234普華泳道－魯能帆茂物流規(guī)劃

1、魯能帆茂業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式制定及信息技術規(guī)劃,2001年12月18日,,附件二,頁數(shù)1.項目背景-我們對項目的認識與理解 32.建議的工作目標及范圍113.項目實施方法18,內(nèi)容,,1 項目背景,,魯能帆茂背景,魯能帆茂的前身為山東電力集團公司所屬的山東魯能貨運有限公司；自1998年初組建以來，以公路運輸為主導產(chǎn)業(yè)，逐步開通了山東境內(nèi)10條運煤專線，運營車輛218部，月運煤量達40萬噸，現(xiàn)有員工350余人

2、，公司的經(jīng)濟實力和經(jīng)營規(guī)模，已跨入全國大型運輸企業(yè)行列。 新組建的魯能帆茂物流有限公司注冊資本為1億元人民幣，項目的總投資額為2.4億元人民幣，整個項目預計于2002年全面達產(chǎn)，年貨運能力將達到660萬噸，貨物年周轉(zhuǎn)量6億噸公里。魯能帆茂將自己定位于綜合物流服務供應商（integrated logistics service provider或ILSP），向集團內(nèi)外的客戶提供全方位的第三方物流增值服務。 魯能帆茂三步走的發(fā)展戰(zhàn)略

3、第一步：以煤炭運輸為依托，積極開拓社會的散貨物流、 液體運輸、特種運輸、倉儲配送以及汽車維修與物流技術咨詢服務。 第二步：充分利用帆茂物流在物流增值服務上的經(jīng)驗，立足山東，放眼全國，向包括汽車工業(yè)、家電業(yè)在內(nèi)的中國制造業(yè)提供第三方物流增值服務。將向客戶提供基于以客戶為核心的定制增值服務、以促銷為核心的市場營銷增值服務、以制造為核心的對基本產(chǎn)品進行修正為客戶定制的增值服務、以及以時間為核心的JIT配送增值服務。第三步：將發(fā)展物流策略聯(lián)

4、盟，通過資本運作，迅速發(fā)展壯大魯能帆茂物流公司，使公司搶占物流發(fā)展的制高點，成為真正意義上的綜合物流服務供應商，發(fā)展成為中國第三方物流增值服務的領導者。,,總部位于新南威爾士州成立于1966年。該集團從傳統(tǒng)的運輸企業(yè)發(fā)展成為提供物流綜合服務的供應商，向包括通用汽車、福特汽車等廠商提供物流增值服務。帆茂物流集團具有豐富的物流管理經(jīng)驗和先進的物流技術手段。該集團提供了冷藏物流、危險品物流、液體物流、煤炭、原木、化工制品、糧食等一系列物流解

5、決方案。通過提供倉儲、運輸、配送、信息等一系列的增值服務，帆茂物流的年營業(yè)額已達3億澳元，在全球雇用了2000名員工。在物流業(yè)，帆茂物流擁有多項的獨家專利技術。2001年3月，帆茂物流被澳大利亞Toll物流集團收購。 Toll物流集團是澳大利亞領先的物流公司，年銷售額16億美金，有300個運作點和9000個員工以及13，00輛運輸車輛,澳大利亞帆茂物流集團,瑞典沃爾沃公司,,Volvo 是世界上最大的汽車制造商之一。從1999開始，

6、Volvo集團專注發(fā)展商用的交通工具以加強協(xié)作和提高競爭力。Volvo 成立于1927, 現(xiàn)有74,112名員工，在25個國家有制造廠和在超過185市場有銷售。Volvo 2000年的總銷售額超過1300億SEK。魯能帆茂希望 Volvo為合資公司提供一流的汽車裝備和設備管理技術,,,第一利潤源泉,節(jié)約原材料,,,第二利潤源泉,提高勞動生產(chǎn)率,,,,,第三利潤源泉,建立高效的物流系統(tǒng),隨著市場競爭的不斷深化和加劇，企業(yè)競爭優(yōu)勢的

7、關鍵已從第一、第二利潤源泉轉(zhuǎn)向第三利潤源泉國外權威物流管理機構的調(diào)查顯示一個企業(yè)的物流運營成本通常占企業(yè)銷售收入的7-16%，占企業(yè)凈產(chǎn)值的10-35%,,物流運營成本中的可變成本：-物流工作單執(zhí)行(配送)的勞動力成本-運輸開銷-配送網(wǎng)絡-庫存保有成本-...,市場概況,市場概況 - 一個正在變化中的市場,,,,,,,,,,,,,行業(yè)結構、 業(yè)務模式、文化和擴展流程,持續(xù)過量的全球裝配能力,供應商合并新進入者,電子

8、商務 - 電子采購- 增值網(wǎng)上市場- 配合,“推出” 至 “拉引”的變化(OTD or BTO),股東價值壓力,以客戶為中心的行為 (B2B, B2C, B2E, S2S),由于六個主要推動因素的影響，購買方在商業(yè)模式、流程和文化方面正在發(fā)生顯著的變化...,市場概況 - 越來越多的外包物流服務和 “取消自營”,傳統(tǒng)業(yè)務,新出現(xiàn)的品牌擁有者,,,,,,,,,,,,,品牌資源,人力資源,流動資產(chǎn),重點“推動”,重點“拉動

9、”,關注生產(chǎn),關注客戶,高,低,高,低,,實物資源,,,,,(外包網(wǎng)絡),成功的經(jīng)營戰(zhàn)略越來越多地關注于品牌的的經(jīng)營，通過采取服務外包，可以使公司有效地利用從采購到銷售的各個環(huán)節(jié)的實物資源，減少對內(nèi)部實物資源的依賴性,2 建議的工作目標及范圍,,,,,,,,建議的工作目標及范圍,確定發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務模式公司戰(zhàn)略目標評估市場細分和競爭分析目標客戶定位和服務需求分析公司的商業(yè)計劃及業(yè)務模式總體技術解決思路,財務模型未來三年各業(yè)務

10、收入預測成本、資本性支出預測未來三年現(xiàn)金流預測,信息技術規(guī)劃信息技術應用的現(xiàn)狀分析信息技術應用展望信息技術實施規(guī)劃,戰(zhàn)略和商業(yè)模式制定,商務計劃分析,信息技術規(guī)劃,魯能帆茂公司定位和業(yè)務發(fā)展方向的決策,,魯能帆茂公司財務管理重點,,普華永道根據(jù)對項目的理解，并結合魯能帆茂的實際情況，初步建議該項目的總體目標及范圍由以下三部分組成：,,,建議魯能帆茂考慮的關鍵問題 1 - 市場定位,目前的市場規(guī)模？預期的增長速度？競爭環(huán)境

11、如何？,物流市場的構成 (以美國為例),物流成本 (以美國為例),,市場的構成？最大的成本因素在那里？目前的競爭環(huán)境如何？,,物流業(yè)發(fā)展趨勢,加入WTO 會大大增加中國貨物流進/流出總量，并會需要以下方面的專業(yè)服務：物資采購運營資格認定商檢和認證,運輸最優(yōu)化跟蹤/提速 到岸成本模型,行業(yè)發(fā)展趨勢對市場規(guī)模和市場構成會造成那些影響？客戶需求會產(chǎn)生何種變化？,建議魯能帆茂考慮的關鍵問題 2 - 購買方的價值定位,,,收貨/倉

12、儲分揀/分包配置包裝/貼標運輸集中合并,,交通管理運輸管理進出口管理安置計劃安置/檢驗,交貨規(guī)則管理交貨商品管理交貨數(shù)量/質(zhì)量,,在完成市場定位后，必須要對客戶的價值鏈和業(yè)務流程有深入的了解。只有在這個層面上才能對如何為客戶提供增值服務進行準確定位。,我們能提供哪些，為什么？,例舉目標領域,例子,建議魯能帆茂考慮的關鍵問題 3 - 如何建立競爭優(yōu)勢,魯能帆茂成功的關鍵因素是如何確定滿足客戶需要的服務并且該服務不易于

13、被模仿。現(xiàn)今的成功經(jīng)驗告訴我們，成功的關鍵因素已從實物優(yōu)勢(規(guī)模，設備擁有量等) 轉(zhuǎn)變到知識優(yōu)勢 (以客戶為中心的產(chǎn)品/服務，網(wǎng)絡管理等) 。魯能帆茂在選擇以知識管理為主的競爭優(yōu)勢中應考慮：在中國物流業(yè)有豐富的供應鏈管理專長 在中國的送貨上門服務的網(wǎng)絡專長(如運輸中介)專有的增值服務 (輕型安裝，打包，運輸) 在產(chǎn)品銷售方面的客戶管理經(jīng)驗為滿足客戶需求采取的靈活物流服務的合同管理經(jīng)驗在聯(lián)系購買方，客戶和中間方的IT管理

14、的經(jīng)驗成功的選擇服務模式以及自身的業(yè)務專長可以大大增強魯能帆茂的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)魯能帆茂在成本領先、獨創(chuàng)性和專營性的總體策略。,建議魯能帆茂考慮的關鍵問題 4 - 如何選擇收入模型,一個經(jīng)常被忽視的問題是收入模型的選擇。魯能帆茂應該根據(jù)提供的服務決定適合的收入模型。收入模型 通常包括：每次交易費用(如按訂單，按箱，按交貨次數(shù)等) 交易成功費用(如按時交貨，訂單準確度等) 固定費用(如按月，按小時，按年計費等) 注冊費(軟

15、件使用費用等) 成本降低補償 (如按成本節(jié)約的%收取) 轉(zhuǎn)讓費(如將運輸業(yè)務分包所得等)對每一項收入模型都應進行仔細評估，以保證這些收入對客戶是可接受的，穩(wěn)定的并能持續(xù)增長的。另外，還有一些其他的收入共享模型，允許客戶對成功收益進行共享。,建議魯能帆茂考慮的關鍵問題 5 - 成功需要的基本設施,,許多業(yè)務已經(jīng)搬到網(wǎng)上進行，客戶的“拉動”驅(qū)動業(yè)務的行為...一般信息互動性對線性系統(tǒng)的可使用機會線性系統(tǒng)和客戶系統(tǒng)的互聯(lián)程度

16、“量體裁衣”的解決方案,,,,,,客戶滿意度,客戶關系管理,電子化文件,電匯,報價要求,全球運輸網(wǎng)絡INTTRASmartCardBoleroGoCargo,3 項目實施方法,,,普華永道供應鏈管理的工作方法模型,,供應鏈運行監(jiān)控,,,,,安排供應商,安排生產(chǎn),安排運輸,訂單計劃,履行訂單,,主供應計劃,,,,生產(chǎn),分銷,采購,運輸,,,,庫存計劃,,,運營與銷售計劃,供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃,配置庫存,,－,＋,,＋,

17、－,決策的影響力,計劃的廣度,決策的數(shù)量,行業(yè)相關度,對變化的供應情況作出反應,,,我們建議整個項目分四個階段進行,,,,,確定魯能帆茂的戰(zhàn)略目標確定幾種可能的商業(yè)模式方案(options),對各商業(yè)模式進行財務預測分析潛在合作方的可行性確定最終的商業(yè)模式,魯能帆茂的近期和中遠期戰(zhàn)略目標可選的商業(yè)模式可選商業(yè)模式的成功要素可選商業(yè)模式的評估標準各商業(yè)模式對IT的具體需求,各商業(yè)模式未來三年的預計收入預計成本投資需求框

18、算盈利能力和投資回報評估各商業(yè)模式確定最終商業(yè)模式,目的,提供結果,,,制定應用信息技術的實施策略、規(guī)劃與建議,信息技術應用的現(xiàn)狀信息技術應用的展望需求分析趨勢分析展望信息技術應用的實施規(guī)劃差距分析實施策略實施規(guī)劃投資估算,業(yè)務戰(zhàn)略定位,1,確定戰(zhàn)略目標和商業(yè)模式,2,財務評估,3,信息技術方案,4,公司戰(zhàn)略評估競爭對手分析及行業(yè)分析客戶定位及需求分析,公司戰(zhàn)略定位合作方的能力和需求評估潛在合作對象評估

19、競爭對手分析目標客戶定位及需求分析行業(yè)的關鍵成功要素,工作方法概述,,項目啟動前,主要任務,,,核心問題,,1業(yè)務戰(zhàn)略定位,,,魯能帆茂的近期和中遠期戰(zhàn)略目標有哪些可能的商業(yè)模式選擇方案哪些信息可以對現(xiàn)有網(wǎng)絡和可選方案進行描述和分析客戶服務和成本要求是什么產(chǎn)品和服務的價格趨勢商業(yè)模式對IT的需求,各種商業(yè)模式的：未來三年的預計收益預計的投資需求框算未來三年的利潤和現(xiàn)金流預計的投資回報,總體的技術解決框架建議,

20、,,公司戰(zhàn)略評估,Step 1A,,,,項目啟動,Step 0,項目組成員構成他們的具體角色他們應提交的報告具體的時間安排,目標細分市場、客戶和公司的定位現(xiàn)有和潛在的合作對象和競爭對手主要成功因素IT現(xiàn)狀評估可能的商業(yè)風險,,,,2.確定戰(zhàn)略目標和商業(yè)模式,3.財務評估,4.信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃,Step 1B,,,,戰(zhàn)略目標,Step 2A,,,商業(yè)模式,Step 2B,Step 2C,,,,,財務預測,Step

21、3A,Step 3B,,,信息技術實施規(guī)劃,Step 4A,我們的工作包括9個工作模塊，以及貫穿整個工作過程的一系列有客戶參與的研討會。 研討會將介紹我們在每個模塊中的工作進程、重大發(fā)現(xiàn)和建議 ，并聽取客戶的反饋意見,工作方法概述,,詳細的項目工作計劃項目階段成果和工作進度審核時間初步的數(shù)據(jù)要求清單,階段主要任務,工作成果,,,,明確并相互介紹項目組成員開始項目啟動會向項目組成員介紹項目目標，范圍和工作方法明確項目組成員的工作

22、責任說明階段性工作完成時間和進度審核會議時間明確“在需要時”可利用的資源檢查數(shù)據(jù)收集的需要明確數(shù)據(jù)來源明確訪談對象明確和訂定實地采訪計劃，政府機構、行業(yè)協(xié)會、合作方等,模塊0 項目啟動,分析和評估目前的公司戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢機會威脅分析和評估合作各方的現(xiàn)狀價值貢獻和運作能力確定關鍵績效指標考核關鍵績效指標,公司戰(zhàn)略評估報告合作各方現(xiàn)狀評估報告,階段主要任務,工作成果,,,工作方法,,,,收集和分析物流行業(yè)有關資料

23、訪談公司和合作各方管理層及相關人員，訪談行業(yè)協(xié)會負責人，訪談普華永道專家,模塊1A 公司戰(zhàn)略評估,階段主要任務,工作成果,分析中國總體物流市場和第三方物流市場容量，其各細分市場容量及其成長率分析潛在客戶群，包括企業(yè)，B2C網(wǎng)站公司，傳統(tǒng)批發(fā)商和經(jīng)銷商和其余類型客戶：目前通過物流系統(tǒng)走貨量，增長率，產(chǎn)品組合和對物流服務要求分析當前提供服務和產(chǎn)品類型：貨物運輸和配送、倉庫管理、包裝和分揀、物流咨詢、信息服務和其余增加價值服務；其發(fā)展方

24、向和潛力競爭分析：包括合作方能力、客戶能力、行業(yè)進入成本、行業(yè)退出成本和物流行業(yè)內(nèi)競爭。行業(yè)內(nèi)競爭分析包括：公司當前所處優(yōu)勢、劣勢、成長的機會和所受的威脅分析主要客戶選擇物流服務提供商的關鍵考慮因素和物流行業(yè)的關鍵成功因素分析并確定未來可能業(yè)務目標，包括區(qū)域和城市覆蓋率、客戶類型和銷售量、產(chǎn)品品種和銷售量和新客戶成長率等分析潛在的商業(yè)風險：業(yè)務風險，技術風險，財務風險和資源風險, 及其相應對策,,中國第三方物流的市場成長率公司

25、客戶群需求分析主要物流產(chǎn)品和服務的發(fā)展?jié)摿υ黾觾r值服務定位和主要成功要素,工作方法,收集和分析物流行業(yè)資料訪談公司和競爭對手管理層，訪談政府和行業(yè)協(xié)會負責人，訪談普華永道專家與客戶小組討論和會議討論，普華永道項目組內(nèi)部腦力激蕩和策略分析目前客戶合作方和潛在客戶焦點群調(diào)查，必要時外購市場調(diào)查公司市調(diào)產(chǎn)品,,,,,模塊1B 市場和競爭分析,制定公司近期和中遠期戰(zhàn)略目標公司近期的戰(zhàn)略陳述公司的遠景目標市場切入點客戶發(fā)展目標

26、競爭優(yōu)勢,公司近期和中遠期戰(zhàn)略目標,階段主要任務,工作成果,,,工作方法,,,,收集和分析物流行業(yè)有關資料訪談公司和合作各方管理層及相關人員，訪談行業(yè)協(xié)會負責人，訪談普華永道專家，競爭對手分析了解國外物流業(yè)發(fā)達國家的經(jīng)驗運用普華永道戰(zhàn)略咨詢模型,模塊2A 戰(zhàn)略目標,確定魯能帆茂的可能商業(yè)模式針對不同用戶群的訂單處理系統(tǒng)物流系統(tǒng)各要素之間的布局和綜合協(xié)調(diào)，尤其是倉儲能力和運輸功能的協(xié)調(diào)監(jiān)控結算方式和網(wǎng)上支付管理客戶群的管理及

27、服務跟蹤其它增值服務(包裝服務、裝卸服務、保管服務、廣告、物流咨詢、銷售預測和行業(yè)動態(tài)查詢等),完整的魯能帆茂商業(yè)模式倉庫配送、收發(fā)貨、結算、服務跟蹤、售后服務模型客戶管理模型其它增值服務的建議,階段主要任務,工作成果,,,工作方法,,,,進行專家訪談舉行小型研討會普華永道數(shù)據(jù)庫檢索建立業(yè)務模型,模塊2B 商業(yè)模式,分析可能的商業(yè)模式對IT的總體需求分析模式中各模塊對IT的具體需求倉庫配送收發(fā)貨結算服務跟蹤售后

28、服務客戶管理,各可能商業(yè)模式對IT的具體要求,階段主要任務,工作成果,,,工作方法,,,,收集和分析物流行業(yè)有關資料訪談公司相關人員，訪談普華永道專家普華永道數(shù)據(jù)庫檢索,模塊2C IT需求分析,對各可能商業(yè)模式進行財務預測 未來三年營業(yè)收入預測，分客戶類別，并對增加價值服務所帶來收入預測分析設定成本預測分析假設條件，并預測未來三年運營成本，包括直接成本和間接成本分類和變動成本和固定成本分類未來三年利潤預測分析未來三年現(xiàn)金流

29、量分析預測，包括現(xiàn)金流入，流出未來其它投資需求分析，包括固定資產(chǎn)投入和流動資金投入未來三年投資回報率 (Return on Investment) 分析,各種可能商業(yè)模型的財務預測,階段主要任務,工作成果,,,工作方法,,收集和分析行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計資料訪談公司和競爭對手管理層，訪談政府和行業(yè)協(xié)會負責人，訪談普華永道專家目前客戶和潛在客戶焦點群調(diào)查， 必要時外購市場調(diào)查公司市調(diào)產(chǎn)品 與客戶小組討論和會議討論，運用普華永道項目組財務

30、模型,,,模塊3A 財務預測,確定商業(yè)模式的關鍵成功要素結合Step 3A和3B評估結果，評估各商業(yè)模式的優(yōu)勢和劣勢決定最終采用的商業(yè)模式方案確定實施計劃,最終方案選定商業(yè)模式的實施計劃,階段主要任務,工作成果,,,工作方法,,專家訪談內(nèi)部研討會咨詢，訪談普華永道專家,,,模塊3B 最終商業(yè)模式,分析魯能帆茂信息技術應用的現(xiàn)狀提出信息技術應用的展望制定信息技術應用的實施規(guī)劃,明確的技術解決方案建議(硬件和軟件)技術方案