[管理學原理]人員配備(ppt 69頁)

1、管理學原理,成都理工大學信息管理學院 李余生　教授，等lys728@163.com lys728@cdut.edu.cn,(本科工商管理類專業(yè)版),第十四章　人員配備,第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序和原則第二節(jié) 管理人員的選聘第三節(jié) 管理人員的考評第四節(jié) 管理人員的培訓,第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序和原則,一、人員配備的任務(wù)從組織需要角度去考察使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)為組織發(fā)展準備干部力量維持成員對組織的忠誠從組

2、織成員角度去考察用才激才育才,二、人員配備的工作內(nèi)容和程序確定人員需要量選備人員制定和實施人員培訓計劃三、人員配備的原則因事?lián)袢说脑瓌t因材器使的原則人事動態(tài)平衡的原則,第二節(jié)　管理人員的選聘,一、管理人員需要量的確定組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位管理人員的流動率組織發(fā)展的需要,二、管理人員的來源外部招聘：優(yōu)點：⑴被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠為組織帶來新鮮空氣；

3、局限：⑴被聘人員需要一段時期的適應(yīng)才能進行有效的工作（時滯）；⑵組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解（風險）；⑶最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部晉升：優(yōu)點：⑴利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被者迅速展開工作。局限：⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。,三、管理人員選聘的標準管理的欲望正直誠信的品質(zhì)冒險的精神決策的能力溝通的技能,四、管理人員的選聘程序與

4、方法①公開招聘；②粗選；③對初選合格者進行知識和能力的考核；④民意測驗；⑤選定管理人員。,第三節(jié)　管理人員的考評,一、管理人員考評的目的和作用：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)；為人事調(diào)整提供依據(jù)；為管理人員的培訓提供指導。 有利于促進組織內(nèi)部的溝通,二、管理人員考評的內(nèi)容貢獻考評與能力考評。貢獻考評可以成為決定管理人員報酬的主要依據(jù)；能力考評則更多地作為晉升的主要依據(jù)。,三、管理人員考評的工作程序與方法①

5、確定考評內(nèi)容；②選擇考評者；③分析考評的結(jié)果，辨識誤差；④傳達考評結(jié)果；⑤根據(jù)考結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案。,第四節(jié)　管理人員的培訓,一、管理人員培訓的目標：①傳遞信息；②改變態(tài)度；③更新知識；④發(fā)展能力。,二、管理人員的培訓方法：①工作輪換；②設(shè)置助理職務(wù)；③設(shè)置臨時職務(wù)代理。 彼德現(xiàn)象產(chǎn)生原因解決方法,Thank you for your attention!,附件,,第十四章 人員配備,組織設(shè)計僅為系統(tǒng)

6、的運行提供了可供依托的框架?？蚣芤馨l(fā)揮作用，還需由人來操作。因此，在設(shè)計了合理的組織機構(gòu)和結(jié) 構(gòu)的基礎(chǔ)上，還需為這些機構(gòu)的不同崗位選配合適的人員。人員配備是組織設(shè)計的邏輯延續(xù)。,第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序和原則,一、人員配備的任務(wù) 人員配備是為每個崗位配備適當?shù)娜?，也就是說，首先要滿足組織的需要；同時，人員配備也是為每個人安排適當?shù)墓ぷ?，因此要考慮滿足組織成員個人的特點、愛好和需要。人員配備的任務(wù)可以從組織和個人這兩個不同的

7、角度去考察。 (一)從組織需要的角度去考察 1．要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)。設(shè)計合理的組織系統(tǒng)要能有效地運轉(zhuǎn)，必須使機構(gòu)中每個工作崗位都有適當?shù)娜巳フ紦?jù)，使實現(xiàn)組織目標所必需進行的每項活動都有合格的人去完成。這是人員配備的基本任務(wù)。,,2．為組織發(fā)展準備干部力量。組織是一個動態(tài)系統(tǒng)。組織處在一個不斷變化發(fā)展的社會經(jīng)濟環(huán)境中。組織的目標、活動 的內(nèi)容需要經(jīng)常根據(jù)環(huán)境的變化作適當?shù)恼{(diào)整，由目標和活動決定的組織機構(gòu)也會隨之發(fā)

8、生相應(yīng)的變化。組織的適應(yīng)調(diào)整過 程往往也是發(fā)展壯大過程。組織的機構(gòu)和崗位不僅會發(fā)生質(zhì)的改變，而且會在數(shù)量上不斷增加。所以，我們在為組織目前的機構(gòu)配備人員時，還需要考慮機構(gòu)可能發(fā)生的變化，為將來的組織準備和提供工作人員，特別是管理干部。由于管理干部的成長往往需要較長的時間，因此組織要在使用的同時、或通過使用來培訓未來的管理干部，要注意管理干部培訓計劃的制定和實施。,,3．維持成員對組織的忠誠。人才流動對個人來說可能是重要的，它可以使人才自

9、己通過不斷的嘗試，找到最適合自己、給自己帶來最大利益的工作。但是對整個組織來說，人才流動雖有可能給企業(yè)帶來“輸入新鮮血液”的好處，但其破壞性可能更甚，人員不穩(wěn)定、職工離職率高，特別是優(yōu)秀人才的外流，往往使組織積年的培訓費用付之東流，而且可能破壞組織的人事發(fā)展計劃，甚至影響企業(yè)在發(fā)展過程中的干部需要。因此，要通過人員配備，穩(wěn)住人 心，留住人才，維持成員對組織的忠誠。,,(二)從組織成員配備的用度去考察 留住人才，不僅要留住其身，而且

10、要留住其心。只有這樣，才能達到維持他們對組織忠誠的效果。然而，組織成員是否真心實意地、自覺積極地為組織努力工作，要受到許多因素的 影響。 1．通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、 承認和運用。工作的要求與自身的能力是否相符，是否感到“大材小用”，從而“懷才不遇”，工作的目標是否富有挑戰(zhàn)性，這些因素與人們在工作中的積極、主動、熱情程度有著極大的關(guān)系。 2．通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不

11、斷提高。知識與技能的提高，不僅可以滿足人們的心理需要(自我實現(xiàn)的需要”已變得越來越現(xiàn)實，特別是對于有一定文化 素質(zhì)的組織成員來說)，而且往往是通向職業(yè)生涯中職務(wù)晉升的 階梯。,,二、人員配備的工作內(nèi)容和程序 (一)確定人員需要量 人員配備是在組織設(shè)計的基礎(chǔ)上進行的。人員需要量的確定主要以設(shè)計出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)。職務(wù)類型指出了需要什么樣的人，職務(wù)數(shù)量則告訴我們每種類型的職務(wù)需要多少人。 構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的職務(wù)可以分

12、成許多類型。比如：全體職務(wù)可分成管理人員與生產(chǎn)作業(yè)人員；管理人員中可分成高層、中層、基層管理人員；每一層次的管理人員又可分成直線主管與參謀或管理研究人員；生產(chǎn)操作人員可分成技術(shù)工人與專業(yè)工人，基本生產(chǎn)工人與輔助生產(chǎn)工人等等。 如果是為一個新建的組織選配人員，那么只需利用上述職務(wù)設(shè)計分類數(shù)量表去直接在社會上公開招用、選聘。然而，我們遇的到的往往是現(xiàn)有組織的機構(gòu)與人員配備重新調(diào)整的問題，所以在通常情況下，在進行了組織的重新設(shè)計后，還需

13、檢查和對照企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況，兩相對比，找出差額，確定需要從外部選聘的人員類別與數(shù)量。,,(二)選配人員 職務(wù)設(shè)計和分析指出了組織中需要具備哪些素質(zhì)的人。為了保證擔任職務(wù)的人員具備職務(wù)要求的知識和技能，必須對組織內(nèi)外的候選人進行篩選，做出最恰當?shù)倪x擇。這些待聘人員可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部社會。從外部新聘員工或從內(nèi)部進行調(diào)整，各有其優(yōu)勢和局限性。現(xiàn)在需要立即指出的是對候選人能力考察的困難：對于外部候選人的實際工作能力

14、我們往往所知甚少，而對于內(nèi)部候選人我們了解的也只是他們以前從事較低層次工作時的能力，至于他們能否勝任需要擔負更大責任的工作，往往難以得出比較可靠、肯定的結(jié)論。候選人實際工作能力的辨識困難告訴我們必須謹慎、認真、細致地進行人員配備。把不合適的人安排在不合適的崗位上，不論對個人還是對組織，都會帶來災難性的后果。必須研究和使用一系列科學的測試、評估和選聘方法。,,(三)制定和實施人員培訓計劃 人的發(fā)展是一個過程。組織成員在明天的工作中表

15、現(xiàn)出的技術(shù)和能力需要在今天培訓；組織發(fā)展所需的干部要求現(xiàn)在就開始準備。維持成員對組織忠誠的一個重要方面是使他們看到自己在組織中的發(fā)展前途。人員、特別是管理人員的培訓無疑是人員配備中的一項重要工作。培訓，既是為了適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴大的需要，也是為了實現(xiàn)成員個人的充分發(fā)展。因此，要根據(jù)組織的成員、技術(shù)、活動、環(huán)境等的特點，有計劃、有組織、有重點地進行全員培訓，特別是對有發(fā)展?jié)摿Φ奈磥砉芾砣藛T的培訓。 三、人員配備的原則 為

16、求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程中必須依循一定的原則。,,1．因事?lián)袢说脑瓌t。選人的目的在于使其擔當一定的職務(wù)，要求其從事與該職務(wù)相應(yīng)的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應(yīng)的知識和能力。 2．因材器使的原則。不同的工作要求不同人去進行，而不同的人也具有不同的能力和素質(zhì)，能夠從事不同的工作。從人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。 3．人

17、事動態(tài)平衡的原則。處在動態(tài)環(huán)境中的組織是在不斷發(fā)展的，工作中的人的能力和知識是在不斷提高和豐富的，同時，組織對其成員的素質(zhì)認識也是不斷全面、完善的。因此，人與事的配合需要進行不斷的調(diào)整，使能力發(fā)展并得到充分證實的人去從事更高層次的負更多責任的工作，使能力平平、不符合職務(wù)需要的人有機會進行力所能及的活動，以求使每一個人都能得到最合理的使用，實現(xiàn)人與工作的動態(tài)平衡。,第二節(jié) 管理人員的選聘,人是組織活動的關(guān)鍵資源。組織中的其他物力或財力資

18、源需要通過人的積極組合和利用才能發(fā)揮效用。人在組織中的地位決定了人員配備在管理工作中的重要性。由于每一個具體的組織成員都是在一定的管理人員的領(lǐng)導和指揮下展開工作的，因此管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評當為企業(yè)人事管理的核心；人事決策當居企業(yè)各種決策之首。 一、管理人員需要量的確定 制定管理人員選配和培訓計劃，首先需要確定組織目前和未來的管理人員需要量。 1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位。管理人員的配備首先是為了指導和協(xié)調(diào)組織活

19、動的展開，因此首先需要參照組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖，根據(jù)管理職位的數(shù)量和種類，來確定企業(yè)每年平均需要的管理人員數(shù)量。,,2．管理人員的流動率。不管組織作出何種努力，在一個存在勞動力市場、且市場機制發(fā)揮作用的國度，總會出現(xiàn)組織內(nèi)部管理人員外流的現(xiàn)象。此外，由于自然力的作用，組織中現(xiàn)有的管理隊伍會因病老殘退而減少。確定未來的管理人員需要量，要求計劃對這些自然或非自然的管理干部減員進行補充。 3．組織發(fā)展的需要。隨著組織規(guī)模的不斷發(fā)展，活動內(nèi)容的

20、日益復雜，管理工作量將會不斷增加，從而對管理人員的需要也會不斷增加。因此，計劃組織未來的管理干部隊伍，還須預測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴充的要求。 綜合考慮上述幾種因素，便可大致確定未來若干年內(nèi)組織大致需要的管理干部數(shù)量，從而為管理人員的選聘和培養(yǎng)提供依據(jù)。,,二、管理人員的來源 組織可從外部選聘或從內(nèi)部提拔所需的管理人員。 (一)外部招聘 外部招聘是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作

21、要求的管理人員。 ． 外部招聘干部具有以下優(yōu)點： 1．被聘干部具有“外來優(yōu)勢”。所謂“外來優(yōu)勢”主要是指被聘者沒有“歷史包袱”，組織內(nèi)部成員(部下)只知其目前的工作能力和實績，而對其歷史、特別是職業(yè)生涯中的失敗記錄知之甚少。因此，如果他確有工作能力，那么便可迅速地打開局面。相反，如果從內(nèi)部提升，部下可能對新上司在成長過程中的失敗教訓有著非常深刻的印象，從而可能影響后者大膽地放手工作。,,2．有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之

22、間的緊張關(guān)系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內(nèi)部競爭者希望得到。每個人都希望有晉升的機會。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未果時，就可能產(chǎn)生不滿情緒，懈怠工作，不聽管理，甚至拆臺。從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而利于緩和他們之間的緊張關(guān)系。 3．能夠為組織帶來新鮮空氣。來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與經(jīng)驗。他們沒有太多的框框程序束縛，工作起來可以放開

23、手腳，從而給組織帶來較多的創(chuàng)新機會。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關(guān)系，從而在工作中可以很少顧忌復雜的人情網(wǎng)絡(luò)。,,外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在： 1．外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時期的適應(yīng)才能進行有效的工作。 2．組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。雖然選聘時可借鑒一定的測試、評估方法，但一個人的能力是很難通過幾次短暫的會 晤，幾次書面測試而得到正確反

24、映的。被聘者的實際工作能力與選聘時的評估能力可能存在很大差距，因此組織可能聘用一些不符合要求的管理干部。這種錯誤的選聘可能給組織造成極大的危害。 3．外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。大多數(shù)員工都希望在組織中有不斷發(fā)展的機會，都希望能夠擔任越來越重要的工作。如果組織經(jīng)常從外部招聘管理人員，且形成制度和習慣，則會堵死內(nèi)部員工的升遷之路，從而會挫傷他們的工作積極性，影響他們的士氣。同時，有才華、有發(fā)展?jié)摿Φ耐獠咳瞬旁诹私獾竭@

25、種情況后也不敢應(yīng)聘，因為一旦應(yīng)聘，雖然在組織中工作的起點很高，但今后提升的希望卻很小.由于這些局限性，許多成功的企業(yè)強調(diào)不應(yīng)輕易地外聘管理人員，而主張采用內(nèi)部培養(yǎng)和提升的方法。,,(二)內(nèi)部提升 內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務(wù)。 作為填補組織中由于發(fā)展或傷老病退而空缺的管理職務(wù)的主要方式，內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點： 1．利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性。

26、內(nèi)部提升制度給每個人帶來希望。每個組織成員都知道，只要在工作中不斷提高能力、豐富知識，就有可能被分配擔任更重要的工作，這種職業(yè)生涯中的個人發(fā)展對每個人都是非常重要的；職務(wù)提升的前提是要有空缺的管理崗位，而空缺的管理崗位的產(chǎn)生主要取決于組織的發(fā)展，只有組織發(fā)展了，個人才可能有更多的提升機會。因此，內(nèi)部提升制度能更好地維持成員對組織的忠誠，使那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工能自覺地更積極地工作，以促進組織的發(fā)展，從而為自己創(chuàng)造更多的職務(wù)提升的機會。,,

27、2．有利于吸引外部人才。內(nèi)部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部優(yōu)秀的管理人員的。其實不然。真正有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚咧溃尤氲竭@種組織中，擔任管理職務(wù)的起點雖然比較低，有時甚至需要一切從頭做起，但是憑借自己的知識和能力，花較少的時間便可熟悉基層的業(yè)務(wù)，從而能迅速地提升到較高的管理層次。 3．有利于保證選聘工作的正確性。已經(jīng)在組織中工作若干時間的候選人，組織對其了解程度必然要高于外聘者。候選人在組織中工作的經(jīng)歷越長，

28、組織越有可能對其作全面深入的考察和評估，從而選聘工作的正確程度越高。 4．有利于使被聘者迅速展開工作。管理人員能力的發(fā)揮要受到他們對組織文化、組織結(jié)構(gòu)及其運行特點的了解。在內(nèi)部成長提升上來的管理干部，由于熟悉組織中錯綜復雜的機構(gòu)和人事關(guān)系，了解組織運行的特點，所以可以迅速地適應(yīng)新的管理工作，工作起來要比外聘者顯得得心應(yīng)手，從而能迅速打開局 面.,,同外部招聘一樣，內(nèi)部提升制度也可能帶來某些弊端： 1．引起同事的不滿。在若干個

29、內(nèi)部候選人中提升一個管理人員，可能會使落選者產(chǎn)生不滿情緒，從而不利于被提拔者展開工作。避免這種現(xiàn)象的一個有效方法是不斷改進干部考核制度和方法，正確地評價、分析、比較每一個內(nèi)部候選人的條件，努力使組織得到最優(yōu)秀的干部，并使每一個候選人都能體會到組織的選擇是正確、公正的。 2．可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。從內(nèi)部提升的管理人員往往喜歡模仿上級的管理方法。這雖然可使老一輩管理人員的優(yōu)秀經(jīng)驗得到繼承，但也有可能使不良作風得以發(fā)展，從而不利組

30、織的管理創(chuàng)新，不利于管理水平的提高。要克服這種現(xiàn)象，必須加強對管理隊伍的教育和培訓，特別是要不斷組織他們學習新知識。在評估候選人的管理能力時，也必須注意對他們創(chuàng)新能力的考察。,,三、管理人員選聘的標準 “士兵有權(quán)得到能干的指揮員”，這是古羅馬凱撒大帝時就已成為名言的一句格言；同樣，組織中的每個成員都有權(quán)得到最稱職的管理干部。戰(zhàn)爭中，士兵們不得不把自己的生命托付給指揮作戰(zhàn)的長官；類似地，在現(xiàn)代社會生活中，組織成員不得不把自己許多需要

31、得到滿足的希望寄托于優(yōu)秀的管理干部。因此，必須選擇合適的管理人員來擔任合適的管理工作。怎樣才算是合適的管理人員?我們應(yīng)根據(jù)哪些標準去選聘管理人員? 在具體討論管理干部的標準以前，有必要作兩點說明。 1．組織中不同層次不同職能機構(gòu)的管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔任者具備不同的知識和技能。因此，要列出一個適合所有管理崗位工作人員的條件清單是非常困難的，甚至是不可能的。,,2．選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力?由于這

32、兩者并不總是一致的，個人對組織的貢獻并不僅僅取決于自己的能力，要受到自身以外的許多其他因素的影響，因此，我們選擇了后者。那么不依成員對組織的貢獻程度來提升干部是否意味著對貢獻者的不公平呢?我們認為不是的。對組織成員貢獻的補償主要是分配中的報酬，特別是給予物質(zhì)方面的報酬。當然，貢獻的大小有時也是能力高低的一種標志，如果某個成員不僅為組織提供了特殊貢獻，而且在提供貢獻的過程中，充實了工作技能和知識，能夠勝任更高層次的工作，那么這種特殊貢獻應(yīng)

33、該成為予以提升的補充依據(jù)。 不同管理層次的具體管理業(yè)務(wù)工作是不同的，但其本質(zhì)特征則是一樣的，即：組織和協(xié)調(diào)他人的勞動。因此，對不同管理人員的具體要求中可以辨別出一些相同的方面。,,(一)管理的欲望 ‘ 強烈的管理欲望是有效地進行管理工作的基本前提。擔任管理工作，意味著許多：對某些人來說，它意味著在組織中取得較高的地位、名聲以及與之相應(yīng)的報酬，但對更多的、成功的管理人員來說，它意味著可以利用制度賦予的權(quán)力來組織他人的勞動

34、，意味著通過他人的勞動來實現(xiàn)自己制定的、符合組織需要的目標，并從中獲得心理上的滿足。對權(quán)力不感興趣的人，當然不會負責任地、有效地使用權(quán)力，從而難以借此獲得積極的效果。,,(二)正直誠信的品質(zhì) 正直和誠信是每個組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)。管理人員尤其如此。由于擔任管理職務(wù)具有相當大的職權(quán)，而組織對權(quán)力的運用往往難以進行嚴密、細致、及時、有效的監(jiān)督，所以權(quán)力能否正確運用在很大程度上只能取決于管理人員的良知。管理人員必須是道德高尚的，值

35、得信賴的，必須具有正直的品質(zhì)。正直誠信，意味著對上不曲意逢迎，不拍馬屁，敢于提出自己的觀點，指出上級的錯誤；意味著誠實地總結(jié)和匯報工作，不虛報成績，不隱瞞缺點；意味著對部屬一視同仁，不拉幫派，不分親疏，不搞“順我者昌、逆我者亡”，在評價下屬工作時，有一套客觀的公正的標準，而不是根據(jù)個人的好惡；意味著腳踏實地的工作，而不是為了嘩眾取寵，搭花架子，做表面文章。總之，正直誠信意味著很多內(nèi)容，應(yīng)該成為管理人員的基本品質(zhì)。管理人員缺乏了這種品質(zhì)就

36、可能渙散人心。當然，只有這種品質(zhì)而無工作的能力不能成為合格的管理者，然而，有能力而無正直誠信品質(zhì)的管理人員，則可能給組織造成巨大的破壞，且能力越大，破壞越大。,,(三)冒險的精神 管理的任務(wù)不僅在于執(zhí)行上級的命令，維持系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，而且要在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機，才能不斷發(fā)展。而創(chuàng)新意味著打破原有機制的束縛，做以前沒有做過的事，沒有現(xiàn)成的程序或規(guī)律可循。因此，既有成功的可能，也有失敗的風險，

37、且往往是，希望取得的成功越大，需要冒的風險也越多。因此，要創(chuàng)新，就要敢于冒風險。,,(四)決策的能力 管理人員不僅要計劃和安排自己的工作，而且更重要的是要組織和協(xié)調(diào)部屬的工作。管理人員在組織下屬工作的過程中要進行一系列的決策：本部門在未來時期內(nèi)要從事何種活動?從事這種活動需達到何種狀況和水平?誰去從事這些活動?利用何種條件、在何時完成這些活動?等等。所以西蒙說，管理就是決策，管理過程中充滿了決策。因此，掌握一定的決策能力對管理人員

38、來說也是非常重要的。當然，擁有決策的能力，并不一定要求每位管理人員都能嫻熟地運用決策的定性或定量方法(管理人員在這方面的缺陷可以通過設(shè)立參謀人員或進行咨詢而得到補償)，但管理者至少必須具備分析問題的能力和果斷抉擇的魄力。他們必須能 夠敏銳地觀察事物的變化，善于捕捉信息，發(fā)現(xiàn)問題，能夠透過現(xiàn) 象，抓住本質(zhì)，判斷問題的性質(zhì)，預估事物的發(fā)展趨勢；必須能夠在基本把握事物變化的脈絡(luò)以后，在管理研究人員制定并比較了多 種解決問題的可行方案的基礎(chǔ)上，

39、迅速果斷地作出選擇。成功的管理人員通常是在別人還猶豫不決的情況下作出決策、采取行動的。,,(五)溝通的技能 管理人員要理解別人，也需要別人理解自己。組織成員之間的相互理解是組織成功的基本保證。理解要借助信息的溝通來完成。信息溝通是在“說”和“聽”的過程中實現(xiàn)的。管理人員要通過充分地“聽”與藝術(shù)地“說”，來正確地理解上級的意圖，認清組織的任務(wù)與目標，制定正確的落實措施，或巧妙地提出自己的不同意，爭取上司的贊同；同時，也要通過嫻

40、熟地運用聽與說的技巧，準確地表述自己的思想，布置下屬的工作，并充分地聆聽下屬的怨訴，體察他們的苦衷，了解下屬工作的進度，協(xié)調(diào)他們的活動。,,四、管理人員的選聘程序與方法 不論是外聘還是內(nèi)部提升，為了保證新任管理人員符合工作的要求，往往需要把競爭機制引入人員配備工作。通過競爭，可以使組織篩選出最合適的管理人員。競爭的結(jié)果可能是外部人員被選中，內(nèi)部候選人被淘汰。 通過競爭來選聘管理人員的程序和方法。 (一)公開招聘

41、當組織中出現(xiàn)需要填補的管理職位時，根據(jù)職位所在的管理層次，建立相應(yīng)的選聘工作委員會或小組。工作小組既可是組織中現(xiàn)有的人事部門，也可是代表所有者利益的董事會，或由各方面利益代表組成的專門或臨時性機構(gòu)。 選聘工作機構(gòu)要以相應(yīng)的方式，通過適當?shù)拿浇?，公布待聘職?wù)的數(shù)量、性質(zhì)以及對候選人的要求等信息，向企業(yè)內(nèi)外公開“招聘”，鼓勵那些自認為符合條件的候選人參加。,,(二)粗選 應(yīng)聘者的數(shù)量可能很多。選聘小組不可能對每一個人進行詳細的研

42、究和認識，否則所花費用過高。這時，需要進行初步篩選。內(nèi)部候選人的初選可以比較容易地根據(jù)組織以往的人事考評來進行。對外部應(yīng)聘者則需通過簡短的初步會面、談話，盡可能多地了解每個申請人的情況，觀察他們的興趣、觀點、見解、獨創(chuàng)性等，淘汰那些不能達到這些方面的基本要求的人。 (三)對粗選合格者進行知識與能力的考核 在粗選的基礎(chǔ)中，要對入選的應(yīng)聘者進行考核和評價。 1．智力與知識測驗。測驗是要通過考試的方法測評候選人的基本素質(zhì)，包

43、括智力測驗和知識測驗兩種基本形式。智力測驗是目前流行的一種評估個人潛能的基本方法，這種方法通過候選人對某些問題的回答，來測試他的思維能力、記憶能力、思想的靈 敏度和觀察復雜事物的能力等。顯然，管理人員必須具備中等水 平以上的智力。知識測驗是要了解候選人是否掌握了與待聘職務(wù)有關(guān)的基本的技術(shù)知識和管理知識，缺乏這些知識，候選人將無法進行管理工作。,,2．競聘演講與答辯。這是知識與智力測驗的補充。測驗可能不足以完全反映一個人的基本素質(zhì)，更不能

44、表明一個人運用知識和智力的能力。發(fā)表竟聘演講，介紹自己任職后的計劃和打算，并就選聘工作人員或與會人員的提問進行答辯，可以為候選人提供充分展示才華、自我表現(xiàn)的機會。 3．案例分析與候選人實際能力考核。競聘演說使每個應(yīng)聘者介紹了自己“準備怎么干”，使每個人表明了自己“知道如何干”。但是“知道干什么或怎么干”與“實際干什么或會怎么干”不是一回．事。因此，在竟聘演說與答辯以后，還需對每個候選人的實際操作能力進行分析。測試和評估候選人分析問

45、題和解決問題的能力，可借助“情景模擬”或稱“案例分析”的方法。這種方法是將候選人置于一個模擬的工作情景中，運用多種評價技術(shù)來觀測考察他的工作能力和應(yīng)變能力，以判斷他是否符合某項工作的要求。,,情景模擬的具體方法很多，我們這兒主要介紹“處理公文測驗”與“無領(lǐng)導小組討論”兩種方法。 (1)向候選人提供“一攬子”公文，包括電話記錄、下級請示報告、上級批件、公司內(nèi)部報告、外部函件等。其中有重要事項，也有瑣碎的小事。 (2)要求候選人

46、在規(guī)定時間內(nèi)把這些公文處理完畢。 (3)觀察候選人在一大堆公文壓力下的心理與行為，是分清輕重緩急、有條不紊或授權(quán)下屬呢?還是雜亂無章、“眉毛胡子一 把抓”! (4)詢問候選人處理某些公文的依據(jù)是什么?有什么設(shè)想?為什么這樣做而不那樣做? (5)根據(jù)觀測結(jié)果，選聘工作小組對候選人的管理能力作出集體評價。,,“無領(lǐng)導小組討論”的方法主要用于評價候選人的領(lǐng)導能力. 合作能力、應(yīng)變能力。其運用步驟是： (1)將候選對

47、象編成若干小組。 (2)規(guī)定身份，明確任務(wù)。向候選人提供相同的“公司”或“市場”材料，要求就公司在未來時期內(nèi)增加盈利或提高市場份額制定對策。討論時各自的指定身份是相同的，不存在領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系。 (3)每個候選人根據(jù)提供的材料，開動腦筋，提出自己的看法和設(shè)想，進行討論。 (4)考核應(yīng)變力。討論中每隔一定時間通報一次市場行情和企業(yè)生產(chǎn)情況的變化。有時，某個問題剛剛討論完畢，解決問題的方案剛剛制定，便立即告訴候選人情況發(fā)

48、生了變化。這時，要注意每個候選人的表現(xiàn)，在突然變化面前是焦躁不安、不知所措，還是沉著冷靜，應(yīng)付自如。 (5)最后對參加討論的每個人的領(lǐng)導能力、合作能力和應(yīng)變能力進行評價，建議符合每個人特點的工作性質(zhì)。,,(四)民意測驗 管理人員是通過別人的勞動來實現(xiàn)自己的目標的。管理工作的效果是否理想不僅取決于管理人員自己努力與否，而且受到被管理人員接受程度的影響。因此，在選配管理人員時，特別是在選配組織中較高管理層次的管理人員時，還應(yīng)注意

49、征詢所在部門、甚 至是組織所有成員的意見，進行民意測驗，以判斷組織成員對他(她)們的接受程度。 (五)選定管理人員 在上述各項工作的基礎(chǔ)上，利用加權(quán)的方法，算出每個候選人知識、智力和能力的綜合得分，考慮到民意測驗反映的受群眾擁護的程度，并根據(jù)待聘職務(wù)的性質(zhì)，選擇聘用既有工作能力、又被同事和部屬廣泛接受的管理人員。,第三節(jié) 管理人員的考評,員工的素質(zhì)，特別是管理干部的素質(zhì)，是企業(yè)活動效率的決定因素。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾經(jīng)宣稱

50、：“你可以剝奪我的一切：資本、廠房、設(shè)備，但只要留下我的組織和人員，四年以后我將又是一個鋼鐵大王?！比藛T對于企業(yè)成功之重要，由此可見一斑。因此，企業(yè)對人力資本也應(yīng)有規(guī)律地定期“盤點”，列出“清單”，以配合組織的發(fā)展。 一、管理人員考評的目的和作用,,人事考評首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。 1．為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)。這是許多企業(yè)進行人事評估的主要目的。工作報酬必須與工作者的能力和貢獻

51、結(jié)合起來，這是企業(yè)分配的一條基本原則。 如果報酬僅取決于工作的性質(zhì)(如流水線上的作業(yè))或勞動的數(shù)量(比如在實行計件工資制的條件下)一個因素，那么人事考評也許是不太重要的。這時，企業(yè)更加關(guān)心的是工作分析。分析流水生產(chǎn)中每道工序的作業(yè)對工人的體力和智力要求，不論誰擔任此項工作，都必須付給相同的報酬；分析作業(yè)方法，制定標準的作業(yè)時間，確定合理的計件單價，使任何作業(yè)者的報酬與其工作量成某種比例關(guān)系。然而，管理人員的工作與流水線上的操作或按

52、件計資的工人有著本質(zhì)的區(qū)別：,,1)管理人員的工作往往具有較大的特性； (2)管理人員的工作效果通常難以精確地量化處理； (3)這種結(jié)果往往受到存在于管理人員之外的許多難以界定 的因素的影響。 由于這些特點，在確定管理人員的工作報酬時，不僅要根據(jù)擔 任這項職務(wù)所必需的素質(zhì)來確定能力工資或職務(wù)工資，而且還應(yīng)績效工資。如果說前者取決于工作或職務(wù)分析的話，后者則需要 通過人事考評來提供依據(jù)，如圖14．1所示。2

53、．為人事調(diào)整提供依據(jù)。期初配備的管理人員并不一定與工作要求完全相符。有些管理人員在選聘時所表現(xiàn)出的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理實踐中并未能得到充分證實。相反，另一些管理人員在工作過程中素質(zhì)和能力不斷得到提高，表現(xiàn)出強烈的擔負更重要工作的欲望，并試圖努力證明自己是有能力負起更大責任的。由于諸如此類的原因，必須根據(jù)管理人員在工作中的實際表現(xiàn)，對組織的人事安排經(jīng)常進行調(diào)整：對前者安排到力所能及的崗位上，對后者提供晉升的機會，對另一些人則

54、可保持現(xiàn)在的職位。,,3．為管理人員的培訓提供依據(jù)。管理人員的社會階層、文化 背景，過去經(jīng)歷以及受教育程度等因素決定了他們在具備一定優(yōu)秀素質(zhì)的同時，也存在著某些方面的素質(zhì)缺陷。這些素質(zhì)缺陷影響了他們管理技能的提高，對他們現(xiàn)在的工作效率或未來的提升機會構(gòu)成了不同程度的障礙。這些缺陷往往是由于缺少學習和訓練的機會而形成的，因此可以通過企業(yè)的人事培訓來消除或改善.人事考評可以幫助企業(yè)了解每個管理人員的優(yōu)勢、局限、內(nèi)在潛力；指導企業(yè)針對管理隊伍

55、的狀況和特點來制定培訓和發(fā)展規(guī)劃。 4．有利于促進組織內(nèi)部的溝通。促進溝通也許只是一種副產(chǎn)品，是人事考評中一種派生的有利作用。制度化的人事考評，可以使下級更加明確上級或組織對自己的工作和能力要求，從而了解努力的方向；可以使上級更加關(guān)心下屬的工作和問題，從而更關(guān)注他們的成長；可以使上下級經(jīng)常對某些問題加以討論，從而促進理解的一致性……這些由于考評而帶來的溝通的增加，必然會促進人們對組織目標與任務(wù)的理解，融洽組織成員、特別是管理人員之

56、間的關(guān)系，從而有利于組織活動的協(xié)調(diào)進行。,,二、管理人員考評的內(nèi)容 一般來說，為確定工作報酬提供依據(jù)的考評著重于管理人員的現(xiàn)時表現(xiàn)，而為人事調(diào)整或組織培訓而進行的考評則偏向技能和潛力的分析。然而，組織中具體進行的人事考評，往往不是與一種目的有關(guān)，而是為一系列目的服務(wù)的。 (一)關(guān)于貢獻考評 貢獻考評是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度，即：評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄

57、部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。 貢獻往往是努力程度和能力強度的函數(shù)。因此，貢獻考評可以成為決定管理人員報酬的主要依據(jù)。貢獻評估需要注意以下兩個問題。,,(3)他在授權(quán)后是否能控制自己不再利用這些職權(quán)進行決策，從而干預下屬工作? (4)他是否建立了必要的信息反饋制度，并明確職權(quán)系統(tǒng)與信息反饋系統(tǒng)在管理中的地位區(qū)別? 3．為了盡可能地得到客觀的評價意見，上述問題應(yīng)力求設(shè)計成是非判斷題的形式。在難以設(shè)計成是非題的情況下，

58、應(yīng)努力給可供選擇的多種答案(如“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“不符要求”等)給予明確的界定。 根據(jù)對管理者的工作要求來進行能力考評，不僅具有方便可行、能夠保證得到客觀結(jié)論的好處，而且可以促使被考評者注重自己的日常工作，根據(jù)組織的期望注意改進和完善自己的管理方法和藝術(shù)，從而能起到促進管理能力發(fā)展的作用。 4．考評中的“明確”與“具體”的要求不應(yīng)與“復雜”、“繁瑣”相混同。只有經(jīng)過專門訓練的專家才能看懂、填寫的考評表，在實際操作

59、中會遇到與簡單抽象概念打分相類似的困難。因此在設(shè)計考評表時，要注意在具體、明確的基礎(chǔ)上，用簡潔的語言準確地提出能夠反映管理人員能力特點或素質(zhì)狀況的問題。,,三、管理人員考評的工作程序與方法 貢獻與能力考評，不僅對組織的人事工作，而且對管理者本身也是非常重要的?？荚u工作可以從兩個方面影響管理人員的積極性： (1)考評結(jié)論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度。 (2)組織根據(jù)考評

60、結(jié)論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景。 由于這兩個原因，每個管理人員都會重視組織的考評，都會把組織對自己的考評與別人進行比較，以判斷組織對自己是否公正。公平的考評要求依據(jù)一定的程序，確定合理的考評內(nèi)容，選擇適當?shù)目荚u者，測試考評的誤差，向被考評對象傳達考評的結(jié)論，使其有申辯的機會，以真正起到促進改善的效果。,,1．確定考評內(nèi)容。管理職務(wù)不同，工作要求不同，管理人員應(yīng)具備的能力和提供的貢獻也不同。所以

61、考評管理人員，首先要根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，設(shè)計合理的考評表，以合理的方式提出問題，通過考評者對這些問題的填寫得到考評的原始資料。,,2．選擇考評者?？荚u工作往往被視為人事管理部門的任務(wù)。實際上，人事部門的主要職責是組織考評工作，而非具體地填寫每張考評表。考評表應(yīng)該由與被考評對象在業(yè)務(wù)上發(fā)生聯(lián)系的有關(guān)部門的工作人員去填與被考評對象發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系的人員主要有三類：上級、關(guān)系部門、下屬。由上級人員來填寫考評表，主要是考核和評價下屬的理 解能力

62、和組織執(zhí)行能力；關(guān)系部門的考評主要是評估當事人的協(xié)作精神；下屬的評價則著重于管理者的領(lǐng)導能力和影響能力。 傳統(tǒng)的考評方法，往往是由直接上司來考評各管理人員，直接上司雖然對部屬比較了解(而且這種考評方法也能促進上司去注意下屬的情況和要求)，但每個上司都不希望下屬的能力和貢獻評價中得到不利的結(jié)論(培養(yǎng)部下的能力往往是影響上司晉升的一個重要因素)，所以在考評時往往打分過寬。這種考評方法還有可能促成管理人員只知“惟上”的壞作風，只愿

63、求得上司的賞識，只做上司能夠看得到的表面文章，而忽視部下和關(guān)系部門的要求，不做 扎扎實實的工作。讓相關(guān)部門或部屬來填寫考評表，可以克服這些弊病，促進管理人員加強民主意識和協(xié)作意識。,,3．分析考評結(jié)果，辨識誤差。為了得到正確的考評結(jié)果，首先要分析考評表的可靠性，剔除那些明顯不符合要求的隨意亂填的表格。比如對表中的各個問題均答“是”(給最高分)，或均答 “否”(給最低分)，顯然不是科學的實事求是的態(tài)度。對這些表格不加剔除，則會影響考評結(jié)

64、論的質(zhì)量。 在此基礎(chǔ)上，要綜合各考評表的打分，得出考評結(jié)論，并對考評結(jié)論的主要內(nèi)容進行對照分析。比如某管理人員的貢獻考評得分頗高，而能力考評得分則偏低，或相反，這就需要檢查和分析考 評中有無不符事實的，不負責任的評價，檢驗考評結(jié)論的可信程度。 4．傳達考評結(jié)果。考評結(jié)果應(yīng)及時反饋給有關(guān)當事人。反饋的形式可以是上級主管與被考評對象的直接單獨面談，也可以用書面形式通知。有效的方法應(yīng)把這兩種結(jié)合起來使用：主管與 被考評對象會晤之前

65、，已讓后者了解考評的結(jié)論，知道組織對自己能力的評價和貢獻的承認程度，以及組織所認為的自己的缺陷，從而要求改進的方向，以使得被考評者有時間認真考慮這些結(jié)論。如果認為考評有不公正或不全面，則可認真準備后在會面時，有充分申辯或補充的機會。,,(二)設(shè)置助理職務(wù) 在一些較高的管理層次設(shè)立助理職務(wù)，不僅可以減輕主要負責人的負擔，使之從繁忙的日常管理中脫出身來，專心致力于重要 問題的考慮和處理，而且具有培訓待提拔管理人員的好處。比如， 可以使

66、助理開始接觸較高層次的管理實務(wù)，并通過處理這些實務(wù)， 積累高層管理的經(jīng)驗，熟悉高層管理工作的內(nèi)容與要求；可以使助理很好地觀察主管的工作，學習主管處理問題的方法，吸收他的優(yōu) 秀管理經(jīng)驗，從而促進助理的成長；此外，還可使培訓組織者更好 地了解受訓人(助理)的管理能力，通過讓他單獨主持某項重要工作，來觀察他的組織能力和領(lǐng)導能力，從而決定是否有必要繼續(xù)培養(yǎng)或是否有可能予以提升。 (三)臨時職務(wù)與彼得原理 當組織中某個主管由于出差、生

67、病或度假等原因而使某個職務(wù)在一定時期內(nèi)空缺時(當然組織也可有意識地安排這種空缺)則可考慮讓受培訓者臨時擔任這項工作。安排臨時性的代理工作具有和設(shè)立助理職務(wù)相類似的好處，可以使受培訓者進一步體驗高層管理工作，并在代理期內(nèi)充分展示其具有的管理能力，或迅速彌補他所缺乏的管理能力。,,設(shè)立代理職務(wù)不僅是一種培訓管理人員的方法，而且可以幫助組織進行正確的提升，防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生。 英國幽默大師勞倫斯·J·彼得曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)

68、“在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次”。他把自己的這個發(fā)現(xiàn)寫成了著名的《彼得原理》一書。由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。,,如何才能防止彼得現(xiàn)象產(chǎn)生呢?從理論上來說，組織總是有可能(而且應(yīng)該)及時撤換不稱職的管理干部的。但在實際工作中，“表現(xiàn)平平”的管理人員被降職的可能性極小，對“政績較差”的干部，組織又往往是比較寬容的。為了對他們本人“負責”，組織往往需要給他

69、們提供一個改善的機會。而當他們的能力被再度證明不符職務(wù)要求，從而組織下決心撤換時，他們所在部門的工作已對組織目標的實現(xiàn)產(chǎn)生了一些不利的影響。因此，消極的在提升后撤換不稱職管理人員的方法需要組織付出的代價有時是極高的。 積極的方法應(yīng)通過分析彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因去尋找。這種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作?答案是不肯定的。

70、只有當這些人擔任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實以后，組織才應(yīng)考慮晉升的問題，檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務(wù)的條件的一種可行方法，是安排他擔任某個臨時性的“代理”職務(wù)。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨立工作的能力。如果在代理以前，該管理人員表現(xiàn)突出，部門內(nèi)的人際關(guān)系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，那么，將“代理”轉(zhuǎn)為“正式”顯然是不恰當?shù)摹Ｓ捎凇按怼敝皇且粋€