華為薪酬體系

1、華為集團的薪酬體系華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供。商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。華為之所以能夠做的如此優(yōu)秀，除了他的產(chǎn)品之外，在管理員工方面，擁有一個良好的薪酬管理體系也是其成功的重要因素之一。1.華為集團的薪酬管理

2、體系理念1.11.1基于員工的貢獻、責任、能力與工作態(tài)度的報酬認可?；趩T工的貢獻、責任、能力與工作態(tài)度的報酬認可。華為集團員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。華為集團按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效指標（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻拉開差距。1.21

3、.2建立了員工與公司之間的命運共同體。建立了員工與公司之間的命運共同體。華為集團實施員工普遍持股制。目前華為集團員工持股的基本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％～20％的新員工和低級員工適當參股。這種“人人是老板”的員工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與集團利益和命運的共同體。1.31.3堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才。堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人

4、才。在華為集團工作，標志著“高額收入”。華為集團的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！闭腔谶@樣一種剛性政策，一直以來，華為集團的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。1.41.4，華為集團始終關(guān)注報酬的三個公平性：，華為集團始終關(guān)注報酬的三個公平性：1.4.1對外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同

5、類人員比，具有社會競爭力；1.4.2對內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；1.4.3員工公平，同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認證確定合理差別。2.華為集團薪酬體系的內(nèi)容華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，薪酬構(gòu)成如下：2.12.1基本工資基本工資基本工資根據(jù)員工的職位、學歷確定檔次，但學歷在其中的影響非常有限，尤其是當員工工作1～2年后，收入基本上就與學歷沒有關(guān)系了。從社

6、會上招聘的有工作經(jīng)驗的員工實行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20％。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個人表現(xiàn)、所在部門以及公司當時的盈利情況。研發(fā)、市場、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機構(gòu)，原則是向研發(fā)和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務(wù)等服務(wù)性部門。2.22.2福利（補貼、社?；穑└＠ㄑa貼、社?；穑┦紫仁菃T工福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療

7、補貼除19B20A高工A或技術(shù)專家(華為技術(shù)專家的技術(shù)等級和待遇等同于三級部門主管，若高級專家最高可達到一級部門正職的技術(shù)等級21A22B）19BA三級部門主管20A二級部門主管21BA22B一級部門主管22A最高等級。4華為集團薪酬體系制定的特點4.14.1以崗位價值為向?qū)б詬徫粌r值為向?qū)?998年時“華為”建立了以崗位價值為向?qū)У男匠牦w系。這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即按照知識能力（投入）、

8、解決問題（做事）、應(yīng)負責任（產(chǎn)出）三個要素進行評估。經(jīng)過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數(shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度。有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。4.24.2公平的考核制度是薪酬管理的基礎(chǔ)公平的考核制度是薪酬管理的基礎(chǔ)績效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢。但要保證內(nèi)部的公

9、平性，考核不可缺少，它是重要的報酬決定因素之一。集團絕不因為考核的程序增加了某些部門或崗位的工作量而放棄績效考核，這也是華為集團為什么績效管理能成功的秘密之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的信念是：“決不讓雷鋒吃虧”?！叭A為”對學雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報和彰顯。另一個信念則是：

10、“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進”，跑得慢的一定會被吃掉！4.34.3市場領(lǐng)先的薪酬策略和調(diào)和型薪酬模式市場領(lǐng)先的薪酬策略和調(diào)和型薪酬模式華為集團在上個世紀的90年代初期就采用的是市場領(lǐng)先的薪酬策略，因為當時的通訊行業(yè)正處于高速成長期，同時華為集團也處于飛速發(fā)展期。采用領(lǐng)先薪酬策略主要基于以下幾點考慮：市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強。調(diào)和型薪酬模式是

11、一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。華為集團在工資水平處于行業(yè)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，通過股票、福利、獎金等方式激勵員工，挖掘其工作潛力及積極性。華為集團員工的獎金計劃與員工業(yè)績密切相關(guān)。員工獎金支付根據(jù)員工個人季度工作所負的責任、工作績效及主要完成項目的情況而定，并且還會根據(jù)薪酬政策，每年對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。4.44.4薪酬管理制度的外向性薪酬管理制度的外向性

12、華為集團通過全面構(gòu)建、打造富有活力的人力資源管理體系，使華為集團的管理更富有效率。在這個過程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更讓華為加速了成長和發(fā)展的步伐。華為集團在不同階段，不同領(lǐng)域引進了先進的思想和管理辦法，通過外部的專家促進了華為集團的變革。在薪酬方面，華為集團通過與香港等地區(qū)的咨詢公司的合作，建立了以崗位價值評價為導(dǎo)向的薪酬體系、員工能力素質(zhì)模型等；而為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為集團人力資源部與咨詢公司長期合作，定