243安達信戰(zhàn)略培訓(xùn)

1、© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn),© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,議題,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素企業(yè)戰(zhàn)略,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,“強化企業(yè)管理，提高科學(xué)管理水平，是建立現(xiàn)

2、代企業(yè)制度的內(nèi)在要求，也是國有企業(yè)扭虧增盈、提高競爭能力的重要途徑。必須高度重視和切實加強企業(yè)管理工作，從嚴管理企業(yè)，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，盡快改變相當一部分企業(yè)決策隨意、制度不嚴、紀律松馳、管理水平低下的狀況?！保浴吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,“廣泛采用現(xiàn)代管理技術(shù)、方法和手段。

3、總結(jié)過去行之有效的管理經(jīng)驗，不斷賦予新的內(nèi)涵。推廣先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，引進國外智力，借鑒國外企業(yè)現(xiàn)代管理方法。發(fā)揮管理專家的作用，為企業(yè)改進經(jīng)營管理提供咨詢服務(wù)。加強現(xiàn)代信息技術(shù)的運用，建立靈敏、準確的信息系統(tǒng)。合理設(shè)置企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)，改變管理機構(gòu)龐大、管理人員過多的狀況?！保浴吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,© 2000 Arthur Andersen All r

4、ights reserved.,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。,,,,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),,,,,,,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,© 2000 Arthur Andersen All rights res

5、erved.,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,企業(yè)管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動計劃,,,,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,營運流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致:達

6、到更高的效率(時間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強成本競爭力(成本上),過去。。。,。?！，F(xiàn)在,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,營運流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力企業(yè)需要按照以下的“安達信企業(yè)風(fēng)險模型”設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。,,,競爭者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場,災(zāi)難性損失獨立／政

7、治法律行政管理行業(yè),環(huán)境風(fēng)險,,信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán)完整性相關(guān)性可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施,財務(wù)風(fēng)險貨幣利率流動性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變,廉正風(fēng)險管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權(quán)使用商譽,授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通,營運風(fēng)險客戶滿意人力資源產(chǎn)品開發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時間資源商品定價過失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全

8、環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕,流程風(fēng)險,,營運價格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確性管理報告,決策信息風(fēng)險,財務(wù)預(yù)算和計劃完整性和精確性會計信息財務(wù)報告評價稅收養(yǎng)老基金投資評估管理報告,戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計劃生命周期,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元

9、素,技術(shù)戰(zhàn)略必須與經(jīng)營戰(zhàn)略及流程設(shè)計互相協(xié)調(diào)：根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進程，徹底改善企業(yè)內(nèi)部運作以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標,,,,,,,績效評估系統(tǒng),,策略,計劃和執(zhí)行,監(jiān)督和評估,激勵和反饋,建立目標和評估體系,關(guān)鍵績效指標,績效評估,數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換,數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng)),決策支持系統(tǒng),數(shù)據(jù)采集,管理信息查詢系統(tǒng),在線分析流程 OLAP,,,知識管理系統(tǒng),銷售和分銷跟蹤系統(tǒng),客戶服務(wù)

10、系統(tǒng),,企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng),交易中樞系統(tǒng),電子商務(wù),© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,總論－企業(yè)管理基本框架及主要元素,,,,,,,,,,,,設(shè)定績效目標,短期 長期,克服績效障礙,獎勵與指導(dǎo),我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？,,我們鼓勵了正確的行為嗎？,我們進步了多少？,什么是我們的障礙？,我們想要達到什么？,戰(zhàn)略聲明,客戶 營運 服務(wù),需要采取什么行動？,,監(jiān)控與評估,表現(xiàn)

11、 表揚 承認,平衡分數(shù)卡意外報告行動計劃,,確認績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,績效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計/職業(yè)道路規(guī)劃,缺乏知識分享缺乏必要的技術(shù)，態(tài)度，行為職責(zé)的明確度,,愿景,,,使命,,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,通過建立績效評估體系及相應(yīng)的激勵機制，引導(dǎo)員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,總論－企業(yè)管理基本框架及

12、主要元素,組織架構(gòu)應(yīng)具備靈活性并且做到責(zé)任到人：組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要使用流程防風(fēng)險的觀點來進行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,了解市場和客戶需求,樹立理念、使命和目標規(guī)劃,產(chǎn)品銷售和售后服務(wù),原材料采購,儲運管理,拓展人力資源,,,,,,,市場營銷,采購,倉庫,送貨,行政,,目前,未來,企業(yè)戰(zhàn)略,© 2000 Arthur Andersen

13、All rights reserved.,“孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也?！?企業(yè)戰(zhàn)略,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略的定義經(jīng)營戰(zhàn)略架構(gòu)內(nèi)部因素分析外部環(huán)境分析行業(yè)及市場競爭分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略市場競爭的分析市場調(diào)研制定戰(zhàn)略SWOT分析戰(zhàn)略定位特定戰(zhàn)略制定經(jīng)營計劃制定戰(zhàn)略評估和控制/戰(zhàn)略改進

14、,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,企業(yè)戰(zhàn)略的定義,企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，用以確保通過正確的執(zhí)行而達成企業(yè)的最終目標企業(yè)戰(zhàn)略是用來達成目標的手段企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的形勢和外部的環(huán)境而構(gòu)思的企業(yè)戰(zhàn)略必須和有效的執(zhí)行結(jié)合在一起企業(yè)戰(zhàn)略不是空中樓閣，一定要是可執(zhí)行的,© 2000 Arthur Andersen All righ

15、ts reserved.,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了制訂出對于實行企業(yè)目標而采取的一系列戰(zhàn)略決策和經(jīng)營行為。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的意義了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣剖析企業(yè)外部環(huán)境幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)提供企業(yè)未來明確的目標及方向使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標擁有完善經(jīng)營戰(zhàn)略體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率,&

16、#169; 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,經(jīng)營戰(zhàn)略,戰(zhàn)略形成,,,,,,,,2.外部環(huán)境分析,4.SWOT分析,客戶滿意程度,主要成功因素,風(fēng)險評估,理想及使命確定,5.戰(zhàn)略定位,8.戰(zhàn)略改進,8.評估和控制,6.特定戰(zhàn)略,執(zhí)行,7.經(jīng)營計劃,,1.內(nèi)部因素分析,,3.行業(yè)/市場競爭分析,,,全球最佳借鑒,,,,,,,,,,,,診斷,,,,,,,,,成文,,,執(zhí)行,,,,評估,&#

17、169; 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,經(jīng)營戰(zhàn)略,孫子曰：知彼知己，百戰(zhàn)不殆。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,1. 內(nèi)部因素分析,檢查企業(yè)內(nèi)部因素（銷售及分銷，研究及開發(fā)，生產(chǎn)及運作管理，企業(yè)資源和人事，財政及會計等）。找出企業(yè)的優(yōu)勢和弱點。強化優(yōu)勢，開拓機遇。應(yīng)付競爭威脅。修正使企業(yè)置于不利競爭位置的錯

18、誤或劣勢。進行正確的市場定位。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,內(nèi)部因素分析的概念及主要內(nèi)容,內(nèi)部分析是一個自我檢查程序，下列各內(nèi)部組織的分析，認定自我的“優(yōu)勢”和“弱點”，利用自我的“優(yōu)勢”開拓機會及應(yīng)付市場上的沖擊，并對內(nèi)部的“弱點”進行改革，從而建立企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢。銷售及分銷研究及開發(fā)生產(chǎn)及運作企業(yè)資源及人事管理財務(wù)及會計,© 200

19、0 Arthur Andersen All rights reserved.,內(nèi)部環(huán)境分析－銷售及分銷,市場占有率市場調(diào)研系統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量、壽命周期新產(chǎn)品開發(fā)專利保護顧客對企業(yè)及其產(chǎn)品之印象及口碑產(chǎn)品包裝方法對產(chǎn)品及維修服務(wù)之定價策略銷售方法及能力廣告宣傳售后服務(wù)分銷網(wǎng)絡(luò),© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,內(nèi)部環(huán)境分析－研究及開發(fā),企業(yè)自我的基本研究能

20、力開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)的能力產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)程序設(shè)計及改良包裝技巧新原料的應(yīng)用,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,生產(chǎn)能力－符合設(shè)計的目的及顧客的需求試驗室的設(shè)備技術(shù)人員的培訓(xùn)工作環(huán)境的配合中層管理人員的能力－下達生產(chǎn)目標并能上傳研究結(jié)果預(yù)測技術(shù)發(fā)展的能力,內(nèi)部環(huán)境分析－研究及開發(fā),© 2000 Arthur Andersen All rights r

21、eserved.,內(nèi)部環(huán)境分析－生產(chǎn)及運作成本,降低運作成本應(yīng)付市場需求的能力工作環(huán)境及設(shè)備原料及配件的成本原料及配件的供應(yīng)生產(chǎn)的機械設(shè)備辦公室的效率,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,內(nèi)部環(huán)境分析－生產(chǎn)及運作成本,辦公室及設(shè)備的安放庫存管理系統(tǒng)生產(chǎn)程序：設(shè)計?生產(chǎn)計劃?質(zhì)控機械設(shè)備的保養(yǎng)及維修與供應(yīng)商的關(guān)系靈活的運作方法,© 2000 A

22、rthur Andersen All rights reserved.,內(nèi)部環(huán)境分析－企業(yè)資源及人事管理,企業(yè)的形象及聲望企業(yè)組織的構(gòu)架、環(huán)境及文化公司的規(guī)模管理方法企業(yè)對完成指標的情況記錄政府機關(guān)及其制度影響人力支援系統(tǒng)員工的素質(zhì)各功能部門的溝通與工會的關(guān)系,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,內(nèi)部環(huán)境分析－企業(yè)資源及人事管理,人事規(guī)章制度、考勤、調(diào)升

23、、保障、福利、培訓(xùn)及發(fā)展等系統(tǒng)降低勞工開支管理信息系統(tǒng)及計算機系統(tǒng)的應(yīng)用,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,內(nèi)部環(huán)境分析－財務(wù)與會計,財政的能力及支持－資產(chǎn)的流動性、利潤情況、流動資金等降低資本－降低庫存、改善開放紅利的政策資金的運用和企業(yè)股東的關(guān)系稅務(wù)及保險政策的運用財政計劃會計系統(tǒng)－成本預(yù)算、盈利計劃及審計程序等,© 2000 Arthur

24、Andersen All rights reserved.,2. 外部因素分析,對企業(yè)外部環(huán)境因素（如社會經(jīng)濟，技術(shù)及政府因素）的分析，確定給予企業(yè)創(chuàng)造機遇或構(gòu)成威脅的因素，有助于決策者做出調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略一個能符合外部總體環(huán)境需求的戰(zhàn)略將更行之有效。通過分析企業(yè)外部對企業(yè)生存與發(fā)展有重大影響的總體外部環(huán)境因素分析，隨時改變及調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，以幫助企業(yè)獲取機遇或度過難關(guān)。,© 2000 Arthur Andersen All

25、 rights reserved.,外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容,政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境法律環(huán)境文化環(huán)境科學(xué)技術(shù)環(huán)境競爭環(huán)境其它環(huán)境,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－政治環(huán)境,中央政府及地方政府的關(guān)系海峽兩岸關(guān)系中國在國際上的地位,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－經(jīng)濟環(huán)境

26、,國內(nèi)生產(chǎn)總值/國民生產(chǎn)總值的變化通貨膨脹率以及銀行利率的變化失業(yè)率的變化人均收入與人均儲蓄的變化外匯儲備與外債加入世界貿(mào)易組織,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－法律環(huán)境,稅務(wù)技術(shù)引進與知識產(chǎn)權(quán)的保護其他,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－文化環(huán)境,崇洋的現(xiàn)象生

27、活水平的改變可口可樂與麥當勞現(xiàn)象分期付款方式的推廣超級市場的發(fā)展,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－科學(xué)技術(shù)環(huán)境,精加工業(yè)的技術(shù)發(fā)展制造業(yè)的發(fā)展電子科技的引進電腦的普及化電子商務(wù)時代的到來,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－競爭環(huán)境,壟斷與保護政策供應(yīng)商的變化替

28、代品的出現(xiàn)新競爭者出現(xiàn)用戶的變化進口產(chǎn)品的增加三資企業(yè)的增加,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－其它環(huán)境,交通運輸與企業(yè)產(chǎn)品銷售基礎(chǔ)建設(shè)狀況突發(fā)事件,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部環(huán)境分析－行業(yè)環(huán)境,行業(yè)環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)及相關(guān)的上、下游行業(yè)構(gòu)成行業(yè)環(huán)境的五種力量是：

29、直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者”供應(yīng)各種原料、組件、服務(wù)或產(chǎn)品給企業(yè)的“供應(yīng)商”向企業(yè)購買產(chǎn)品的“購買者”可以提供企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品相同功能，而有替代效果的“替代品”隨時可能加入這個行業(yè)成為企業(yè)之直接競爭者的“潛在進入者”,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,3.行業(yè)及市場競爭分析,對所在行業(yè)的特性，產(chǎn)品發(fā)展方向及市場走向進行廣泛的行業(yè)研究。探索所選擇的行業(yè)對手過去

30、成功的或失敗的案例并得出結(jié)論。確定最有影響力的行業(yè)因素。獲得競爭對手的財政或經(jīng)營數(shù)據(jù)。獲得最新戰(zhàn)略動態(tài)的信息。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,評估行業(yè)競爭程度，確定公司在本行業(yè)的戰(zhàn)略方向，及時修正或調(diào)整公司在市場上的定位。分析對手動向，評估對本行業(yè)帶來的影響。,3.行業(yè)及市場競爭分析（續(xù)）,© 2000 Arthur Andersen All ri

31、ghts reserved.,行業(yè)及市場競爭分析－行業(yè)五大驅(qū)動力,潛在的加入競爭者,供應(yīng)者,買方,替代物,,,,,,新加入競爭者的威脅,供應(yīng)者的,討價能力,討價能力,買方的,替代產(chǎn)品或服務(wù)對產(chǎn)業(yè)帶來的威脅,,產(chǎn)業(yè)競爭者,產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行業(yè)及市場競爭分析－產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,競爭及其激烈程度源于以下諸多因素：眾多的或勢均力敵

32、的對手產(chǎn)品增長緩慢高固定成本或高庫存成本差別性與轉(zhuǎn)換成本方面的欠缺生產(chǎn)能力競爭對手的多樣化戰(zhàn)略賭注下得大撤退障礙大,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行業(yè)及市場競爭分析－供應(yīng)者的討價能力,產(chǎn)生供應(yīng)者討價能力的因素包括：供應(yīng)者集中化程度高供應(yīng)者不必與替代產(chǎn)品競爭一個產(chǎn)業(yè)并非供應(yīng)者的主要客戶供應(yīng)產(chǎn)品成為買者業(yè)務(wù)的主要投入資源供應(yīng)者產(chǎn)品已經(jīng)差別化或變遷成

33、本已形成供應(yīng)者表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅勞動力也必須作為一種供方組織考慮在許多產(chǎn)業(yè)中,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行業(yè)及市場競爭分析－買方的討價能力,產(chǎn)生買方討價能力的因素包括：買方大批量集中購買購買的是標準無差異產(chǎn)品買方盈利低買方采取后向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅產(chǎn)品對買方的產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無重大影響買方掌握充分信息買方面臨的轉(zhuǎn)換成本少買方從行業(yè)中購買的產(chǎn)品

34、占其成本或購買額的相當大的一部分,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行業(yè)及市場競爭分析－入侵威脅,入侵威脅的大小取決于呈現(xiàn)的入侵障礙加上準備入侵者想象中原來從業(yè)者的反擊。六種行業(yè)進入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差別化資金需求轉(zhuǎn)變成本與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢掌握銷售渠道最佳策略是領(lǐng)先進入一個產(chǎn)業(yè)，然后迅速建立進入障礙。,© 2000 Arthur Anderse

35、n All rights reserved.,行業(yè)及市場競爭分析－替代品帶來的壓力,替代品的識別就是尋找那些能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其他產(chǎn)品。在相同環(huán)境下，替代品的價格是產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品價格的上限。針鋒相對地頂住替代產(chǎn)品往往是產(chǎn)業(yè)的集體行動。應(yīng)引起極大重視的替代品容易發(fā)展導(dǎo)致價格改善從而排擠原產(chǎn)品的產(chǎn)品由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,

36、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略,進行行業(yè)環(huán)境的分析是制訂競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。一種有效的競爭戰(zhàn)略往往采取一些進攻性或防守性行動，以建立起自己的陣地防守五種競爭力量的進攻。這包括：置公司于適當位置，使之能針對現(xiàn)有競爭力量的排列，采取最佳防守。通過戰(zhàn)略性行動影響競爭力量的平衡，從而改善公司的相對處境。預(yù)測影響競爭力量大小的諸因素的變化，并作出反應(yīng)，使這些變化在競爭中顯露出來之前就可選取一種能夠適應(yīng)新的競爭平衡的戰(zhàn)略,© 2000 A

37、rthur Andersen All rights reserved.,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－產(chǎn)業(yè)生命周期圖解,,產(chǎn) 品 的 銷 售 額,,,,推出期,成長期,成熟期,衰退期,,,,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－產(chǎn)業(yè)生命周期,推出階段：新產(chǎn)品剛上市，知名度低，研究開發(fā)費用高，促銷費用高。銷售增長緩慢，無利可圖，甚至虧損。成長階段：試銷成功

38、后，轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)，達到規(guī)模經(jīng)濟，銷售額增長最快，利潤最高，競爭者在此時加入。成熟階段：銷售額最高，由于競爭激烈，為站住腳，產(chǎn)品價格下降，利潤開始下降。衰退階段：銷售額直線下降，利潤幾乎為零，最終退出市場。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－單一產(chǎn)品策略,推出階段：大力加強教育與宣導(dǎo)工作，讓消費者了解或熟悉這種產(chǎn)品的用途及使用的好處，建立產(chǎn)品知名

39、度。成長階段：若是領(lǐng)導(dǎo)性品牌，應(yīng)迅速建立進入障礙，或快速擴大市場占有率。成熟階段：以各種促銷手段維持市場，或是進行市場區(qū)隔衰退階段：考慮是否退出。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－ BCG四個矩陣象限模型,,,,C,D,A,B,市 場 占 有 率,高,低,高,低,產(chǎn) 品 成 長 率,象限A： 問題兒童象限B： 超級明星象限C： 金牛

40、象限D(zhuǎn)： 狗,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－采用不同策略,象限A：進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。象限B：進行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由B產(chǎn)品從市場上自己賺回來。象限C：不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)

41、與投資。象限D(zhuǎn)：加速回收，早一點收攤,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析,把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。對A類產(chǎn)品，公司要盡量把資源配置給他對B類產(chǎn)品，讓它自己賺回自己的投資對C類產(chǎn)品，公司不投資，但要求它提供資金對D類產(chǎn)品，設(shè)法關(guān)掉它，或者重新創(chuàng)造安排在不同生命周

42、期的階段都有產(chǎn)品存在當某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析,分析市場競爭的目的是：了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質(zhì)和成功的希望了解各競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)了解各競爭對手對其它公司在戰(zhàn)略動機范圍內(nèi)的行動可能作出的反應(yīng),© 2000

43、 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析（續(xù)）,市場競爭分析的范圍是：所有明顯存在的競爭對手將會出現(xiàn)的潛在競爭對手市場競爭分析的要法是四要素診斷法：長遠目標現(xiàn)行戰(zhàn)略假設(shè)能力,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－分析法四要素,競爭對手的動力是什么？,競爭對手能做些什么及正在作什么,長遠目標各

44、管理層的目標和綜合目標,現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當前如何競爭,競爭對手反擊戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手弱點在哪里？迫使競爭對手采取報復(fù)行動的因素有哪些？,假設(shè)關(guān)于自己以及產(chǎn)業(yè)的假設(shè),能力優(yōu)勢與弱點,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－長期目標的分析,對目標的了解可預(yù)測競爭對手對其目前處境是否滿意，它將如何改變戰(zhàn)略，它對

45、于外部事件或?qū)τ谄渌镜膽?zhàn)略舉動的反應(yīng)能力，同時有助于解釋競爭對手所采取的行動的嚴重性。長遠目標不僅包括財政目標，還有市場定位目標，技術(shù)定位目標，社會活動目標，等。對長遠目標的了解還應(yīng)當是對多級領(lǐng)導(dǎo)目標的了解，這包括：經(jīng)營單位的目標母公司與經(jīng)營單位的目標多樣化組合目標分析,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－假設(shè)的建立,競爭對手的假設(shè)包括：對自

46、己的假設(shè)對行業(yè)及行業(yè)中其他公司的假設(shè)假設(shè)可能正確也可能不正確。不正確的假設(shè)可造成令他人感興趣的契機。競爭對手認識其自身和環(huán)境的方法中存在偏見和盲點，可能是根本看不清重大事件何在，也可能是沒有正確認識自己，還可能只是很慢地認識自己。找出盲點可幫助公司采取不太可能遭抱報復(fù)的行為或即使有報復(fù)也不太奏效的行動。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－現(xiàn)行戰(zhàn)略的

47、分析,競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略是其各職能部門的關(guān)鍵性經(jīng)營方針的總和以及各職能部門的相互聯(lián)系?，F(xiàn)行戰(zhàn)略可能是明確的，也可能是隱含的。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－能力的分析,競爭對手的優(yōu)點與弱點將決定它發(fā)起進攻或反擊的戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或者發(fā)生事件的能力。,© 2000 Arthur Andersen All rights rese

48、rved.,市場競爭的分析－如何尋找四要素,競爭對手的經(jīng)營目標和假設(shè)最大的暴露線索是其經(jīng)營歷史判斷競爭對手的目標，假設(shè)和將來的所采取的行動的另一個關(guān)鍵所在，是領(lǐng)導(dǎo)的來歷和檔案以及個人成功和失敗的記錄。通過行業(yè)環(huán)境中的的五種力量來檢驗競爭對手在整個行業(yè)的處境，從而分析出其優(yōu)勢和弱點。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－預(yù)測競爭對手的攻擊行為,競爭對手是否

49、對現(xiàn)有的處境滿意，是否可能著手改變其戰(zhàn)略？競爭對手最可能作出什么樣的戰(zhàn)略變化？競爭對手從此攻擊行動中能獲得什么？攻擊強烈程度會如何？,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－預(yù)測競爭對手的防御能力,競爭對手在哪些方面有軟弱的表現(xiàn)？競爭對手對于哪些行動或事變將進行激烈的報復(fù)，甚至不惜血本？競爭對手對于哪些行動或事變的迅速有效的反擊會受到妨礙？采取哪些行動過

50、程中，競爭對手的對抗將是無效的？,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－分析競爭對手防御能力一覽表,,,,事 件,,,競爭對手對事件表現(xiàn)的軟弱程度,競爭對手對事件的報復(fù)程度,競爭對手對事件報復(fù)的有效程度,我公司可行的戰(zhàn)略行動 列舉所有可能的選擇，如： 擴充產(chǎn)品線 加強質(zhì)量與服務(wù) 降低與成本競爭可行之環(huán)境變化 列出所有變化，如

51、： 主要原料成本上升 銷售量下降 買方成本意識增強,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－選擇競爭的戰(zhàn)場,若競爭對手要對某公司的進攻進行報復(fù)，則該公司的戰(zhàn)略要點就是選擇最佳戰(zhàn)場與它的競爭對手作戰(zhàn)。選擇的戰(zhàn)場是競爭對手們失于防守，毫無熱情或?qū)Ω偁幾罡械桨l(fā)怵的細分市場或戰(zhàn)略方向。理想的情況是找到一個令競爭對手在當前環(huán)境下無法報復(fù)的戰(zhàn)略。理想的戰(zhàn)略

52、還包括使競爭對手的競爭動機混淆或使其的競爭行為與目標相互矛盾。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場競爭的分析－選擇競爭的戰(zhàn)場,,撤退障礙與入侵障礙是相互關(guān)聯(lián)的,,,,入 侵 障 礙,撤 退 障 礙,低,低,高,高,,低的、穩(wěn)定的收益,高的、穩(wěn)定的收益,低的、風(fēng)險大的收益,高的、風(fēng)險大的收益,企業(yè)可通過戰(zhàn)略變化改變競爭的激烈程度和自己的戰(zhàn)略調(diào)整余地。,© 20

53、00 Arthur Andersen All rights reserved.,市場調(diào)研,目的對象范圍方法其他,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場調(diào)研－目的,了解市場的現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨向調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略以適應(yīng)市場競爭需求開發(fā)新產(chǎn)品以滿足市場需求預(yù)測未來市場發(fā)展，制訂新的投資戰(zhàn)略,© 2000 Arthur Andersen All rights

54、 reserved.,市場調(diào)研－對象,產(chǎn)品直接及潛在用戶現(xiàn)在的競爭對手新的競爭對手原材料供應(yīng)商產(chǎn)品分銷商替代品產(chǎn)品相關(guān)部門,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場調(diào)研－范圍,樣本大小的選定訪問對象的選定主市場、分市場的選定,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場調(diào)研－方法,直接法問卷面談

55、（個別/集體）電話/信件間接法,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市場調(diào)研－對象,問卷設(shè)計訪問對象選擇面談時間、地點的約定問題的安排及提問時間數(shù)據(jù)的分類、核對與分析,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,制定戰(zhàn)略,孫子曰：善用兵者，修道而保法，故能為勝敗正。法：一曰度，二曰量，三曰數(shù)，四曰稱，五曰勝

56、。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,4. SWOT分析,根據(jù)對企業(yè)五個功能環(huán)節(jié)的診斷性分析，列出目前企業(yè)所面對的內(nèi)部及外在因素，包括企業(yè)的優(yōu)勢、弱點，企業(yè)面對的機會及威脅來檢討目前企業(yè)所處的位置，并依照此分析為企業(yè)未來的發(fā)展方向共同制定戰(zhàn)略規(guī)劃，令企業(yè)能保持優(yōu)勢，改善弱點，抓緊機遇并降低風(fēng)險。,© 2000 Arthur Andersen All right

57、s reserved.,4.SWOT分析 案例,,,優(yōu) 勢,劣 勢,管理層在重大經(jīng)濟決策上都以市場角度為依據(jù)開始實現(xiàn)財務(wù)報表計算機化，財務(wù)管理交其他國有企業(yè)先進××產(chǎn)品在質(zhì)量、信譽和價格上都有一定競爭優(yōu)勢和潛力擁有較具規(guī)模的產(chǎn)品、技術(shù)研究開發(fā)基地已被列入全國重點發(fā)展的100家企業(yè)之一，獲得政府在投資和稅收上的大力支持…...,企業(yè)發(fā)展過急有失控的可能，對市場估計可能過于樂觀企業(yè)組織機構(gòu)龐大

58、臃腫，管理部門分工未盡合理缺乏完善的采購及財務(wù)體系和制度，現(xiàn)有系統(tǒng)和程序未能發(fā)揮控制和監(jiān)督作用銷售渠道單一，且未有對國內(nèi)外不同市場作出相應(yīng)的市場競爭戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)的市場調(diào)研功能，對市場走勢較為迷茫未有實施過程全面質(zhì)量管理控制，影響產(chǎn)品的質(zhì)量…...,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,,,機 會,威 脅,國內(nèi)消費者生活水平提高，對健康日益重視，保健食品

59、成為市場新焦點中國投資熱…...,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品以低價傾銷合資獨資企業(yè)紛紛成立，對XX公司造成競爭中國重入關(guān)貿(mào)，各國醫(yī)藥紛紛以有競爭力的價格打進國內(nèi)市場中國專利法修改條例的實施，對新產(chǎn)品的開發(fā)有極大程度的限制國內(nèi)其他藥廠正以不同形式的投資擴大產(chǎn)品C的生產(chǎn)…...,4.SWOT分析 案例,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,5.戰(zhàn)略定位,總結(jié)并評價調(diào)研結(jié)果。確

60、認企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制訂者的重點所在。確定企業(yè)的市場定位。參照競爭對手情況，結(jié)合企業(yè)自身條件對現(xiàn)時公司市場位置進行評估。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,5.戰(zhàn)略定位（續(xù)）,基于以上評估最后定出戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃。綜合企業(yè)內(nèi)外因素，確定公司戰(zhàn)略定位。運用各種衡量手段，定出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并制定未來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。,© 2000 Arthur Andersen

61、 All rights reserved.,5.戰(zhàn)略定位（續(xù)）,衡量手段包括SWOT分析主要成功要素風(fēng)險評估客戶滿意程度全球最佳借鑒,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,6.特定戰(zhàn)略制定,特定戰(zhàn)略是指企業(yè)為達成某一具體目標而制定的戰(zhàn)略，其中包括：形象戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略,© 2000 Arthur Andersen All rights

62、 reserved.,7.經(jīng)營計劃制定,經(jīng)營計劃是用來使戰(zhàn)略具體化，使之行動的決定性指導(dǎo)。制定經(jīng)營計劃的目的是：有一個總體控制的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略決定得到實施。減少高層經(jīng)理做決定的時間。使企業(yè)中，基層經(jīng)理明確企業(yè)行動方向以期有更好的表現(xiàn)。提供了對員工表現(xiàn)進行考評的依據(jù)。,© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,8.戰(zhàn)略評估和控制/戰(zhàn)略改進,執(zhí)行經(jīng)營計劃，控制執(zhí)行進度留意內(nèi)

63、外因素的變化評估運行結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略方向,行動計劃,執(zhí)行,執(zhí)行控制表,,,,每季/每月檢討會議,,,,,工作要點 責(zé)任 時間,計劃和實際結(jié)果 差異分析 建議解決/補救行動,反饋,量度及控制執(zhí)行進度機制,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,執(zhí)行控制表,企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求,企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是資產(chǎn)的保值增值缺乏有效的企業(yè)內(nèi)部控制機制，是影響企業(yè)

64、戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素,相互信任關(guān)系,,市 場,持續(xù)發(fā)展集成性的產(chǎn)品與服務(wù),,高效的運作機制,電子商務(wù),客戶關(guān)系管理,戰(zhàn)略性采購,,企業(yè)的戰(zhàn)略方向,戰(zhàn)略一 強化高效運營機制,明確集團/控股公司與子公司/下屬公司的責(zé)任與權(quán)力關(guān)系建立能夠?qū)崟r提供管理和財務(wù)信息的ERP系統(tǒng)降低企業(yè)運營成本,戰(zhàn)略二 建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng),建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)：1.建立企業(yè)客戶檔案、客戶服務(wù)中心2.建立客戶信息的反饋體系3. 制定客戶服務(wù)

65、的標準模式,戰(zhàn)略三 策略性采購,運用計算機網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應(yīng)商的合作關(guān)系,戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務(wù),優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地,戰(zhàn)略五 選擇目標市場,在選擇目標市場時，首先要著眼于國內(nèi)市場，側(cè)重于國內(nèi)市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場目標市場的開發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費者的需求；,戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產(chǎn)品,集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶