華為hr體系

1、張建國指出，企業(yè)家分三類，第一類是技術(shù)型，公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命；第二類是銷售型，公司能做多大，取決于老板能掌握多少客戶資源；第三類是既不懂技術(shù)也沒有特殊的客戶關(guān)系，但善于用人，任正非即屬于第三種企業(yè)家。他表示，先進(jìn)的人力資源管理體系和優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得華為在員工忠誠度、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨(dú)特優(yōu)勢，從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國觀點(diǎn)摘錄。我一直在企業(yè)里工作，跟在座的各位企業(yè)家是一樣的，我今天介紹的是我自己的一些實(shí)

2、踐感受。真正想了解華為，其實(shí)不是一件容易的事情。對我個人來說，更多的還是想跟大家分享當(dāng)時華為具體是怎么做的。初到華為：任正非穿著大褲衩面試我初到華為：任正非穿著大褲衩面試我我是1990年到華為的，當(dāng)時（我）到深圳找工作，剛好有個朋友以前來過華為，給了我一個電話，我（于是）給華為打了電話，從深圳火車站坐車到蛇口（當(dāng)時深南大道還沒有建成），坐車過去要一個半小時，華為當(dāng)時還在南油A區(qū)16棟8樓、9樓，租的民房，8樓是兩室一廳，9樓是一個筒間。

3、找到任老板，他親自面試（當(dāng)時進(jìn)人都是他自己面試），深圳很熱，進(jìn)門以后，他跑到浴室里沖了個涼，然后穿著褲衩出來給我面試。因?yàn)槲以瓉硎菍W(xué)通信的，不是搞人力資源的，他一看我這個專業(yè)，又是研究生學(xué)歷，當(dāng)時的研究生還是比較少的，對華為來說也是很稀少的。他看了我之后基本上沒問什么就讓我來上班，我也沒問工資多少，我怕問了之后他就不要我了。我來到華為的時候也沒什么理想，對我來說有口飯吃就行，當(dāng)時根本不敢問工資多少。上班之后第一個月工資發(fā)了300塊錢，這

4、還是不錯的，當(dāng)時內(nèi)地的工資只有100多塊錢，300塊錢工資用來生活也夠了。候一個客戶的工作做了兩三年，沒做成，被公司調(diào)走了，后來新派一個過來，不到半年成交，前面的坑被填滿了，后面的人就跨過去了?！俺吵鰜沓吵鰜怼钡男匠牦w系的薪酬體系我做了三年銷售以后，又被調(diào)回來做市場部考評辦公室主任。在我做主任之前，前面已經(jīng)有一任主任，也是從辦事處調(diào)回來的，因?yàn)樗龅貌缓?，公司把他撤了。?dāng)時把我調(diào)回來，我也很不愿意，因?yàn)樽鲣N售做了兩三年以后已經(jīng)有了一定的

5、客戶關(guān)系，也有一定的成就，而且能獨(dú)當(dāng)一面了，個人感受還挺好的。到了公司做管理工作，覺得挺沒意思的。但是沒辦法，華為就是這樣，讓你做什么你就必須做什么，所以從1995年開始做市場部考評辦公室主任，這也是華為的人力資源管理的起點(diǎn)。華為的人力資源管理工作其實(shí)就是從市場部考評辦公室開始的，做的第一件事情就是“分贓”，也就是獎金怎么分，這是遇到的第一個問題。這個獎金如果分不好的話，可能沒有人愿意往前沖，我被調(diào)回來以后，做的就是這件事。當(dāng)時我們自己

6、也沒有經(jīng)驗(yàn)，獎金的計(jì)算就按業(yè)績來計(jì)算。但是那一年獎金制度出來以后，在年底出現(xiàn)一個很大的問題，當(dāng)時有兩個銷售人員，一個在上海，華為當(dāng)時還沒有真正打入上海的市場，但是那是一個戰(zhàn)略市場。另外一個銷售人員被派到烏魯木齊，這時候剛好也是農(nóng)話（編者注：“農(nóng)話”即固定電話中的區(qū)間通話，收費(fèi)按照農(nóng)村標(biāo)準(zhǔn)收取）大力發(fā)展的過程中，所以他的業(yè)績很好，獎金算出來以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎金是20多萬元，上海這個人的獎金算下來大概不到1萬元。獎金應(yīng)該怎么發(fā)？