?！斞浮　?9、惟有民魂是值得寶貴的，惟有它發(fā)揚(yáng)起來(lái)，中國(guó)人才有真進(jìn)步?！斞浮　?0、我們中華民族有同自己的敵人血戰(zhàn)到底的氣概，有在自力更生的基礎(chǔ)上光復(fù)舊物的決心，有自立于世界民族之林的能力?！珴蓶|　　31、與其忍辱生，毋寧報(bào)國(guó)死。——何香凝　　32、錦繡河山收拾好，萬(wàn)民盡作主人翁?！斓?3、人

34、民不僅有權(quán)愛國(guó)，而且愛國(guó)是個(gè)義務(wù)，是一種光榮?！焯亓ⅰ　?4、愛國(guó)的主要方法，就是要愛自己所從事的事業(yè)?！x覺哉　　35、中國(guó)是古老的民族，也是勇敢的民族。中華民族有兩大優(yōu)點(diǎn)：勇敢，勤勞。這樣的民族多么可愛，我們愛我們民族（當(dāng)然其他民族也有他們可愛之處，我們決不忽視這一點(diǎn)），這是我們自信心的泉源?！芏鱽?lái)　　36、真正的愛國(guó)者是愛人類的，愛國(guó)決不是排外?！R鐵丁　　37、愛國(guó)主義就是千百年來(lái)鞏固起來(lái)的對(duì)自己的祖國(guó)的一種