326遠(yuǎn)卓《珠海九豐戰(zhàn)略定位及管理改善中期報(bào)告(下)》

1、1,戰(zhàn)略定位及管理改善中 期 報(bào) 告（下）,2000年1月,,珠海九豐阿科能源有限公司,2,目錄,一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問組對JOVOARCO現(xiàn)有管理問題的診斷四、管理改善的初步建議五、管理改善計(jì)劃實(shí)施方案,3,我們擬從以下結(jié)構(gòu)描述我們對JOVOARCO戰(zhàn)略的看法與建議,,,,系統(tǒng)流程,,,人力資源,,,組織結(jié)構(gòu),,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,,,前瞻性的人力資源規(guī)劃和儲(chǔ)備激勵(lì)機(jī)制 -關(guān)鍵業(yè)績考核

2、 -培訓(xùn),突破部門甚至組織邊界,,定位清晰、功能完備調(diào)整管理跨度、層級、用專業(yè)化、職能化來提高效率,4,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三維模型,在哪里競爭：產(chǎn)品/服務(wù)區(qū)域市場如何競爭：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈最終用戶競爭者供應(yīng)商核心能力在時(shí)間上如何把握：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開,,,,,,,,,,,5,JOVOARCO競爭態(tài)勢,,珠海巖谷珠海煤氣,,韶關(guān),,,,陽江,廣州,,汕頭加德士,,深圳華安,,,,,,,,,,福建華星,,直航船,,直航船,,,

3、國產(chǎn)氣,,,,,,,,,,,6,,我們是否對不同區(qū)域的不同威脅進(jìn)行過認(rèn)真的分析,以及如何區(qū)別對待不同區(qū)域的不同客戶,是否有針對性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?,?,?,?,?,?,?,?,7,國家對廣東地區(qū)做了天然氣投資規(guī)劃,面對天然氣的巨大挑戰(zhàn)，我們是否有針對性的應(yīng)對戰(zhàn)略?,,,廣州,,東莞,,深圳,,,珠海,,肇慶,,江門,,佛山,,順德,,國家規(guī)劃液化天然氣進(jìn)口基地,,一期工程,,南海,,,惠州,,二期工程,,二期工程,天然氣替代石油氣是不可抵擋

4、的能源潮流，一旦在上述地區(qū)的天然氣管網(wǎng)建設(shè)完成，在這些地區(qū)的液化石油氣行業(yè)將受到沉重的打擊,市場范圍將進(jìn)一步縮小,,,,具有競爭力的生存期限,,5 年,10 年,資料來源:國家行業(yè)經(jīng)濟(jì)研究網(wǎng),,,,,,,,,,,8,,短期戰(zhàn)術(shù)與長期戰(zhàn)略的制訂原則是完全不同的,短期戰(zhàn)術(shù),長期戰(zhàn)略,依據(jù)區(qū)域進(jìn)入的難易度來判斷銷售發(fā)展區(qū)域依據(jù)現(xiàn)實(shí)銷售情況對客戶作出判斷，特別是購買量與信用，并對客戶歸類，確定銷售政策與價(jià)格依據(jù)價(jià)格及銷售計(jì)劃作采購計(jì)劃，

5、并由此產(chǎn)生低價(jià)采購技巧,依據(jù)對區(qū)域市場的長期判斷和競爭分析，選擇營銷發(fā)展區(qū)域依據(jù)對未來競爭的判斷作客戶細(xì)分，主要關(guān)心點(diǎn)是客戶市場網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)?shù)貐^(qū)域占有率、發(fā)展?jié)摿ρ芯慨a(chǎn)品國際長期價(jià)格趨勢，同時(shí)根據(jù)公司營銷戰(zhàn)略產(chǎn)生銷售計(jì)劃，原則是價(jià)格穩(wěn)定和對對手實(shí)施打擊,以價(jià)差為導(dǎo)向,以市場占有為導(dǎo)向,,,,,,,,,,,9,我們建議JOVOARCO應(yīng)坦然面對天然氣的威脅而制定自己的應(yīng)對戰(zhàn)略,,,,具有競爭力的生存期限,,5 年,10 年,,市場應(yīng)對

6、策略建議,對該區(qū)域客戶銷售策略以維持現(xiàn)金收益為主，保持其銷量,可制訂短期戰(zhàn)術(shù)方案,在維持現(xiàn)有經(jīng)營范圍和客戶上，配合當(dāng)?shù)匾夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè)，提供穩(wěn)定的氣源,延長生命周期,當(dāng)天然氣登陸后，能利用現(xiàn)有合作基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展,,,10 年以上,對該區(qū)域客戶及網(wǎng)點(diǎn)有選擇的加以扶持并結(jié)盟，同時(shí)配合當(dāng)?shù)爻鞘幸夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè),重點(diǎn)支持管網(wǎng)建設(shè)與經(jīng)營商,,,,,,,,,,,10,,,,,,,廣州,珠海,惠州,,佛山,,汕頭,,東莞,,茂名,肇慶,,江門,,湛江

7、,,,,,巖古,九豐阿科,華安,加德士,,國產(chǎn)氣,區(qū)域的現(xiàn)實(shí)盈利性與發(fā)展性,珠江東岸:需求和供給都很大,現(xiàn)實(shí)盈利性大發(fā)展?jié)摿π?,,,,,粵東:需求也不大但供給方的競爭激烈現(xiàn)實(shí)盈利性小發(fā)展?jié)摿π?粵北:需求相對較小但供給方的競爭小現(xiàn)實(shí)盈利小發(fā)展?jié)摿Υ?粵西：需求相對較小供給方的競爭小現(xiàn)實(shí)盈利性小發(fā)展?jié)摿Υ?珠江西岸:需求僅次于東岸供給大現(xiàn)實(shí)盈利性大發(fā)展?jié)摿χ?,,,,,,,,,,11,,JOVOARC

8、O應(yīng)該根據(jù)區(qū)域的現(xiàn)實(shí)盈利性和成長性的組合，提供不同的產(chǎn)品/服務(wù),,,,成長性,現(xiàn)實(shí)盈利性,？,瘦狗,金牛,問題,明星,成長性：天然氣進(jìn)入時(shí)間氣化率市場容量,,,瓶裝LPG,,,管道LPG,天然氣管網(wǎng),×,,瓶裝LPG,,瓶裝LPG,,BCG矩陣,瓶裝LPG,瓶裝LPG,,,,,,,,,,,以上僅為顧問組主觀判斷，以作拋磚引玉，區(qū)域的真實(shí)排列仍需進(jìn)一步了解并作專題討論后得出,12,,對不同戰(zhàn)略區(qū)域、不同性質(zhì)的客戶，我們的戰(zhàn)

9、略重點(diǎn)應(yīng)有所不同,,,客戶性質(zhì),43210,社區(qū)管網(wǎng)裝瓶站城市管網(wǎng)管網(wǎng)建設(shè)商,珠江三角洲東,珠江三角洲西,粵東,海南 粵北 廣西 粵西,戰(zhàn)略區(qū)域,深圳,,,,,,,,,,,,,,,,,,重要,次要,戰(zhàn)略重要性,,,,,,,,,,,,,,,以上僅為顧問組主觀判斷，以作拋磚引玉，區(qū)域的真實(shí)排列仍需進(jìn)一步了解并作專題討論后得出,13,產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)所需要的核心能力是不同的，而最終掌握市場

10、需要不同核心能力的組合,國際采購營銷儲(chǔ)運(yùn),國內(nèi)采購營銷庫存,當(dāng)?shù)劁N售能力,華安雖然是一級進(jìn)口商，但他同時(shí)擁有三級站與門市，這為他在一定區(qū)域擁有忠實(shí)的最終客戶打下了基礎(chǔ)，但也對他的能力提出了挑戰(zhàn)；雖然九豐集團(tuán)擁有一定的網(wǎng)絡(luò)，可以作為九豐阿科的依托，但他的網(wǎng)絡(luò)仍需進(jìn)一步發(fā)展；,,供應(yīng)商一級進(jìn)口商二級碼頭三級門市,明顯導(dǎo)向吸引盟友間接掌握地域市場控制,,,,,,,,,,,,,,,14,建立更高效與更經(jīng)濟(jì)的物流把液化氣市

11、場蛋糕做大建立正確及時(shí)的信息流節(jié)省相互交易費(fèi)用與時(shí)間抵御競爭、鞏固地盤,結(jié)盟是進(jìn)行縱向整合，鎖定勢力范圍的可行方式,與戰(zhàn)略客戶組建戰(zhàn)略聯(lián)盟與二級或三級結(jié)盟，并鼓勵(lì)其向下延伸將物流體系做到客戶內(nèi)部去，構(gòu)建從進(jìn)口到最終用戶的最便捷通道,,,,,,戰(zhàn)略聯(lián)盟,,,三級站,,二級碼頭,,一級進(jìn)口,……,,,,,,,,,,,怎樣結(jié)盟,與誰結(jié)盟,結(jié)盟的形式（例）,結(jié)盟的作用（例）,15,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略小結(jié),1、根據(jù)發(fā)展原則選擇自己的勢力范圍

12、2、選擇結(jié)盟對象，確定結(jié)盟方式3、建立與堅(jiān)實(shí)自己的市場基礎(chǔ)4、打擊和抵御競爭對手5、擴(kuò)充自己的勢力范圍,,,,,,,,,,,16,在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在不同時(shí)期，面對不同的競爭者，我們可以采取不同的競爭戰(zhàn)術(shù),,,,,,,,,,,在重要區(qū)域組建戰(zhàn)術(shù)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),,,,,,正面攻擊,側(cè)翼攻擊,包圍攻擊,本地防御,通過提高對手進(jìn)入本行業(yè)的障礙、封鎖銷售渠道入口等方法建立自己的本地防御體系，也可以通過完善的客戶管理、企業(yè)形象定位、

13、獨(dú)特的服務(wù)產(chǎn)品，來提高服務(wù)差異性；,在競爭者尚未站穩(wěn)腳跟之前，回避其攻擊，發(fā)展其他對手不及的空間，以穩(wěn)固自己為原則；,預(yù)測到競爭對手未來行動(dòng)的方向和進(jìn)攻強(qiáng)度，同時(shí)，及時(shí)采取反擊行動(dòng)，阻止事態(tài)的發(fā)生；,進(jìn)行橫向整合，形成對競爭對手的包圍,那么,我們應(yīng)該培育什么核心能力來實(shí)施這些戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)呢?,,17,我們認(rèn)為,營銷、采購是JOVOARCO的核心能力,其中，采購是營銷的依托,而儲(chǔ)運(yùn)是營銷與采購的基礎(chǔ),,,,,,,,,,,18,完善的營銷能力應(yīng)

14、由如下功能構(gòu)成，目前JOVOARCO在營銷功能上尚不完整,,,,,,,,19,市場功能是營銷活動(dòng)的基礎(chǔ),信息的收集與分析,消費(fèi)量競爭對手態(tài)勢價(jià)格走向客戶動(dòng)態(tài)新進(jìn)入者替代品……,提出策略,客戶策略價(jià)格策略服務(wù)策略,銷售,營業(yè)客戶管理客戶維護(hù)客戶開拓,渠道,服務(wù),渠道選擇配送,遺留問題的處理大客戶的回訪客戶差異服務(wù),,,20,對競爭者與客戶的充分了解是制訂營銷戰(zhàn)術(shù)的重要依據(jù),,,每個(gè)競爭者的市場地位如何？什么是

15、他采取促銷行動(dòng)的動(dòng)力？他有什么樣的戰(zhàn)略特征？他有優(yōu)秀的信息系統(tǒng)嗎？他的財(cái)務(wù)狀況如何？他是否已嬴得規(guī)模經(jīng)濟(jì)？他與供應(yīng)商的關(guān)系如何？他對員工提供什么樣的培訓(xùn)？他的主要競爭手段是什么？他是否在試圖建立自己的品牌？他最近有什么樣的戰(zhàn)術(shù)舉措？,我們的客戶分布情況如何？哪些客戶是我們的忠實(shí)者？他的主要供應(yīng)商有哪些？他的財(cái)務(wù)狀況如何？他的信用好嗎？他對我們的依賴有多大？他是否積極配合我們的工作？他對員工提供什么樣的培訓(xùn)

16、？他的主要競爭手段是什么？他是否在試圖建立自己的品牌？他最近有什么樣的戰(zhàn)術(shù)舉措？,,,競爭者,客戶,,21,,,,建立營銷數(shù)據(jù)庫,,,22,營銷數(shù)據(jù)庫應(yīng)著重關(guān)注其實(shí)時(shí)變化以及其未來發(fā)展趨勢，對每一筆交易應(yīng)詳細(xì)記錄，及時(shí)作出判斷與分析,采取活頁式的管理檔案，更加關(guān)注變化,,23,例：客戶檔案,,以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求,24,應(yīng)有詳細(xì)的交易紀(jì)錄、合同總結(jié)以及理賠紀(jì)錄,,以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求,2

17、5,,,,應(yīng)對交易紀(jì)錄作及時(shí)的分析,,,以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求,26,,,,只有通過分析，我們才能在區(qū)域政策的基礎(chǔ)上，確定自己的客戶政策，以及針對什么客戶建立什么樣的差異服務(wù),黃金客戶,發(fā)展快的客戶,策略,1、不要對他們吝嗇2、不要讓他們等待3、最大限度的滿足4、對要人重點(diǎn)對待5、盡可能地優(yōu)先6、提供知識培訓(xùn)7、提供解決方案,1、幫助其在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)快速發(fā)展2、與其建立地區(qū)聯(lián)盟關(guān)系3、提供知識培訓(xùn)4

18、、施惠于他，讓他感恩5、互相學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn),,近期銷售增加的客戶,1、銷售很好2、我們價(jià)格很低3、其他供應(yīng)商出現(xiàn) 問題4、支持我們排倉5、與我們關(guān)系更好6、其他原因,近期銷售減少的客戶,起因分析,1、銷售不旺2、我們價(jià)格較高3、其他供應(yīng)商降價(jià)4、對我們服務(wù)有 意見5、其他原因,,,,,27,差異化服務(wù)實(shí)際上是一切從客戶的角度考慮，哪怕是微不足道的服務(wù),設(shè)立客戶休息室為前來庫區(qū)內(nèi)裝氣的客戶提供休息室，

19、為核心客戶提供更優(yōu)質(zhì)的非專業(yè)服務(wù),為客戶提供解決方案,,1、與客戶商定庫存控 制線，協(xié)定每日 平均供應(yīng)量2、實(shí)現(xiàn)每日供應(yīng)承諾3、對客戶提出計(jì)劃 精度的要求4、商定最佳的運(yùn)輸方 式5、協(xié)助其在當(dāng)?shù)厥袌?競爭力的提高,,28,對核心客戶，我們應(yīng)該經(jīng)常征求客戶的意見，并有計(jì)劃地對核心客戶開展差異化服務(wù),有計(jì)劃地召開核心客戶會(huì)議,公司高層領(lǐng)導(dǎo)對核心客戶進(jìn)行針對性拜訪,與核

20、心客戶建立聯(lián)盟關(guān)系,向核心客戶提供我們的解決方案,,29,營銷能力培育小結(jié),1、立即完善市場功能，加強(qiáng)信息作用2、戰(zhàn)略性的制定銷售政策3、加強(qiáng)服務(wù)意識4、提供差異化服務(wù)5、重點(diǎn)在核心客戶,,30,,采購核心能力的培育主要解決四個(gè)問題,,支持公司的市場目標(biāo)和市場策略,,31,對供應(yīng)市場信息的把握是采購至關(guān)重要的能力，JOVOARCO應(yīng)在目前的基礎(chǔ)上更加完善地建立市場信息庫和供應(yīng)商檔案,液化氣市場信息,液化氣價(jià)格信息,供應(yīng)渠道信息,

21、市場對液化氣產(chǎn)品的總供求量、供求結(jié)構(gòu)、供求特點(diǎn)及變化趨勢主要生產(chǎn)商經(jīng)營狀況及產(chǎn)地政治因素市場上進(jìn)口液化氣的替代品發(fā)展趨勢新生產(chǎn)商的出現(xiàn)與發(fā)展情況,市場上同類產(chǎn)品不同經(jīng)銷商的定價(jià)目標(biāo)和定價(jià)方法國際、國內(nèi)市場上的價(jià)格水平替代品價(jià)格狀況及發(fā)展趨勢在不同細(xì)分市場上，消費(fèi)者對液化氣價(jià)格的反應(yīng)國際市場“價(jià)格領(lǐng)袖”、價(jià)格歧視、傾銷等情況及有關(guān)方面的對策,國際銷售渠道慣例各種不同渠道進(jìn)口的價(jià)格差異各銷售渠道的安全性,,32,,我們可通

22、過各種途徑獲得我們需要的供應(yīng)市場信息。同時(shí)，光有信息收集是沒有價(jià)值的，關(guān)鍵是如何利用這些信息,供應(yīng)商郵寄的保價(jià)單、商品目錄、公司年報(bào)、刊物,主動(dòng)向供應(yīng)商索取的各種資料,各級政府機(jī)構(gòu)收集和發(fā)布的信息及數(shù)據(jù)資料,國內(nèi)外市場研究機(jī)構(gòu)，專業(yè)咨詢策劃公司,Internet,行業(yè)雜志,采購 營銷 戰(zhàn)略,,33,供應(yīng)商管理檔案與營銷檔案一樣，應(yīng)時(shí)常關(guān)注其變化,例：,,以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求,34,而且，要求詳細(xì)以及及時(shí)作出總

23、結(jié)與判斷，由評審委員會(huì)對供應(yīng)商做出評審,,以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求,35,,在采購結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)批量的確定上，我們要注重其科學(xué)性,采購結(jié)構(gòu),“二八”定律,目 標(biāo),實(shí)現(xiàn)采購和儲(chǔ)運(yùn)成本最小化,方 法,供應(yīng)商管理根據(jù)市場變化及時(shí)調(diào) 整采購結(jié)構(gòu)貨源地組合,原 則,經(jīng)濟(jì)批量,保證供應(yīng)控制采購成本,長期合同和即 時(shí)采購的配合安全庫存經(jīng)濟(jì)路線,根據(jù)各區(qū)域公司的銷售計(jì)劃和采購計(jì)劃，結(jié)合市場價(jià)格制定并實(shí)施采購策略庫

24、存規(guī)劃規(guī)劃運(yùn)輸方式、路線,,,,,,,36,采購能力培育小結(jié),1、加強(qiáng)信息功能2、注重供應(yīng)商管理3、確定合理的采購結(jié)構(gòu)4、注重與倉儲(chǔ)的配合，研究經(jīng)濟(jì)批量,,37,采購功能與營銷功能的銜接及相互協(xié)調(diào)是保證核心能力健康的關(guān)鍵,采購核心能力,營銷核心能力,JOVOARCO戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),,,,,,,,儲(chǔ)運(yùn),,,38,為配合核心能力的培育，我們認(rèn)為有必要對JOVOARCO的原有組織進(jìn)行調(diào)整,,,,,,,,,,,,組 織 調(diào) 整

25、思 路,解決管理層級過多的現(xiàn)象；加大高層領(lǐng)導(dǎo)的跨度加強(qiáng)市場功能，提高決策速度與質(zhì)量為培育公司核心能力服務(wù)，讓其專業(yè)化發(fā)展。增強(qiáng)協(xié)調(diào)力度沒有必要拆分的要合并,39,方案一：,,,,,,,,,,,40,,,,從培育核心能力看，經(jīng)營組織應(yīng)走專業(yè)化道路，并直接由副總裁領(lǐng)導(dǎo),將原銷售科與采購科力量增加，銷售、采購與儲(chǔ)運(yùn)中心協(xié)調(diào)開展工作副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)市場科與計(jì)劃調(diào)度科，并作為整個(gè)營運(yùn)組織的幕僚與總協(xié)調(diào)部門副總裁可以設(shè)立助理職位，協(xié)助

26、其開展經(jīng)營活動(dòng)市場科統(tǒng)一管理供應(yīng)商檔案、競爭對手檔案、客戶檔案、市場信息檔案、安全技術(shù)檔案等，并根據(jù)職別權(quán)限為銷售部、采購部、儲(chǔ)運(yùn)中心提供信息服務(wù)，保證必須的信息一定要暢通市場科承擔(dān)市場開拓職能,,,信息、調(diào)度,,儲(chǔ)運(yùn)、銷售、采購,,,,,,,,,,,41,,調(diào)度職能將從更廣義的角度來理解,協(xié)調(diào)有關(guān)營銷和采購、儲(chǔ)運(yùn)之間的問題作為指令傳遞機(jī)構(gòu)，傳遞經(jīng)營系統(tǒng)中的重要信息并擔(dān)負(fù)監(jiān)控職能原儲(chǔ)運(yùn)中心調(diào)度科職能不變職別為科級，但可由副總裁

27、助理一級的領(lǐng)導(dǎo)來管理,,,,,,,,銷售計(jì)劃,,庫存計(jì)劃,,采購計(jì)劃,,調(diào)度職能,,,,,,,,,,,,,42,整合會(huì)計(jì)科和資金科，重新定義財(cái)務(wù)部職責(zé)，全面管理企業(yè)資金運(yùn)作,財(cái)務(wù)部承擔(dān)資金運(yùn)作和會(huì)計(jì)兩大職能突出財(cái)務(wù)部對資金進(jìn)行高效運(yùn)作的功能，推行對各部門的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，定期對資金實(shí)行統(tǒng)籌安排，提高資金運(yùn)作效率由會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)對公司財(cái)務(wù)報(bào)表的虛擬合并在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部應(yīng)實(shí)現(xiàn)融資風(fēng)險(xiǎn)最小化的目標(biāo),,,,,,,,

28、,,,,,,,43,總裁辦的新職能,以流程為中心的制度化建設(shè),,,,,,,,,,,,總裁辦成為公司管理的核心機(jī)構(gòu)之一,44,方案一的利弊分析,,,,,,,,,,,副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)市場，決策更快，更準(zhǔn)確市場組與計(jì)劃調(diào)度科成為公司營銷戰(zhàn)略的重要建議部門營銷、采購與儲(chǔ)運(yùn)的工作更易協(xié)調(diào)信息更集中,副總裁事務(wù)性工作增多一旦經(jīng)營副總裁不在公司，將暫時(shí)失去市場控制功能,利,弊,45,方案二：,,,,,,,,,,,46,方案二的利弊分析,利,弊

29、,,,,,,,,,,,經(jīng)營部涵蓋兩大核心能力，由一個(gè)中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)不足市場組在銷售下層，無法起到戰(zhàn)略作用采購與銷售之間仍然缺少協(xié)調(diào)功能一但信息傳遞事務(wù)，公司上層無法得到準(zhǔn)確的戰(zhàn)略依據(jù),在事務(wù)與副總裁之間有了一個(gè)緩沖層面，減少副總裁事務(wù)性工作銷售與市場結(jié)合更緊密,47,為配合戰(zhàn)略，JOVOARCO人力資源系統(tǒng)應(yīng)進(jìn)行改革和創(chuàng)新,,,,,,,,,,,,,打紅框者為公司應(yīng)重點(diǎn)改善的方面,48,,為了對不同崗位、不同級別員工的工作有正確

30、的考評，JOVOARCO應(yīng)建立KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系,三 大 基 本 功 能,KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。,,,,,,,,,,,49,建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分,,,,,,,,,,,,依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： 對公司價(jià)值/利潤的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操作

31、程度 該崗位對指標(biāo)的可控程度,每年年初由高層管理人員、董事會(huì)秘書室和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人 事科統(tǒng) 一制訂每個(gè)機(jī)構(gòu)、職位的具體指標(biāo),年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績考評和實(shí)施獎(jiǎng)懲,以指標(biāo)為中心進(jìn)行業(yè)績考評和實(shí)施獎(jiǎng)懲,工作要點(diǎn),定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表,制訂年度工作計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算,確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),每個(gè)經(jīng)營期末，由人事科負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果將報(bào)表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，針對指

32、標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃,50,KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出—銷售經(jīng)理KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例,舉 例,,,,指 標(biāo)總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度) 客戶投訴率(季度) 區(qū)域營銷策略執(zhí)行(年度),遠(yuǎn) 超 目 標(biāo)5 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上超 過 目 標(biāo) 25% 以 上超 過 目 標(biāo) 25% 以 上低 於 目 標(biāo) 20% 以 上,超 過 目 標(biāo) 4超

33、過 目 標(biāo) 10%超 過 目 標(biāo) 10%超 過 目 標(biāo) 10%低 於 目 標(biāo) 5%,達(dá) 到 目 標(biāo) 3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo),遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1低 於目 標(biāo) 25% 以 上低 於目 標(biāo) 25% 以 上低 於目 標(biāo) 25% 以 上超 過 目 標(biāo) 10% 以 上,,權(quán) 重 30%20%30% 20%,,,,,,,,,,低 於 目 標(biāo)2低 於目 標(biāo) 10%

34、低 於目 標(biāo) 10%低 於目 標(biāo) 10%超 過 目 標(biāo) 5%,,資料來源 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)營組織 經(jīng)營組織,,銷售部經(jīng)理KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表,以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性,該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績,達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間,以上僅為舉例，并不一定適合九豐阿科實(shí)際情況,51,總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排,,目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上

35、，對各部門本季度的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計(jì)劃參加者：總裁、各副總裁主持者：總裁會(huì)議時(shí)間：半天至一天,,高層經(jīng)理決策會(huì)議議題： 總結(jié)本季度各部門的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下季度各部門的工作計(jì)劃,,,,,,,,,,,52,制定計(jì)劃后，由直接上級與各部門經(jīng)理溝通下季度工

36、作計(jì)劃,,交流溝通程序： 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計(jì)劃 回答經(jīng)理可能提出的問題 雙方就下季度計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識,,目的：參加者：時(shí)間：,下達(dá)下季度工作計(jì)劃 進(jìn)行必要的溝通 各經(jīng)理直接上級 各經(jīng)理 約半小時(shí),,,,,,,,,,,53,由部門經(jīng)理與員工單獨(dú)進(jìn)行交流并制定考核指標(biāo),,交流溝通程序：員工匯報(bào)本季度工作要點(diǎn)和下季度工作目標(biāo) 直接上級與員工討論KPI評分結(jié)果員工就考核結(jié)果提出意見和解釋

37、可能存在的問題 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識,,目的：參加者：時(shí)間：,交流溝通初步的考核結(jié)果 給員工提出意見和解釋問題的機(jī)會(huì)員工直接上級員工 約1小時(shí),,,,,,,,,,,54,各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會(huì)議對員工進(jìn)行年終考評,,實(shí)施獎(jiǎng)懲方案,,溝通結(jié)果,,決定獎(jiǎng)懲,,,自我總結(jié),交流溝通,,收集業(yè)績數(shù)據(jù),人事科負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個(gè)季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫員工考核表相關(guān)部分,

38、評估對象對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進(jìn)行解釋,由直接上級與員工進(jìn)行個(gè)別交流聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案,由總裁主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案由總裁單獨(dú)決定各副總裁的獎(jiǎng)懲方案,人事科記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報(bào)告，并存檔,由直接上級通知經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通,,,,,,,,,,,55,,,定性KPI指標(biāo),銷售額計(jì)劃完成率,大

39、于目標(biāo)25%,大于目標(biāo)10%,低于目標(biāo)10%,達(dá)標(biāo),低于目標(biāo)25%以上,例1,實(shí)際： 超出目標(biāo)20%,例2,實(shí)際： 低于目標(biāo)5%,,可折算性指標(biāo)盡量折算,,定性KPI指標(biāo),例3,實(shí)際:介于5分和4分之間,得分:4.5,例4,實(shí)際:介于2分和1分之間,得分:1.5,,評分標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品開發(fā)完成率,,定性指標(biāo)可以取整或半分,,,評分標(biāo)準(zhǔn),（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67,得分：,3-（5%-0%）/（10%

40、-0%）=2.5,得分：,,,KPI評分時(shí)可以盡量進(jìn)行折算,,,,,,,,,,,,56,各經(jīng)理的年終獎(jiǎng)主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定,年終獎(jiǎng)計(jì)算公式:年終獎(jiǎng)=月基本工資╳年終獎(jiǎng)系數(shù)╳KPI綜合評分,,年終獎(jiǎng)系數(shù)確定表,,,,KPI綜合評分,經(jīng)理類別,部門經(jīng)理,員 工,,,,,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,,,,,,,,,,,,57,,清晰的業(yè)績要求和公正的評估是對員工最重要的導(dǎo)向及推動(dòng)

41、工具，并為獎(jiǎng)勵(lì)、提升和報(bào)酬提供客觀的事實(shí)依據(jù)。,,,,,,,,工作績效,組織能力,團(tuán)隊(duì)精神,職業(yè)道德,發(fā)展?jié)摿?KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價(jià),特點(diǎn)：對現(xiàn)實(shí)的已發(fā)生的工作進(jìn)行評價(jià)目的：考核獎(jiǎng)懲,素質(zhì)及潛力指標(biāo)評價(jià),特點(diǎn)：對未來的能力進(jìn)行評價(jià)目的：崗位 提升 激勵(lì) 全面發(fā)展,,,,,,,,,,,58,完整的評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該包括現(xiàn)實(shí)業(yè)績的考評和潛力、能力的評價(jià),,,,,,,

42、,,,,業(yè)績表現(xiàn)的評估-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系,潛力的判斷-自學(xué)能力強(qiáng)-悟性好-事業(yè)心強(qiáng)-年輕,能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力,潛力和能力的評估,,59,人力資源小結(jié),1、不同崗位有不同的業(yè)績指標(biāo)2、不同的績效有不同的獎(jiǎng)懲3、考評應(yīng)公平、公正、公開4、考評不光是對過去的評價(jià)5、注重人力培養(yǎng)，加強(qiáng)培訓(xùn)6、為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯,,,,,,,,,,,60,系統(tǒng)流程的特點(diǎn)與作用,,,,,,,,,,,,,,,總裁,副

43、總裁,部門,科室,,班組,突破部門甚至組織邊界關(guān)注每個(gè)部門銜接的接口,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施除了通過組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的指令線路來保障外，還需要跨越部門甚至組織邊界的系統(tǒng)流程配合,61,核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)原則,流程分為幾個(gè)層級，1、2層為跨部門層級；由公司根據(jù)核心能力需要而統(tǒng)一制訂，相對固定；3層及3層以下為部門內(nèi)部工作流程，由部門內(nèi)部討論制訂，并不斷優(yōu)化與調(diào)整； 流程必須有責(zé)任人，其中總責(zé)任人是該流程的總協(xié)調(diào)人，流程中牽涉到的其他責(zé)任人，

44、即使職別較高，在該流程工作中受總責(zé)任人協(xié)調(diào)支配； 流程設(shè)計(jì)盡可能少跨越部門，但不能忽視監(jiān)控部門的作用； 流程描述詳細(xì)，責(zé)任人清晰，并附有權(quán)限表 流程在運(yùn)行中出現(xiàn)問題，由責(zé)任人提出修改意見，總責(zé)任人及上級領(lǐng)導(dǎo)核批,,,,,,,,,,,62,根據(jù)對現(xiàn)有系統(tǒng)問題的診斷，對JOVOARCO的核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新規(guī)劃,銷售流程,,流程,,頂層流程,層級 1,,,,流程總責(zé)任人,,流程概要,,,,文件編號：JA

45、-PX101 本流程共 1 頁之第 1 頁 流程批準(zhǔn)執(zhí)行日期： 批準(zhǔn)人：,,× ×有限公司業(yè)務(wù)流程,采購流程,公司主要核心流程的關(guān)系結(jié)構(gòu),收款流程,,,定價(jià)流程,預(yù)算流程,,………,,2 層級,3 層級,4 層級,5 層級,考評流程,采購計(jì)劃流程,客戶管理流程,調(diào)度流程,…,安全作業(yè)流程,船務(wù)調(diào)度流程,…,,,,,,,,,,,例,63,,,,,,,定價(jià)流程,

46、,確定款到,確定銷售方式,調(diào)度流程JA－PD301,,流程,,銷售流程,層級 2,,,,流程總責(zé)任人,,流程概要,,,客戶 營銷部 市場科 計(jì)劃調(diào)度科 采購部 儲(chǔ)運(yùn)中心 財(cái)務(wù)部,流程責(zé)任人,,,,,,,,,,,裝車裝船流程JA-PZ304,,,,,,,庫存管理流程JA－PC303,,,,,,催款,,,客戶管理流程JA－PK302,,,

47、文件編號：JA-PX201 本流程共 1 頁之第 1 頁 流程批準(zhǔn)執(zhí)行日期： 批準(zhǔn)人：,,客戶管理流程JA－PK302,× ×有限公司業(yè)務(wù)流程,,,,銷售流程,,,,,,,,,,,例,64,,流程,,采購流程,層級 2,,,,流程總責(zé)任人,,流程概要,,流程責(zé)任人,,,采購流程,庫存信息,,,是否需要采購？,市場信息,,訂貨流程,是,計(jì)劃,文

48、件編號： JA-PX202 本流程1 頁之第 1 頁 流程批準(zhǔn)執(zhí)行日期： 批準(zhǔn)人：,,,,,,,,,,,,供應(yīng)商 采購部 市場科 儲(chǔ)運(yùn) 銷售部 經(jīng)營副總 財(cái)務(wù)部,銷售計(jì)劃,,計(jì)劃流程,價(jià)格信息,,付款制度,進(jìn)貨流程,,,,,× ×有限公司業(yè)務(wù)流程,信息管理流程,監(jiān)督,例,65

49、,,,,,,流程,,預(yù)算流程,層級 2,,,,流程總責(zé)任人,,流程概要,,,責(zé)任人,,,,預(yù)算流程,財(cái)務(wù)部,預(yù)算制定,高層及總裁辦,各部門,,,,,,,,,,,下年度工作目標(biāo),撰寫預(yù)算大綱,匯總各部門的工作計(jì)劃,根據(jù)目標(biāo)制定工作計(jì)劃,召開工作計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)確定各部門工作目標(biāo),,,文件編號：JA-PX203 本流程共 1 頁之第 1 頁 流程批準(zhǔn)執(zhí)行日期： 批準(zhǔn)人：,

50、× ×有限公司業(yè)務(wù)流程,制定各自收支詳細(xì)預(yù)算,匯總各部門預(yù)算編制公司預(yù)算,召開會(huì)議討論預(yù)算,調(diào)整預(yù)算,審核,匯總,例,66,定價(jià)流程,,流程,,定價(jià)流程,層級 2,,,,流程總責(zé)任人,,流程概要,,,營銷部 市場科 采購部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營副總 總裁,流程責(zé)任人,,,,,,,,,,文件編號：JA-PX204 本流程共 1

51、 頁之第 1 頁 流程批準(zhǔn)執(zhí)行日期： 批準(zhǔn)人：,,× ×有限公司業(yè)務(wù)流程,,,,采購信息,定價(jià)會(huì)議,市場信息,價(jià)格建議,財(cái)務(wù)分析,審 核,審 批,執(zhí)行,,,,,,,,,,,陳述價(jià)格建議詳細(xì)理由,存檔,例,67,系統(tǒng)流程重點(diǎn)小結(jié),1、目的是處理部門間的協(xié)調(diào)問題2、關(guān)鍵是確立流程每一步責(zé)任人3、流程總責(zé)任人具有跨部門協(xié)作職能4、流程應(yīng)以制度化的程序文件固定下來5、

52、流程必須在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下由一定的審 批程序來審批確定,,,,,,,,,,,68,組織結(jié)構(gòu)Structure,運(yùn)營系統(tǒng)Systems,營銷能力采購能力儲(chǔ)運(yùn)能力,直面競爭，制訂以戰(zhàn)略為原則的經(jīng)營區(qū)域用聯(lián)盟方式的實(shí)現(xiàn)整合,,,7S總結(jié),前瞻性的人力資源規(guī)劃和儲(chǔ)備激勵(lì)機(jī)制 -關(guān)鍵業(yè)績考核 -培訓(xùn),突破部門甚至組織邊界,定位清晰、功能完備調(diào)整管理跨度、層級、用專業(yè)化、職能化來提高效率,69,目錄,一、遠(yuǎn)卓顧問組前期