組織職能與人員配備

1、組織職能,第一 組織概述第二 組織設(shè)計(jì)的原則第三 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素第四 組織設(shè)計(jì)的基本形式第五 組織變革,第五章 組織職能,【案例應(yīng)用】 巴恩斯醫(yī)院【總結(jié)案例2】海爾的賽馬機(jī)制【總結(jié)案例3】聯(lián)想的賽馬與相馬結(jié)合,若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來。 —小阿爾弗萊德 ? 斯隆,【開篇案例】 CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變,Gerry,Lilo Leeds,一對(duì)夫婦，經(jīng)營(yíng)C

2、MP出版公司。 1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運(yùn)作得非常好。,到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場(chǎng)也為公司成長(zhǎng)提供了充分的機(jī)會(huì)。,1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對(duì)日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。 當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)

3、這個(gè)成長(zhǎng)中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。,認(rèn)識(shí)這一問題后，他們立即對(duì)公司組織進(jìn)行了重組： 1、將公司分解為可管理的單位——分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。 2、設(shè)立出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。,分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。

4、CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進(jìn)過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。,【討論題】 什么是組織結(jié)構(gòu)？列舉你所知道的組織結(jié)構(gòu)的形式。 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)是什么？ 哪些因素影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)？,第一 節(jié) 組織概述,一、組織的概念 組織一詞有兩種詞性，即名詞和動(dòng)詞。 名詞上的組織指人員群體。譬如，WTO、組織、政府—— 動(dòng)詞上的組織指某項(xiàng)管理活動(dòng)過程，即管理中的組織職能。,靜態(tài)-組織結(jié)構(gòu)

5、 組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各機(jī)構(gòu)組合及其組織形式。即基本架構(gòu)。橫向、縱向 是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范化和集權(quán)化三個(gè)基本特性來描述：,1．復(fù)雜性： 指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。2．規(guī)化： 指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導(dǎo)員工行為的程度。3．集權(quán)化： 集權(quán)化是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中的分布與集中的程度。,集權(quán)和分權(quán),二

6、、組織的作用,沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質(zhì)無法單獨(dú)完成的。不勝枚舉的事例足已說明組織的作用之大。 組織的基本作用可以概括為以下兩個(gè)方面： （一）人力匯集作用 （二） 人力放大作用“1+1>2”,一、定義： 組織設(shè)計(jì)就是指對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。 組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)：是對(duì)管理人員

7、的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工,第二節(jié)、組織設(shè)計(jì),組織系統(tǒng)四要素,,,,,,,二、組織設(shè)計(jì)內(nèi)容 ：,⑴ 確定目標(biāo);⑵ 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng),業(yè)務(wù),并且分類,歸并---職務(wù)和職位; (3)建立組織機(jī)構(gòu)：層次劃分、部門劃分；明確各層次、各部門間的關(guān)系—縱橫關(guān)系。(4)劃分職責(zé)和權(quán)力：明確職責(zé)和相應(yīng)的職權(quán)范圍—人及人與人之間的關(guān)系。(5)形成信息溝通渠道： (6)調(diào)配各種資源,三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù) ：,建立組織結(jié)構(gòu),明

8、確組織內(nèi)部的相互關(guān)系,提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書,職務(wù)設(shè)計(jì),在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個(gè)任職人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。,職務(wù)設(shè)計(jì)的要求,目標(biāo)有可能實(shí)現(xiàn),工作效率,體驗(yàn)到內(nèi)在工作滿足,人員,任務(wù),明確的職責(zé)、職權(quán),職務(wù)設(shè)計(jì)的四個(gè)發(fā)展階段,按照專業(yè)化分工原則設(shè)計(jì)職務(wù),職務(wù)擴(kuò)大化,職務(wù)豐富化,團(tuán)隊(duì),,,一般管理的理論家所提出的組織設(shè)計(jì)的經(jīng)典概念，為管理者從事組織設(shè)計(jì)提供

9、了一套可遵循的原則。,第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)的原則,一、組織設(shè)計(jì)的基本原則,分工協(xié)調(diào)因事設(shè)職與因人設(shè)職,權(quán)責(zé)對(duì)等,層幅適當(dāng)穩(wěn)定性與適應(yīng)性均衡性集權(quán)與分權(quán)精簡(jiǎn)與高效……,目標(biāo)統(tǒng)一,王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈    王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什

10、么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。,一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來。事后，我向他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會(huì)，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一

11、個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。       王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有 5～6個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布置

12、工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。,上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長(zhǎng)一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事。,請(qǐng)同學(xué)們思考：,1.王廠長(zhǎng)主張“一個(gè)人只有一

13、個(gè)婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？     2.你怎樣理解王廠長(zhǎng)的“報(bào)憂不報(bào)喜”？你贊成嗎？    3.王廠長(zhǎng)認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！闭?qǐng)說出贊成或反對(duì)的理由。,一）勞動(dòng)分工 斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。 這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動(dòng)分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。,物極必反，由于勞動(dòng)分工帶來的工

14、作單一、重復(fù)，員工感到疲勞、厭倦，導(dǎo)致低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟(jì)性。勞動(dòng)分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)60年代，這種情況出現(xiàn)了。,如何解決？通過工作的擴(kuò)大化和豐富化，讓員工獨(dú)立完成一項(xiàng)完整的任務(wù)，或組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。,二）統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個(gè)上

15、級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。 這一原則適合組織相對(duì)簡(jiǎn)單的情況，今天許多組織仍然嚴(yán)格遵守它。,三）權(quán)責(zé)對(duì)等原則 職權(quán)(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。,職責(zé)(Responsibility)——一個(gè)人得到某種“權(quán)力”時(shí)，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。

16、 兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。,1.定義：管理幅度指一個(gè)單位的負(fù)責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度的寬窄取決于很多因素。幅度與層次有關(guān)：,四)管理幅度原則,五）集權(quán)與分權(quán),不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán),,集權(quán),,分權(quán),制度權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中,制度權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上,組織的歷史 、組織規(guī)模、地點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性、決策水平,組織中的集權(quán)與分權(quán)因素：,管理效率、控制

17、水平,,判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志,涉及決策的數(shù)目和類型,整個(gè)決策過程的集中程度,下屬?zèng)Q策受控制的程度,過分集權(quán)的弊端,降低決策的質(zhì)量,降低組織的適應(yīng)能力,降低組織成員的工作熱情,致使高層管理者陷入日常事務(wù)中,六）精簡(jiǎn)、高效,精簡(jiǎn)的三個(gè)標(biāo)志： 1、人人有事做 2、飽滿工作量 3、多余環(huán)節(jié)和部門,二、管理層次設(shè)計(jì)（縱向）,一）管理層次含義？ 組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。一般而言，組織層次與管

18、理幅度成反比關(guān)系。二）設(shè)計(jì)原則：不能多、也不能少，WHY?三）影響設(shè)計(jì)因素： 1、組織規(guī)模 2、管理幅度：與管理層次關(guān)系，形成兩種組織模式：,組織模式：高聳式和扁平式：特點(diǎn)？,,,,,,,,,,管理幅度有限性原理：任何主管的管理幅度總是有限的。因?yàn)橹鞴芴幚淼年P(guān)系數(shù)（C）與下屬人數(shù)（N）成幾何級(jí)數(shù)關(guān)系：格蘭丘納斯公式：C=N[2N-1+(N-1)],管理幅度的擴(kuò)大 管理大師湯姆.比特斯（Tom

19、Peters)對(duì)沃爾瑪（3個(gè)層級(jí)）超過西爾斯（12個(gè)層級(jí)）公司的預(yù)見。 這個(gè)例子說明了什么呢？ 用寬的管理幅度設(shè)計(jì)扁平組織的趨勢(shì)。,接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬；下屬任務(wù)的相似性；任務(wù)的復(fù)雜性；工作地點(diǎn)的相近性；使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風(fēng)格等。,影響管理幅度的因素：,三、部門設(shè)計(jì)-橫向1、部門含義： 組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管

20、轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域 －－確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬.,按人數(shù)劃分,按時(shí)間劃分,按職能劃分,按地區(qū)劃分,按產(chǎn)品劃分,按顧客劃分,按技術(shù)或設(shè)備劃分,部門劃分的方法,部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等，即：職能部門化,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。商業(yè)企業(yè)分三大部門：職能部門、業(yè)務(wù)部門、行政事務(wù)部門。,職能部門化是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式,某商

21、場(chǎng)按職能劃分的部門,優(yōu)點(diǎn)：1．職能是劃分活動(dòng)類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)2．有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性3．由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流局限性：1．不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2．由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。3．由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),業(yè)務(wù)部門：

22、產(chǎn)品部門化,優(yōu)勢(shì)：1．能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來2．有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向3．有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)4．有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：1．要有多個(gè)人去管理各個(gè)產(chǎn)品部2．影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3．各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加，成本增加,顧客部門化,地區(qū)部門化,根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理,經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)部門化,四、組織運(yùn)行設(shè)計(jì),包括：職權(quán)設(shè)計(jì)和權(quán)力運(yùn)用設(shè)

23、計(jì)。一）職權(quán)設(shè)計(jì)1、職權(quán)的種類： 直線職權(quán) 職能職權(quán) 參謀職權(quán),是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。這種上級(jí)——下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（Chain of Command），如下圖。,直線職權(quán)（Line Authority）,指揮鏈,在指揮鏈中的每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作，并無須征得他人同意而做出某些決策。指揮鏈中的每個(gè)管理者，也都要聽從其上級(jí)的

24、指揮。 職能職權(quán)：來之直線人員的授權(quán)，有權(quán)對(duì)業(yè)務(wù)部門下達(dá)命令。,參謀職權(quán)（Staff Authority）是為直線職權(quán)服務(wù)的顧問性質(zhì)的職權(quán)。 參謀職權(quán)的產(chǎn)生——隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，直線管理者發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時(shí)間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。,直線與參謀職權(quán),職權(quán)是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。 權(quán)力

25、是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力。 舉例說明職權(quán)和權(quán)力的區(qū)別。,職權(quán)和權(quán)力（Power）的差別：,為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？,1、授權(quán)的意義。 授權(quán)即上級(jí)把權(quán)力委任給下級(jí)的組織過程。 授權(quán)的理由：（1）嚴(yán)密結(jié)構(gòu)。（2）減輕負(fù)擔(dān)。（3）發(fā)揮專長(zhǎng)。（4）培養(yǎng)人才。（5）激勵(lì)士氣。（6）改善關(guān)系。（7）提高效率。,二）授權(quán)與分權(quán)

26、設(shè)計(jì),授權(quán)的過程,2、授權(quán)的過程,任務(wù)的分派,權(quán)力的授予,責(zé)任的明確,監(jiān)控權(quán)的確立,（1）統(tǒng)一命令原則。（2）職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則。（3）責(zé)任不能委任。（4）等級(jí)鏈原則。（5）信任（6）監(jiān)督考核（7）勝任,3、有效授權(quán)的一般原則,分權(quán)是把決策和計(jì)劃工作的權(quán)力委任給下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)的過程。 授權(quán)是對(duì)人而言的，分權(quán)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)而言的。 判斷一個(gè)組織的分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：（1）決策的幅度。（2）決

27、策的頻度。（3）決策的重要性。（4）對(duì)決策的控制程度。,4、分權(quán)的定義,分權(quán)的途徑,在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析進(jìn)而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限,擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬,第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)的依據(jù),一、組織理論的發(fā)展：1. 古典組織理論: 機(jī)械式組織(也稱官僚行政組織) 以韋伯的官僚組織為代表.

28、強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化,規(guī)則化,穩(wěn)定性. 窄的管理幅度，高聳的、非人格化的組織結(jié)構(gòu),古典學(xué)者們提倡所有組織都必須是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤(rùn)滑劑。,2.有機(jī)式組織(也稱適應(yīng)性組織)： 以利克特(R Likert)的參與型組織為代表.強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素,能力的發(fā)揮,建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織. 它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。是一種松散、靈活、具有高度

29、適應(yīng)性的組織形式，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但人們所作的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的,員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。他們的教育已將職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)剿麄凅w內(nèi)，所以，不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。有機(jī)式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能對(duì)問題做出迅速反應(yīng)；另外，也不能要求高層管理者一定具有做出必要決策所需要的各種技能。,機(jī)械式與有機(jī)式組織,機(jī)械

30、式組織,理想化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是：機(jī)械式組織或官僚行政組織。實(shí)際并不存在適合于所有情況的唯一的“理想”組織設(shè)計(jì)。真正理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。,3. 權(quán)變組織理論：,,,二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù),戰(zhàn)略,環(huán)境,技術(shù),規(guī)模與階段,1.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織的總戰(zhàn)略。錢德勒（A Chandler）:“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走。錢德勒研究的結(jié)論： 公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。,錢德勒建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向

31、集成、再向多樣化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，管理者會(huì)將組織從有機(jī)式向更加機(jī)械式轉(zhuǎn)變。低成本戰(zhàn)略 ----- 機(jī)械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 ----- 有機(jī)式結(jié)構(gòu) 解釋：什么是縱向集成和多樣化經(jīng)營(yíng)？,2.規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)小規(guī)模 -- 集權(quán)化 .大規(guī)模 -- 分權(quán)化 組織規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響。大型組織會(huì)提高組織的復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。 這種影響不是線性關(guān)系的，而是組織規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。,

32、1．創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度2．職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上3．分析階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)來管理4．參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會(huì)影響組織中的統(tǒng)一命令5．再集權(quán)階段,3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)：任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織設(shè)計(jì)就必須隨技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往

33、往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。,Woodward 把技術(shù)分為三類：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。 她的研究結(jié)論是：一個(gè)組織的技術(shù)性質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)的重要決定因素。單件小批量生產(chǎn)和連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè)－ 有機(jī)式 大量生產(chǎn)企業(yè)－機(jī)械式 采用常規(guī)技術(shù) ------ 機(jī)械式 非常規(guī)技術(shù) ------ 有機(jī)式,如今，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛應(yīng)用，以及應(yīng)用自我管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)創(chuàng)新、提高質(zhì)量和降低成本的趨勢(shì)，

34、許多組織正在嘗試使它們的組織更加精干、靈活，以利用復(fù)雜技術(shù)的價(jià)值創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,4.環(huán)境與結(jié)構(gòu) 機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效;有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。 當(dāng)前的全球競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，都給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力，迫使管理者尋找各種方式來構(gòu)造組織，如通過授權(quán)和自我管理的團(tuán)隊(duì)，將組織改造得更加精干、快速和靈活。 穩(wěn)定 ------- 機(jī)械式 不穩(wěn)定------- 有機(jī)式,

35、第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)的基本形式,一、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線型） 所謂為簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，就是指組織是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和集權(quán)化的。它是一種“扁平”結(jié)構(gòu)。 經(jīng)理與下屬人員關(guān)系。,,簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu),,,,,,優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確。 缺點(diǎn)是隨著組織的成長(zhǎng)，它就顯得日益不適合了。這種組織形式，由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導(dǎo)致信息滯積于高層，決策緩慢。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，如果經(jīng)營(yíng)者還試圖獨(dú)攬大權(quán)，包攬所有決

36、策，勢(shì)必影響企業(yè)的發(fā)展。,二、職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。,,,,,,,,優(yōu)點(diǎn)： 適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。,缺點(diǎn)：組織中常常因?yàn)槠孀非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最

37、佳利益。沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對(duì)其他職能的接觸非常有限。因此，這種結(jié)構(gòu)不能給管理者帶來關(guān)于整個(gè)組織活動(dòng)的廣闊視野。,在相當(dāng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能型結(jié)構(gòu)可能是最理想的選擇。 職能型結(jié)構(gòu)不會(huì)消失，因?yàn)橛肋h(yuǎn)需要職能專家，但在今天的企業(yè)環(huán)境中，職能型管理人員作決策的機(jī)會(huì)越來越少，而跨職能的團(tuán)隊(duì)將會(huì)變得越來越重要。,三、 直線—職能制（常規(guī)型）,*適應(yīng)范圍：大中型企業(yè)及各類組織*優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指

38、揮+職能專業(yè)化*缺點(diǎn)：橫向協(xié)調(diào)難，易集權(quán)。*直線與參謀的關(guān)系處理。,基層,四、分部型結(jié)構(gòu) 也稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。,當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當(dāng)管理者按照經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所在國(guó)家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；

39、當(dāng)針對(duì)顧客的類型組織事業(yè)部時(shí)采取的是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，如圖所示。,A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu),B.地域結(jié)構(gòu),C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu),事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。優(yōu)點(diǎn)：1、更好謀劃。最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進(jìn)資源的有效整合。 2、適應(yīng)性。有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級(jí)的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。,缺點(diǎn)：1、管理成本大。各事業(yè)部

40、有完備的職能部門，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。2、本位主義。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略的大型組織，ve組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個(gè)市場(chǎng)，且規(guī)模較大。,五、矩陣型組織(Matrix Structure): 1.組織結(jié)構(gòu): 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)

41、原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，在這些職能部門之上，配置了一些對(duì)組織中的具體產(chǎn)品、項(xiàng)目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。,2.如何運(yùn)作？ 員工有兩個(gè)上司—職能部門的經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評(píng)價(jià)的職權(quán)留給職能經(jīng)理。,矩陣型組織結(jié)構(gòu),一個(gè)航空公司的矩陣型組織,3.優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)： 它的優(yōu)點(diǎn)是:靈活

42、、適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境，促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)，同時(shí)又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。 缺點(diǎn)是： 雙重領(lǐng)導(dǎo)，它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。 人完成任務(wù)有臨時(shí)感。,六、多維立體型組織結(jié)構(gòu),按產(chǎn)品（項(xiàng)目或服務(wù)）劃分的部門（事業(yè)部），是產(chǎn)品利潤(rùn)中心,按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是職能利潤(rùn)中心,按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心,七.戰(zhàn)略聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)型組織(Network Structure): “網(wǎng)絡(luò)

43、型組織結(jié)構(gòu)”是一種目前流行的、新的組織形式。它是指這樣一個(gè)小的核心組織，它通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)功能。它的特色是以項(xiàng)目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作，包括,生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。,網(wǎng)絡(luò)組織在實(shí)踐中已十分普遍，這主要?dú)w功于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性這一概念的提出。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們普遍意識(shí)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1975年美國(guó)經(jīng)

44、濟(jì)學(xué)家約翰 ? 潘澤(John Panzar)和羅伯特 ? 維立格（Robert Willing）提出“范圍經(jīng)濟(jì)”的概念，它是指企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)（擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍）帶來的經(jīng)濟(jì)性。,然而，進(jìn)入1990年代以后，市場(chǎng)環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，消費(fèi)者需求的多樣化和個(gè)性化，使得這些巨型組織無力控制環(huán)境，規(guī)模本身不再是競(jìng)爭(zhēng)制勝的利器。反之，這些龐然大物適應(yīng)能力差，反應(yīng)遲鈍，動(dòng)作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境下越發(fā)突出。,隨著信息技術(shù)的發(fā)展，工業(yè)社

45、會(huì)開始向信息社會(huì)轉(zhuǎn)變，必須有一個(gè)與信息社會(huì)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)模式，這就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進(jìn)行資源共享，一個(gè)企業(yè)不必?fù)碛兴新毮?，它可以將一部分職能“外包”出去，只保留一些有?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能。,網(wǎng)絡(luò)型組織(Network Structure):,對(duì)小企業(yè)來說，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術(shù)、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適用于一些大型組織。如耐克公司。,網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)

46、絡(luò)組織，它是一個(gè)暫時(shí)聯(lián)合起來尋找獨(dú)特的機(jī)會(huì)或戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的企業(yè)群體，目的達(dá)到后即解散。 網(wǎng)絡(luò)組織是一場(chǎng)革命。它很難用傳統(tǒng)的術(shù)語回答：“組織在哪？”。例如，一家公司可以把培訓(xùn)、運(yùn)輸、法律、工程等昂貴的服務(wù)承包出去，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分。,網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)： 網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點(diǎn)是全球性的競(jìng)爭(zhēng)能力。 第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)是勞動(dòng)力的靈活性和挑戰(zhàn)性。 第三點(diǎn)，這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。,網(wǎng)絡(luò)組織的一個(gè)缺

47、點(diǎn)是缺乏實(shí)際控制。 具有較高的不確定性。 最后，在這種類型的組織中，員工忠誠(chéng)度可能較低。,網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)獲得了高度的靈活性，便于適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)中的應(yīng)用，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)將會(huì)逐漸顯示出它的生命力。,五項(xiàng)修煉之間的關(guān)系：,,張力,核心,基礎(chǔ),八、委員會(huì)管理,優(yōu)點(diǎn),集思廣益,協(xié)調(diào)作用,避免權(quán)力過于集中,激發(fā)管理者積極性,加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò),局限,時(shí)效較差,決策妥協(xié),權(quán)責(zé)分離,科學(xué)運(yùn)用委員會(huì)管理,職權(quán)和范圍要科學(xué),規(guī)模要

48、適當(dāng),成員要選擇,職權(quán)和范圍要科學(xué),⊙案例鏈接 大方圓公司組織機(jī)構(gòu)圖,董事會(huì),董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理,企業(yè)發(fā)展研究部,,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,,,,,,,,財(cái)務(wù)部,行政部,,,營(yíng)銷中心,,,,,,,,品管部,倉儲(chǔ)部,采購部,生產(chǎn)部,研發(fā)部,董事會(huì)成員：董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理：副總經(jīng)理：鄒某（主管營(yíng)銷中心、財(cái)務(wù)部、行政部）副總經(jīng)理：吳某（主管研發(fā)部、生產(chǎn)部、采購部、倉儲(chǔ)部、品管部）企業(yè)發(fā)展顧問：李華研發(fā)部經(jīng)理：生

49、產(chǎn)部經(jīng)理：采購部經(jīng)理：倉儲(chǔ)部經(jīng)理：品管部經(jīng)理：營(yíng)銷中心經(jīng)理：（兼）;財(cái)務(wù)部經(jīng)理：行政部經(jīng)理：,第五節(jié) 組織變革,組織變革： 是指組織采納新思想或新的行為準(zhǔn)則。 企業(yè)的組織經(jīng)過合理的設(shè)計(jì)并實(shí)施以后，并不是一成不變的，必須隨著客觀環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而不斷地進(jìn)行調(diào)整和改革，從而提高組織的效能。,這一節(jié)主要討論和分析：1、促進(jìn)組織變革的基本力量2、如何為引發(fā)和實(shí)施變革創(chuàng)造條件3、變革的動(dòng)力、阻力4、組織變革的

50、方法和類型等。,一、組織變革的動(dòng)力,全球經(jīng)濟(jì)一體化,知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì),消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)新來源,具體因素：1.內(nèi)部環(huán)境因素 組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個(gè)人價(jià)值觀、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關(guān)系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會(huì)促使組織進(jìn)行變革。,當(dāng)一個(gè)組織出現(xiàn)以下一些征兆之一時(shí)，就表明該組織需要變革： （1）決策的形成過于緩慢或時(shí)常作出錯(cuò)誤的決策。 （2

51、）組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)，人事糾紛嚴(yán)重，職工士氣低落，不滿情緒增加等。 （3）組織缺少創(chuàng)新，當(dāng)現(xiàn)狀發(fā)生變化，沒有新的辦法來適應(yīng)，致使組織停滯不前。 （4）組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮。如計(jì)劃不能按時(shí)完成、成本過高、產(chǎn)品質(zhì)量下降、銷售下降、員工工作績(jī)效下降等。,2.外部環(huán)境因素（1）激烈競(jìng)爭(zhēng)的影響。 （2）科技進(jìn)步的影響。（3）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。（4）價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的影響。,二、組織變革內(nèi)容：

52、 戰(zhàn)略變革 技術(shù)變革 產(chǎn)品變革 文化變革。組織可以在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行革新，這依賴于組織內(nèi)外部變革的力量。,二、組織變革的類型,,戰(zhàn)略,產(chǎn)品,技術(shù),結(jié)構(gòu),文化/人,,,,,1. 技術(shù)變革 技術(shù)變革與組織的生產(chǎn)工藝相關(guān)，其目的是提高產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)效率。技術(shù)變革通常是自下而上發(fā)生的，即新思想起源于較低的組織層次，然后反映到高層請(qǐng)求批準(zhǔn)。較低層次的技術(shù)專家充當(dāng)了變革的先驅(qū)。,由于高層經(jīng)理通常遠(yuǎn)離生產(chǎn)過程，缺乏技術(shù)

53、開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，所以高層強(qiáng)制下達(dá)的技術(shù)變革通常只能產(chǎn)生更少而不是更多的技術(shù)變革。 技術(shù)變革的組織通常由組織中的創(chuàng)新部門來管理。創(chuàng)新部門是一個(gè)松散、靈活、分散的結(jié)構(gòu)，它能給予員工發(fā)動(dòng)持續(xù)變革的自由和機(jī)會(huì)。 經(jīng)理人員所要做的就是促使組織中最重要的資源——生產(chǎn)流程中各自領(lǐng)域的專家，來提升技術(shù)變革水平。,2. 產(chǎn)品變革 產(chǎn)品變革是指變革組織中的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)出。產(chǎn)品革新對(duì)組織具有重要意義，因?yàn)樗ǔＲ馕吨粋€(gè)新戰(zhàn)略的產(chǎn)生或者一個(gè)新市

54、場(chǎng)的出現(xiàn)。,此外，由于產(chǎn)品生命周期越來越短，公司需要不斷提出新的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足市場(chǎng)需求。產(chǎn)品革新是很多組織適應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)的主要方式。,,3. 結(jié)構(gòu)變革 結(jié)構(gòu)的變革涉及到權(quán)力層級(jí)、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)特征、管理程序和管理系統(tǒng)，幾乎所有的關(guān)于如何管理組織的變革都可以歸入結(jié)構(gòu)變革。,4. 文化與人員變革 文化與人員變革指員工價(jià)值觀、態(tài)度、信仰和行為規(guī)范方面的變革，它與員工的思維模式直接相關(guān)，是在思想領(lǐng)域進(jìn)行的變革。,三、引發(fā)組織變革,

55、在確定了組織變革的需求后，需要引發(fā)變革，這是變革管理中的一個(gè)至關(guān)重要的問題。1. 尋找 尋找是指研究組織內(nèi)外部當(dāng)前可以滿足預(yù)期變革需求的過程。尋找通常能發(fā)現(xiàn)能夠在組織內(nèi)部應(yīng)用和采納的現(xiàn)有知識(shí)。,2.創(chuàng)新 創(chuàng)新是滿足預(yù)期需求或?qū)M織機(jī)會(huì)作出反應(yīng)的新思想，它是進(jìn)行改革的最重要的第一步，也是組織保持長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵。,3.變革先驅(qū)和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) 有了良好的創(chuàng)新條件，還必須具有接受和實(shí)施新觀念的先驅(qū)者，即變革先驅(qū)，他們是能夠洞悉變革

56、需求并擁護(hù)建設(shè)性變革的人。,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是促進(jìn)組織文化與人員變革的另一個(gè)新概念。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立于組織其它部門，負(fù)責(zé)發(fā)動(dòng)或引發(fā)一場(chǎng)大革命。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為隊(duì)員創(chuàng)新提供了自由空間。,四、組織變革三步驟模型1：,解凍現(xiàn)狀,移動(dòng)到新狀態(tài),重新凍結(jié)新變革,,,,分八階段進(jìn)行的重大變革過程2,形成緊迫感,建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì),制定相應(yīng)的戰(zhàn)略,傳播改革設(shè)想,授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng),創(chuàng)造短期收益,注入活力,制度化,五、組織變革的阻力,變革中個(gè)體的阻力,變革中組織

57、的阻力,,,,1.產(chǎn)生阻力的個(gè)人原因（1） 變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。（2） 變革威脅到個(gè)人既得的利益。 （3） 變革與個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突。 （4）對(duì)變革的目的、意義了解不足。 （5）能力或資源不足.,2.影響變革的組織因素則包括：（1） 管理層不積極參與；（2）沒有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度；（3）不注重文化的重塑。,3.克服變革阻力的對(duì)策（1）力場(chǎng)分析 力場(chǎng)分析源于科特·利

58、文（Kurt Levin）的研究。他認(rèn)為，變革是驅(qū)動(dòng)力量和抑制力量相互競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。因此，在實(shí)施變革的時(shí)候，管理者必須分析變革力量，通過消除抑制力量來增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力量，當(dāng)驅(qū)動(dòng)力量足夠大時(shí)，實(shí)施變革就成為可能。,下圖為俄亥俄州一家制造公司在庫存管理中實(shí)施JIT時(shí)對(duì)變革力量所作的分析。在由A到B發(fā)展過程中，隨著抑制力量的減弱或消除，群體行為將趨向于采納期望的變革。,什么是JIT庫存控制系統(tǒng)？實(shí)施JIT的驅(qū)動(dòng)力量是什么？實(shí)施JIT的抑制力量是什

59、么？如何克服抑制力量？,傳統(tǒng)庫存向JIT庫存轉(zhuǎn)變,（2）克服變革阻力的方法,,六、組織變革的方式,1.計(jì)劃式 這是采取系統(tǒng)研究、統(tǒng)籌解決的方式，制定出理想的改革方案，然后結(jié)合各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，有計(jì)劃、有步驟地加以實(shí)施。,2.爆破式 采取革命性措施，一舉打破原狀，拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。這種變革方式往往涉及企業(yè)組織重大的以至根本性的變更。,3.改良式 采取逐漸演變、過渡的辦法，即在原有的框架內(nèi)做些小改革。這是企業(yè)中