行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析

1、行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析– 案例 –寧波方太廚具有限公司,,內(nèi)容頁碼,概述 3海爾案例6西門子案例 34櫻花案例

2、 56,,A. 概述,羅蘭·貝格選擇海爾、西門子與櫻花等 3 家行業(yè)優(yōu)秀實(shí)施代表進(jìn)行基準(zhǔn)分析, 旨在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處,,行業(yè)基準(zhǔn)分析概述,海爾清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與清晰的對各營銷組織崗位的角色與職責(zé)定義, 有效的內(nèi)部考核與激勵(lì)機(jī)制、對復(fù)雜的產(chǎn)品線的管理和對客戶的ABC分類管理等實(shí)施是值得方太借鑒的,西門子在

3、全國的區(qū)域辦事處劃分、對辦事處的職能管理、促銷員管理、價(jià)格管理、獨(dú)立與銷售運(yùn)作的物流運(yùn)作體系和對二三級市場的管理模式是值得方太借鑒的,櫻花在對全國零售覆蓋網(wǎng)絡(luò)的管理、零售終端表現(xiàn)的管理、新產(chǎn)品研發(fā)與上市流程、業(yè)績考核體系、銷售預(yù)測流程與服務(wù)體系等方面是值得方太借鑒的,,B. 海爾案例,海爾集團(tuán)是國內(nèi)家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表,,,1984/12~1991/12 (7年)名牌戰(zhàn)略階段,1991/12~1998/12 (7年)多元化戰(zhàn)略

4、階段,1998/12~國際化戰(zhàn)略階段,海爾集團(tuán)概況,主要表現(xiàn),,國際化戰(zhàn)略遠(yuǎn)景5年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)五個(gè) “全球化”“三位一體”“三個(gè)一”“三個(gè)零”“三融一創(chuàng)”,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,通過速度和創(chuàng)新, 開發(fā)差異化的、滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準(zhǔn)則,,競爭原則差異化: 針對細(xì)分市場開發(fā)差異化產(chǎn)品, 使競爭對手難以模仿, 無法跟進(jìn),保證差異化的手段速度: 以最快速度滿足用戶需求

5、創(chuàng)新: 圍繞有價(jià)值的訂單而創(chuàng)造性的破壞,產(chǎn)品生存原則高附加值: 滿足用戶個(gè)性化需求的基礎(chǔ)上, 基于用戶期望之外的服務(wù)和產(chǎn)品,,,,海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心內(nèi)容,海爾的現(xiàn)行定價(jià)策略是基于為消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值為關(guān)注點(diǎn), 并充分考慮消費(fèi)者需求和外部市場等因素, 確定產(chǎn)品銷售價(jià)格,,,,定價(jià)策略,方法,分析,海爾通過構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷網(wǎng)絡(luò), 直接覆蓋零售終端. 整個(gè)營銷體系的未來遠(yuǎn)景是成為全國最大的家電分銷企業(yè),海爾銷售渠道總視圖,,,海爾,,

6、消費(fèi)者,,,,網(wǎng)點(diǎn)建設(shè), 銷售目標(biāo), 費(fèi)用控制,資金回籠,商流本部銷售管理,海爾區(qū)域銷售形式,,工貿(mào)公司管理,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,10個(gè)大區(qū)事業(yè)部,42個(gè)工貿(mào)公司,,,,,,,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,海爾物流系統(tǒng)將在承擔(dān)海爾電器產(chǎn)品配送的基礎(chǔ)上, 轉(zhuǎn)向第三方公共物流平臺(tái), 成為海爾未來重要的利潤來源之一,物流本部,采購事業(yè)部,配送事業(yè)部,分撥物流事業(yè)部,,,第三方公共物流平臺(tái),“1234” 服

7、務(wù)模式和業(yè)務(wù)外包是海爾服務(wù)戰(zhàn)略的最大特點(diǎn),服務(wù)是海爾的核心競爭力之一, 在整體戰(zhàn)略中具有最高優(yōu)先級服務(wù)戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo): 1234服務(wù)模式一個(gè)結(jié)果: 服務(wù)圓滿兩個(gè)理念: 煩惱到零, 真誠到永遠(yuǎn)三個(gè)控制: 3個(gè)10PPM四個(gè)不漏: 記錄用戶問題, 處理用戶問題, 復(fù)審處理結(jié)果, 反饋與追究責(zé)任,,,商流本部的核心部門之一以特約維修站方式外包,,三層結(jié)構(gòu): 總部呼叫中心, 42區(qū)域電話中心和特約維修站

8、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋至縣級根據(jù)服務(wù)量預(yù)測與分析, 規(guī)劃服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量,,服務(wù)系統(tǒng)定位信息中心: 收集用戶需求和市場信息文化中心: 傳播海爾文化培訓(xùn)中心: 培訓(xùn)用戶和員工服務(wù)設(shè)施定位集成化的呼叫中心與服務(wù)信息系統(tǒng)平臺(tái),海爾服務(wù)戰(zhàn)略概述,海爾集團(tuán)營銷組織結(jié)構(gòu) …,海爾各地工貿(mào)公司的組織結(jié)構(gòu)…,海爾的營銷組織有利于貼近市場終端, 但同時(shí)也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題,,優(yōu)點(diǎn),,,海爾營銷組織的特點(diǎn),矩陣管理: 企劃部、廣告部、顧客

9、服務(wù)部、財(cái)務(wù)部等對各工貿(mào)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)歸口管理, 收集信息, 并負(fù)責(zé)監(jiān)控各工貿(mào)公司的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行情況內(nèi)部優(yōu)化: 企劃部負(fù)責(zé)對商流本部所有部門的管理體系進(jìn)行審核和評價(jià), 對于體系問題有權(quán)責(zé)成整改費(fèi)用整合: 本部廣告部負(fù)責(zé)整體形象、活動(dòng)，各地工貿(mào)公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌鐾茝V和促銷活動(dòng); 產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品上市推廣, 并會(huì)同各地工貿(mào)公司產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理共同實(shí)施當(dāng)?shù)匦庐a(chǎn)品市場推廣和促銷活動(dòng)雙重管理: 工貿(mào)公司財(cái)務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集

10、團(tuán)相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo)物流整合: 物流業(yè)務(wù)完全與各工貿(mào)公司相分離, 在總部層面實(shí)現(xiàn)整合,,,缺點(diǎn),,,組織扁平化, 反應(yīng)速度快地區(qū)決策權(quán)力大, 有利于區(qū)域營銷貼近市場, 強(qiáng)化終端目標(biāo)管理為主, 目標(biāo)量化, 分解可行, 考核嚴(yán)格, 考核體系較為科學(xué)人財(cái)物資源配置既有統(tǒng)一性, 又考慮當(dāng)?shù)貙?shí)際需求, 有利于終端營銷,,存在多頭管理, 交叉管理難度大人員費(fèi)用大, 組織體系龐大過分要求量化, 缺乏靈活性人員激勵(lì)多為負(fù)激勵(lì), 人員積極性

11、受挫,海爾商流本部對各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴(yán)格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃, 強(qiáng)調(diào)人才的本土化,通過以市場鏈為紐帶的BPR, 海爾的市場與營銷組織結(jié)構(gòu)基本實(shí)現(xiàn)從直線職能制到扁平化、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu),,市場鏈目標(biāo): 創(chuàng)造市場美譽(yù), 贏得用戶的心實(shí)行市場鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化:把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變:扁平化: 以顧客至上為中心, 流程間互為市場, 成

12、為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)信息化: 以顧客至上為中心, 各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,海爾實(shí)地銷售組織的核心功能是網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)與終端管理、區(qū)域市場營銷、產(chǎn)品管理和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理,工貿(mào)公司組織職能界定較清晰,,工貿(mào)公司核心功能,SST管理機(jī)制是海爾內(nèi)部市場鏈運(yùn)作模式的重要考核與激勵(lì)手段,海爾每個(gè)崗位都有基于流程的, 明確的 “兩書一表”, 結(jié)合SST機(jī)制保證組織橫向與縱向溝通的有效性,海爾在各地工

13、貿(mào)公司設(shè)有產(chǎn)品型號經(jīng)理, 以期獲得區(qū)域化差異性消費(fèi)需求, 規(guī)劃真正滿足消費(fèi)需求的新產(chǎn)品,海爾制定銷售目標(biāo)和銷售計(jì)劃的主要方式是 “自下而上”, 強(qiáng)調(diào)銷售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性,,,“自下而上” 的計(jì)劃方式強(qiáng)調(diào)銷售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性目標(biāo)分解到每個(gè)人, 與每個(gè)人的考核激勵(lì)掛鉤優(yōu)點(diǎn): 充分考慮當(dāng)?shù)貙?shí)際和變化趨勢計(jì)劃準(zhǔn)確性高缺點(diǎn):傾向較低的銷售目標(biāo)銷售預(yù)測分析能力不一致,海爾商流本部在客戶分類的基礎(chǔ)上, 制定統(tǒng)一的銷售政策基準(zhǔn).

14、 各地工貿(mào)可以在不違反統(tǒng)一政策的前提下, 可以結(jié)合當(dāng)?shù)匦枨? 制定差異化的銷售政策,客戶分類標(biāo)準(zhǔn),歷史交易記錄,,,,,A類客戶,C類客戶,B類客戶,,,,,+,--,優(yōu)惠程度,A套銷售政策,B套銷售政策,C套銷售政策,,,,各地工貿(mào)公司按照不同類別的客戶所對應(yīng)的銷售政策基準(zhǔn), 在不違反統(tǒng)一政策的前提下, 可結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際需求, 制定差異化的實(shí)際銷售政策,海爾的終端促銷員由各區(qū)域市場經(jīng)理 (銷售經(jīng)理) 直接管理, 促銷員的選聘和評估由工貿(mào)

15、公司根據(jù)總部統(tǒng)一規(guī)定進(jìn)行管理,,,人員編制計(jì)劃日常管理人員調(diào)動(dòng)促銷員績效評估促銷員增減申請,,,促銷員招聘人事管理工資/獎(jiǎng)金/福利組織培訓(xùn),培訓(xùn)教材編寫培訓(xùn)計(jì)劃制定促銷員培訓(xùn)實(shí)施,合理配置資源管理控制,提高人員素質(zhì)控制人員流失率,提升業(yè)務(wù)能力,高效的, 穩(wěn)定的促銷員隊(duì)伍,產(chǎn)品本部市場部負(fù)責(zé)制定促銷計(jì)劃和促銷方案, 并支持和監(jiān)督各地工貿(mào)的實(shí)施, 促銷活動(dòng)完成后市場部需要進(jìn)行效果評估, 并編寫報(bào)告,廣告促銷計(jì)劃與執(zhí)行流

16、程,,促銷方案設(shè)計(jì)計(jì)劃制定為區(qū)域市場促銷方案提供支持,,區(qū)域市場促銷方案設(shè)計(jì)計(jì)劃制定,,進(jìn)度監(jiān)控階段評估/調(diào)整成本控制質(zhì)量控制,,實(shí)地協(xié)助實(shí)施,,促銷效果分析編制評估報(bào)告,,收集市場信息收集銷售數(shù)據(jù),,媒體數(shù)據(jù)調(diào)查協(xié)助完成促銷評估,,,海爾通過各地工貿(mào)公司直接覆蓋到縣級零售終端,,人力成本高自建分銷體系前期投入大管理難度增加,有利于傳播海爾文化和海爾品牌政策貫徹能力強(qiáng)統(tǒng)一協(xié)調(diào), 統(tǒng)一行動(dòng),,,各地工貿(mào)公司,大型

17、城市,省會(huì)城市,地級城市,縣級城市,縣/鎮(zhèn),零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,,,,,,客戶分為ABC三類, 并制定不同的價(jià)格政策, 統(tǒng)一供價(jià), 但不同返利. 全國統(tǒng)一零售價(jià). 通過分級授權(quán)審批和事后追蹤/監(jiān)控手段來控制整個(gè)價(jià)格體系,,全國統(tǒng)一零售價(jià)全國統(tǒng)一供價(jià)按照客戶分類, 提供不同返利比率分級授權(quán)審批返利政策通過事后追蹤/監(jiān)控手段進(jìn)行監(jiān)管,,海爾成品物流運(yùn)作體系概述 …,,海爾成品物流總視圖,2個(gè)全自動(dòng)物流中心,42個(gè)

18、配送中心,可調(diào)用1.6萬輛車輛資源,SAP管理信息系統(tǒng),,生產(chǎn)基地,基地成品物流中心,,配套,48小時(shí),42個(gè)物流配送中心,客戶,客戶,客戶,…,,,,,,,,,,一次物流,二次物流,海爾物流運(yùn)作完全與銷售體系相分離, 依托信息系統(tǒng)支撐, 實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)的流程化運(yùn)作,海爾物流系統(tǒng)整合前后的KPI指標(biāo)對比,,客戶訂單響應(yīng)時(shí)間: >36天原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù): 30天原材料庫存資金占用: 15 億元基地倉庫面積: 20 萬平方

19、米供應(yīng)商數(shù)量: 2336家成品到貨及時(shí)率: 95%,,客戶訂單響應(yīng)時(shí)間: <10天原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù): 10天原材料庫存資金占用: 6 億元基地倉庫面積: 2.5 萬平方米(立體庫)供應(yīng)商數(shù)量: 840家成品到貨及時(shí)率: 99.5%,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,海爾商流本部負(fù)責(zé)制定年度的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展規(guī)劃, 網(wǎng)點(diǎn)選擇與評估標(biāo)準(zhǔn)以及考核標(biāo)準(zhǔn), 而工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理,,商流本部顧客服務(wù)部

20、,,,工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理,,,建立規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督/控制考核/評估管理/培訓(xùn)支持,,,,,服務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)/預(yù)測/分析服務(wù)體系中長期規(guī)劃年度服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計(jì)劃服務(wù)體系運(yùn)作評估,服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)選擇與評估合同洽談?dòng)喠^(qū)域服務(wù)質(zhì)量評估與改善服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理指導(dǎo)服務(wù)培訓(xùn)支持服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)監(jiān)督/控制服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績衡量…,網(wǎng)點(diǎn)選擇流程網(wǎng)點(diǎn)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)審批,服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)操作規(guī)范服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績衡量指標(biāo)服務(wù)體系業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),服務(wù)信息收集

21、/分析參與制定規(guī)劃,總部通過制定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的操作指導(dǎo)書和系統(tǒng)化的培訓(xùn), 保證服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量水平,,顧客投訴率顧客服務(wù)響應(yīng)時(shí)間服務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性,業(yè)績衡量指標(biāo),海爾對于方太的最大借鑒意義在于: 制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、“兩書一表”和SST機(jī)制保證組織運(yùn)作的有效性、產(chǎn)品管理/客戶分類管理方法,,戰(zhàn)略,,海爾制定有清晰的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略, 并將其分解、細(xì)化到每個(gè)功能模塊的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo),,組織,,SST管理機(jī)制是海爾內(nèi)部市場鏈運(yùn)作

22、模式的重要考核與激勵(lì)手段海爾每個(gè)崗位都有基于流程的, 明確的 “兩書一表”, 結(jié)合SST機(jī)制保證組織橫向/縱向溝通的有效性和組織運(yùn)作的有效性海爾通過各種溝通途徑, 比如內(nèi)部報(bào)刊、公司網(wǎng)站、宣傳材料、員工手冊等將公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的溝通到每一個(gè)員工,,運(yùn)作,,海爾在總部和各地工貿(mào)公司均設(shè)有產(chǎn)品管理職能, 保證產(chǎn)品規(guī)劃貼近消費(fèi)需求, 以及產(chǎn)品推廣和促銷的有效性海爾通過制定客戶ABC分類標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的銷售政策基準(zhǔn), 管理其客戶網(wǎng)絡(luò),,,

23、,方向和目標(biāo)的明確,組織運(yùn)作的有效性,運(yùn)作管理的有效性,,C. 西門子案例,博世-西門子是全球第三大家電制造商, 于90年代中期進(jìn)入中國設(shè)廠. 其在中國的兩家獨(dú)資工廠目前生產(chǎn)西門子品牌的冰箱和滾筒式洗衣機(jī), 市場份額均位居前列,,滁州工廠,滁州工廠生產(chǎn)西門子冰箱,,德國總部資金、技術(shù)和新產(chǎn)品的提供者,,滁州廠年產(chǎn)冰箱約50萬臺(tái), 市場占有率 9.87%，名列第四,,無錫工廠,無錫工廠生產(chǎn)西門子洗衣機(jī),,無錫工廠年產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)

24、約23萬臺(tái),市場占有率 23.44%, 名列第二,,公司遠(yuǎn)景,在中國繼續(xù)引進(jìn)新技術(shù), 擴(kuò)大產(chǎn)品線, 成為高端白色家電的市場領(lǐng)導(dǎo)者,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,基于領(lǐng)先的研發(fā)能力和對細(xì)分市場的分析, 西門子的家電產(chǎn)品瞄準(zhǔn)高檔機(jī)市場,,,,產(chǎn)品品類,滾筒式,波輪全自動(dòng),波輪雙桶,高,中,低,西門子洗衣機(jī)戰(zhàn)略定位,,中國洗衣機(jī)年需求量約為1300萬臺(tái), 廠商眾多, 品牌超過200個(gè)滾筒洗衣機(jī)市場正在興起, 由于對技術(shù)的要求高,

25、 競爭者相對較少, 高端產(chǎn)品競爭者更少西門子具有先進(jìn)的滾筒洗衣機(jī)技術(shù),輸入分析,,只做滾筒機(jī)高定位,輸出戰(zhàn)略定位,細(xì)分市場,西門子洗衣機(jī),西門子洗衣機(jī)的主流產(chǎn)品價(jià)格定位在售價(jià)在 3000 元以上的高端市場, 但也推出部分機(jī)型針對潛力巨大的售價(jià)在 2500 元至 3000 元的市場,,中等收入階層是一個(gè)巨大的消費(fèi)群. 他們認(rèn)同西門子的品牌, 但對其產(chǎn)品價(jià)格難以接受西門子推出部分中等價(jià)位機(jī)型 (通過簡化部分功能, 如把電腦式改為機(jī)械式

26、), 既可獲得利潤, 又能擴(kuò)大市場和提高品牌影響力, 并能提高品牌忠誠度, 培養(yǎng)未來的客戶群 西門子的中等價(jià)位機(jī)器相對于國產(chǎn)品牌仍是高價(jià)位, 且對產(chǎn)品質(zhì)量的要求并沒有降低, 因此并不會(huì)有損西門子的形象,數(shù)據(jù)來源: 國務(wù)院發(fā)展研究中心，羅蘭·貝格咨詢訪談,西門子的現(xiàn)行定價(jià)策略是以利潤率導(dǎo)向和外部市場導(dǎo)向相結(jié)合,定價(jià)方法設(shè)定利潤率目標(biāo) (稅前凈利潤), 基于對市場銷售預(yù)測, 固定成本, 變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)分析, 推導(dǎo)

27、出產(chǎn)品定價(jià)分析對于獨(dú)具特色的產(chǎn)品, 如西門子推出的電子溫控冰箱, 采用利潤率導(dǎo)向的定價(jià)策略,利潤率導(dǎo)向,定價(jià)方法比較市場上同類產(chǎn)品的定價(jià)水平競爭對手的定價(jià)消費(fèi)者對價(jià)格敏感程度測試分析對于與競爭對手類同的產(chǎn)品, 考慮競爭對手如海爾, 伊萊克斯的定價(jià)充分考慮消費(fèi)者購買力的因素,外部市場導(dǎo)向,,西門子家電定價(jià)策略,西門子的核心品牌價(jià)值定位為科技領(lǐng)先,,核心價(jià)值定位,,對品牌價(jià)值內(nèi)容設(shè)定簡短的、易記憶的、富有靈感的、獨(dú)特

28、的定義, 能激發(fā)目標(biāo)消費(fèi)者對品牌的傾向性西門子：科技領(lǐng)先,,戰(zhàn)略價(jià)值定位,,核心價(jià)值定位的組成部分, 通常包含3-5 點(diǎn)品牌價(jià)值內(nèi)容, 陳述品牌的功能性、情感性、經(jīng)歷過程的好處, 以及品牌的可信理由西門子：智能化功能,,品牌氣質(zhì),品牌長久的獨(dú)特的個(gè)性、氣質(zhì)特點(diǎn), 能長久激發(fā)目標(biāo)消費(fèi)者的傾向性西門子：成功人士,,,品牌執(zhí)行內(nèi)容,品牌標(biāo)識,少數(shù)幾項(xiàng)(一般不超過3項(xiàng))長久固定品牌形式, 可引起消費(fèi)者對品牌強(qiáng)烈的認(rèn)知,通常有品牌廣

29、告語、背景形象和音樂等西門子：杰出表現(xiàn)，如您所愿,獨(dú)特的持續(xù)的品牌標(biāo)識能讓消費(fèi)者直接地認(rèn)識品牌, 包括品牌標(biāo)志、背景色、圖案等西門子：簡潔的VI,西門子銷售渠道管理總視圖,,,西門子,,消費(fèi)者,,,,,其他渠道,二三級點(diǎn),經(jīng)銷商,二三級點(diǎn),布置銷售目標(biāo), 控制費(fèi)用,嚴(yán)格管理回款,西門子總部銷售管理,西門子區(qū)域銷售形式,,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,,,銷售支持,,,,信息反饋,,財(cái)務(wù)支持,,服務(wù)支持,,人力資源支持,1

30、0個(gè)大區(qū),30個(gè)辦事處,,,實(shí)地銷售管理,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,西門子的物流運(yùn)作管理系統(tǒng)獨(dú)立于銷售運(yùn)作管理體系之外,,運(yùn)作管理倉儲(chǔ)外包通過嚴(yán)格的合同規(guī)范日常管理, 保證貨物安全辦事處專人負(fù)責(zé)單據(jù)傳遞和定期盤點(diǎn),并與SAP系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對總部每半年實(shí)地盤點(diǎn)一次,優(yōu)點(diǎn)分析倉儲(chǔ)外包可有效控制成本辦事處對貨物無管理權(quán), 貨物進(jìn)出必須有正規(guī)票據(jù), 減少辦事處違規(guī)操作的可能性2001年末盤點(diǎn), 全國冰箱庫存準(zhǔn)確率

31、100%, 洗衣機(jī)只有4臺(tái)帳實(shí)不符, 充分體現(xiàn)專業(yè)化管理的優(yōu)越性,,,,,,,,,,,昆明庫,福州庫,大連庫,中心庫,地區(qū)庫,,發(fā)貨,發(fā)貨,,西門子物流(商務(wù)部門),,,調(diào)貨,,西門子的銷售部門,,,,,銷售公司總裁,,,西門子的服務(wù)戰(zhàn)略是走專業(yè)化服務(wù)道路, 各區(qū)域的服務(wù)機(jī)構(gòu)都獨(dú)立運(yùn)作, 不受辦事處管轄,,在各區(qū)域辦事處所在地設(shè)區(qū)域維修中心, 各地區(qū)辦事處所在地設(shè)維修站. 區(qū)域維修中心負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)并管理維修站維修中心與辦事處相互獨(dú)

32、立, 互無隸屬關(guān)系主要通過自建的方式發(fā)展維修網(wǎng)絡(luò), 輔以特約維修網(wǎng)點(diǎn),總部客服管理中心,地區(qū)客服站1,特約站點(diǎn)1,特約站點(diǎn)2,特約站點(diǎn)3,區(qū)域客服中心1,… …,… …,,,,地區(qū)客服站2,地區(qū)客服站3,… …,,西門子銷售體系,,,支持,支持,,,西門子希望能夠通過專業(yè)化的服務(wù)贏利西門子認(rèn)為 服務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)立于銷售有利于其向?qū)I(yè)化發(fā)展由區(qū)域維修中心負(fù)責(zé)管理區(qū)域內(nèi)的維修站和特約維修站比較便于操作西門子認(rèn)為自建維修站雖然成本

33、較高, 但能保證服務(wù)質(zhì)量. 因此在重點(diǎn)市場均采用此種模式發(fā)展服務(wù)網(wǎng)絡(luò),,,,西門子在全國設(shè)立30個(gè)銷售辦事處,區(qū)域銷售組織結(jié)構(gòu)圖,,國內(nèi)銷售大區(qū)3,國內(nèi)銷售大區(qū)2,銷售支持,國內(nèi)銷售大區(qū)1,中原魯.豫.晉,華北京.津.冀.蒙,上海,華中湘.鄂.贛,東北遼.吉.黑,華南粵.桂.瓊,蘇皖,西北陜甘寧.青.新,西南云.貴.川.渝,東南浙.閩,銷售總經(jīng)理,,,,,,,,,,,成都,昆明,重慶,,,貴陽,3 個(gè)大區(qū),10 個(gè)區(qū)域,

34、30個(gè)辦事處,,,銷售辦事處一般設(shè)在省會(huì)城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的重要城市, 這些城市是西門子的重點(diǎn)目標(biāo)市場,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,西門子通過設(shè)置辦事處而非分公司來開發(fā), 管理和服務(wù)于區(qū)域市場,,西門子辦事處的組織架構(gòu)完整, 能夠滿足開發(fā)及管理市場的需要除了不具有開發(fā)票及核銷費(fèi)用的功能外, 辦事處的功能與結(jié)構(gòu)類似于分公司由于辦事處不開發(fā)票, 不收現(xiàn)金,財(cái)務(wù)人員的作用只是管理費(fèi)用帳戶, 設(shè)置兼職人員即可, 節(jié)約了人力 成本

35、辦事處不在當(dāng)?shù)丶{稅, 存在一定的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn), 但西門子銷售政策規(guī)定不收現(xiàn)金, 且倉儲(chǔ)外包, 符合稅務(wù)總局關(guān)于異地銷售免于在當(dāng)?shù)丶{稅的兩項(xiàng)條件,備注：二級辦事處人員作適當(dāng)精簡,零售終端是重要的品牌溝通渠道, 西門子非常關(guān)注在零售終端的品牌推廣,西門子對店內(nèi)形象管理非常重視, 因?yàn)槠湟暳闶劢K端為品牌溝通的最重要渠道,西門子非常重視對終端促銷員的管理, 已建立較完善的促銷員勞動(dòng)關(guān)系管理、培訓(xùn)及激勵(lì)體系,,,,,,,促銷員勞動(dòng)關(guān)系,促銷員培訓(xùn),促

36、銷員激勵(lì),西門子總部與所有促銷員均簽訂有正式勞動(dòng)合同, 所有促銷員與其他員工一樣, 都是西門子的正式員工, 有效激發(fā)起其自豪感和工作熱情, 并有利于維護(hù)促銷員隊(duì)伍的穩(wěn)定性,,總部為所有促銷員繳納三金進(jìn)工作業(yè)績評比, 表現(xiàn)優(yōu)秀者獲得嘉獎(jiǎng)和更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì),辦事處設(shè)專職培訓(xùn)主管, 負(fù)責(zé)對促銷員的培訓(xùn)總部提供素材、方法, 定期對培訓(xùn)主管進(jìn)行培訓(xùn)促銷員每月接受兩到三次培訓(xùn),西門子注重零售價(jià)格管理, 在所有區(qū)域統(tǒng)一供貨價(jià), 根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r并參照

37、指導(dǎo)售價(jià)確定零售價(jià)格. 在同一城市的各零售終端標(biāo)價(jià)相同, 并嚴(yán)格控制最低成交價(jià),西門子向全國所有經(jīng)銷商的供貨價(jià)格完全統(tǒng)一, 各辦事處無權(quán)擅自調(diào)整供貨價(jià)辦事處與各經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，獲得各經(jīng)銷商的支持和合作對不合作的經(jīng)銷商采取強(qiáng)硬措施如斷或等加強(qiáng)對促銷員的管理, 對違規(guī)者采取嚴(yán)厲的制裁措施經(jīng)常性的暗訪,最終的零售價(jià)格能夠體現(xiàn)總部的定價(jià)意圖, 保持在目標(biāo)市場的競爭力消費(fèi)者在各個(gè)零售終端對西門子留下完全一致的印象, 有利于維護(hù)西門子 的

38、品牌形象保證了經(jīng)銷商的合理利潤, 調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，有利于廠商之間的長期合作,西門子的辦事處分銷模式是各區(qū)域價(jià)格受控的最根本原因西門子的強(qiáng)勢品牌地位使其能夠比較順利地實(shí)施零售價(jià)格管理,西門子非常重視零售終端的信息收集, 有規(guī)范的收集、匯報(bào)、分析流程, 并充分利用對終端信息的分析結(jié)果,,設(shè)置規(guī)范的終端信息反饋表，包括西門子產(chǎn)品的銷售情況和競爭對手的產(chǎn)品銷售情況自身產(chǎn)品的質(zhì)量狀況和競爭力及時(shí)了解競爭對手的營銷政策的變化競爭對

39、手的產(chǎn)品信息和發(fā)展變化 促銷員、業(yè)務(wù)代表都有責(zé)任主動(dòng)收集各種終端信息并填制報(bào)表業(yè)務(wù)代表要盡可能從商場內(nèi)部收集到準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù), 如上海辦事處能從所有商場的電腦系統(tǒng)拿到自己及競爭對手的銷售數(shù)據(jù),,,利用終端信息,,總部產(chǎn)品管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)收集并分析所有信息反饋表，并向產(chǎn)品經(jīng)理提交有價(jià)值的信息利用收集到的信息編寫銷售雜志產(chǎn)品經(jīng)理把終端信息作為其作出預(yù)測和決定的重要依據(jù) 終端信息也是銷售總經(jīng)理

40、制定和調(diào)整政策的總要依據(jù),,針對二三級市場的不同特點(diǎn), 西門子采用靈活的渠道模式, 既采用直接發(fā)展零售終端的模式, 也利用代理商進(jìn)行市場覆蓋,辦事處所在城市,二三級市場,,,…,四川模式,辦事處,零售商,零售商,代理商,,,,,上海模式,,零售商,零售商,,,,,西門子業(yè)務(wù)員,,零售商,小型零售商,,,對配貨方便, 客戶資金雄厚, 進(jìn)貨量大的區(qū)域, 辦事處直接操作對客戶經(jīng)營規(guī)模小或資金困難的客戶, 由代理商進(jìn)行覆蓋如客戶認(rèn)為到代理商

41、處配貨更方便, 也可通過代理商供貨如果客戶的規(guī)模太小, 也可歸并到一個(gè)大零售商處提貨,辦事處,管理,西門子在總部層面處理訂單, 使總部對實(shí)地銷售的管理和控制力增強(qiáng), 有效地避免資金風(fēng)險(xiǎn),客戶,辦事處倉庫,銷售代表,辦事處行政,總部訂貨部,物流,根據(jù)客戶需求填寫發(fā)貨申請,有余款嗎？,庫存夠嗎？,通知客戶,審批并執(zhí)行出單命令,檢查出庫單裝貨/發(fā)貨,驗(yàn)貨，在回執(zhí)單上簽字,填寫發(fā)貨申請單,保存收據(jù)，登記,是,否,是,安排出貨（自提？送貨？）

42、,,避免資金風(fēng)險(xiǎn),保證貨物安全,訂單處理流程,西門子在辦事處所在地自建客服中心, 為重點(diǎn)市場提供有力支持. 在客服中心服務(wù)半徑之外發(fā)展特約維修網(wǎng)點(diǎn), 可提高服務(wù)響應(yīng)速度并降低服務(wù)成本,地區(qū)客服站3,,已建立 10 家區(qū)域服務(wù)中心 18 家地區(qū)服務(wù)站 500 多家特約維修點(diǎn)提供的服務(wù) 24 小時(shí)服務(wù)熱線 市區(qū) 24 小時(shí)內(nèi)上門服務(wù) 免費(fèi)安裝調(diào)試 免費(fèi)咨詢服務(wù) 終身上門服務(wù) 終身負(fù)責(zé)維

43、修,總部客服管理中心,地區(qū)客服站1,特約站點(diǎn)1,特約站點(diǎn)2,特約站點(diǎn)3,區(qū)域客服中心1,。。。。。。,,,,地區(qū)客服站2,地區(qū)客服站3,地區(qū)客服站1,區(qū)域客服中心10,。。。。。。,,,地區(qū)客服站2,特約站點(diǎn)1,特約站點(diǎn)2,特約站點(diǎn)3,… … …,,,,,… … …,… … …,… … …,… … …,… … …,… … …,,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,西門子的銷售組織采用銷售總經(jīng)理-大區(qū)-區(qū)域-地區(qū)三層管理,,西門子用

44、10名區(qū)域經(jīng)理管理30個(gè)辦事處, 用3名大區(qū)銷售經(jīng)理管理10個(gè)區(qū)域, 3名大區(qū)經(jīng)理上面設(shè)置一名銷售總經(jīng)理,,,,管理層次清晰, 責(zé)任清晰組織上下層之間的緊密溝通利于組織能力發(fā)展大區(qū)、區(qū)域之間的業(yè)績衡量區(qū)分,,,管理層面過多, 降低工作效率信息傳遞管道太長, 降低信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性,方太的現(xiàn)狀是一名部長助理管理22個(gè)分公司, 管理幅度太大, 不可能真正深入地了解各分公司的情況. 從而為其提供更好的指導(dǎo)和支持, 以及必要的監(jiān)督.而

45、這些恰恰是當(dāng)前方太各分公司所需要的西門子的分層管理模式意圖通過限定每個(gè)管理者的管理幅度來使其更好地履行其崗位職責(zé), 事實(shí)上也達(dá)到了比較好的效果同時(shí)又要避免管理層次過多, 導(dǎo)致效率降低的問題, 方太不宜簡單模仿西門子模式,實(shí)地銷售的組織架構(gòu),數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,,,,,,,實(shí)地銷售運(yùn)作模式,與方太采用分公司模式不同, 西門子實(shí)地銷售組織全部采用辦事處模式,西門子的實(shí)地銷售組織是設(shè)置在全國重點(diǎn)市場的約30個(gè)辦事處

46、各辦事處的崗位根據(jù)市場及辦事處運(yùn)作的需要來設(shè)置, 組織機(jī)構(gòu)比較完整與辦事處模式配套的措施是物流(倉儲(chǔ))外包嚴(yán)格規(guī)定不能收取現(xiàn)金,簡化實(shí)地機(jī)構(gòu)的職能, 關(guān)注在銷售職能上開辦及運(yùn)作費(fèi)用較低完全根據(jù)市場的需要方便地進(jìn)行撤并財(cái)務(wù)管理相對簡單, 減少工作量, 節(jié)約了聘用高水平財(cái)務(wù)人員的人力資源成本,辦事處的靈活性相對較小,對市場變化的反應(yīng)可能不會(huì)太快對銷售總部的服務(wù)職能要求增加,方太的現(xiàn)狀是: 除銷售員之外, 全部采用分公司制. 但對

47、分公司的管理, 特別是財(cái)務(wù)管理存在很大難度, 漏洞和潛在的風(fēng)險(xiǎn)依然存在,運(yùn)作成本也較高西門子的辦事處模式最大的特點(diǎn)是將復(fù)雜的財(cái)務(wù)工作交給總部去做, 前端工作的簡化意味著風(fēng)險(xiǎn)的降低和運(yùn)作成本的降低. 辦事處可以把更多的精力和資源用到市場上去西門子不認(rèn)為現(xiàn)金問題是個(gè)大問題, 因?yàn)楝F(xiàn)金交易可以通過代理商來進(jìn)行, 而且這種情況并非很多西門子的物流外包和拒收現(xiàn)金辦事處的行為符合國家稅法的規(guī)定,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,,,,

48、,,,物流運(yùn)作管理,與方太目前的做法不同, 西門子的物流系統(tǒng)獨(dú)立于銷售系統(tǒng),銷售和和物流不屬于同一部門倉儲(chǔ)外包通過嚴(yán)格的合同規(guī)范日常管理, 保證貨物安全辦事處專人負(fù)責(zé)單據(jù)傳遞和定期盤點(diǎn),并與總部的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對總部每半年實(shí)地盤點(diǎn)一次,簡化銷售部門的職能, 讓銷售部門關(guān)注在銷售職能上突出物流運(yùn)作的功能角色, 有利于提高專業(yè)水平滿足長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)增長,方太的現(xiàn)狀是: 物流部門隸屬于銷售部. 各地的倉庫由分公司自行管理, 分公司經(jīng)理實(shí)際

49、上對貨物有很大的支配權(quán), 存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)非專業(yè)化管理, 造成帳目不清等問題西門子的物流外包策略不僅配合了其辦事處式的運(yùn)作模式, 降低了來自稅務(wù)和內(nèi)部違規(guī)操作的風(fēng)險(xiǎn), 而且確實(shí)讓我們看到了專業(yè)化管理的優(yōu)勢: 2001年末盤點(diǎn), 全國冰箱庫存準(zhǔn)確率100%, 洗衣機(jī)只有4臺(tái)維修機(jī)由于調(diào)帳的問題存在帳實(shí)差異,增加職能部門, 潛在增加組織溝通障礙,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,,D. 櫻花案例,,櫻花是一家源于臺(tái)灣的衛(wèi)廚

50、產(chǎn)品專業(yè)制造商, 成立于1978年, 主要生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、燃?xì)庠詈退堫^等衛(wèi)廚產(chǎn)品, 年銷售額(大陸) 約7~8億元人民幣,未來將從區(qū)域性企業(yè)轉(zhuǎn)型、邁向全球化企業(yè)，預(yù)計(jì)以五年時(shí)間建構(gòu)為全球?qū)I(yè)衛(wèi)廚領(lǐng)導(dǎo)大廠,熱水器 (燃?xì)?,油煙機(jī),灶具,水龍頭 (貼牌加工),48%,35%,7%,產(chǎn)品線,,公司遠(yuǎn)景,熱水器 (電),10%,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,櫻花銷售渠道管理總視圖,,,營業(yè)本部/分公司(32家分公司

51、, 獨(dú)立核算的利潤中心),,櫻花工廠/總部,,消費(fèi)者,,,,,,,,,傳統(tǒng)百貨店,家電專業(yè)賣場,家居連鎖賣場,綜合連鎖大賣場,專賣店 (200～500家),二三級點(diǎn),經(jīng)銷商,二三級點(diǎn),櫻花區(qū)域銷售形式,,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,,總部銷售管理,合資公司 （5家),實(shí)地銷售管理,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,,櫻花的產(chǎn)品定位在高檔, 以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo)延伸至衛(wèi)浴產(chǎn)品, 其品類延伸戰(zhàn)略是基于在臺(tái)灣已有成熟的品類及產(chǎn)

52、品線并選擇適時(shí)的時(shí)機(jī)進(jìn)入大陸市場,櫻花產(chǎn)品總體戰(zhàn)略定位,產(chǎn)品戰(zhàn)略,產(chǎn)品品類,單品類,多品類,品類擴(kuò)張,高,中,低,細(xì)分市場,產(chǎn)品定位在中高擋以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo), 適時(shí)地選擇臺(tái)灣成熟的產(chǎn)品線延伸至大陸市場自銷產(chǎn)品線：燃?xì)鉄崴鳌⒂蜔煓C(jī)、電熱水器、灶具和貼牌外銷產(chǎn)品線：如瓦斯?fàn)t、烤肉爐,,充分利用臺(tái)灣原有的品牌定位以臺(tái)灣的產(chǎn)品開發(fā)帶動(dòng)大陸的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線拓展運(yùn)用差異化(產(chǎn)品設(shè)計(jì), 服務(wù))和細(xì)分市場的競爭戰(zhàn)略,櫻花的核心品牌價(jià)值定位是

53、“科技、環(huán)保、人本”, 其油煙機(jī)產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)“有油網(wǎng), 真正免拆洗”和“油網(wǎng)永遠(yuǎn)免費(fèi)送到家”, 以支持其核心價(jià)值定位,,核心價(jià)值定位,,科技, 環(huán)保, 人本,,戰(zhàn)略價(jià)值定位,,櫻花：有油網(wǎng)，真正免拆洗,,,品牌執(zhí)行內(nèi)容,品牌標(biāo)識,櫻花：我們?yōu)槟阆氲酶?油網(wǎng)永遠(yuǎn)免費(fèi)送到家,櫻花： 已制定鮮明的品牌標(biāo)識,,櫻花現(xiàn)行定價(jià)策略是以外部市場為導(dǎo)向控制最終生產(chǎn)成本, 并結(jié)合利潤率分析(堅(jiān)持利潤合理化的原則)確定最終產(chǎn)品定價(jià),櫻花的定價(jià)體系,,

54、以市場為導(dǎo)向設(shè)定零售價(jià)格, 并嚴(yán)格控制有效保持各個(gè)環(huán)節(jié)的的利潤空間,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,櫻花的價(jià)格定位在高檔市場, 油煙機(jī)平均價(jià)格約893元, 低于方太平均價(jià)格1078元1〕,2002消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格,櫻花銷售收入分布,,,,,,,,,,26%,32%,30.4%,13%,40.5%,3%,17.4%,26%,,,,,,,300元以下,701-1000元,1000元以上,501-700元,301-500元,11.

55、6%,2002消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格,櫻花銷售收入分布,,300元以下,701-1000元,1000元以上,501-700元,301-500元,[萬元],,,,,,,,,15%,29%,16%,3%,20.1%,37%,54.7%,25.2%,,,,,[萬元],20,000,1): 零售價(jià)同比,數(shù)據(jù)來源: 賽諾市場研究數(shù)據(jù)， 羅蘭·貝格咨詢分析,,櫻花的服務(wù)戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略, 服務(wù)體系成為其核心競爭力的重要組成部分,核

56、心戰(zhàn)略，是核心競爭力的重要組成部分差異化戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/遠(yuǎn)景：貼心服務(wù)，永久承諾,,,總部商保部直接處理部分核心服務(wù)項(xiàng)目如“油網(wǎng)永遠(yuǎn)免費(fèi)送到家”1/3服務(wù)自營: 主要在分公司所在地, 各個(gè)分公司設(shè)有專門的服務(wù)課2/3服務(wù)外包: 二三級城市外包給專業(yè)維修服務(wù)公司,,37個(gè)分公司和合資公司300多個(gè)服務(wù)站,櫻花服務(wù)戰(zhàn)略的最大特點(diǎn)是其核心服務(wù)項(xiàng)目緊密聯(lián)系產(chǎn)品價(jià)值定位,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,,,,統(tǒng)一計(jì)劃, 統(tǒng)一

57、執(zhí)行, 標(biāo)準(zhǔn)化程度高按大區(qū)管理, 管理幅度相對合理通過獨(dú)立的企劃部部署所有銷售戰(zhàn)略和計(jì)劃, “一個(gè)聲音”,比較分析,,,,,,,,,,,,,營業(yè)一本部,營業(yè)二本部,營業(yè)三本部,營業(yè)四本部,營業(yè)五本部,營業(yè)六本部,上海本部,營管部,商保部,企劃部,廣告部,櫻花市場與營銷組織,,業(yè)務(wù)課,,管理課,,服務(wù)課,分公司,,,,,,,,,缺少明確的渠道管理組織支持分公司/營業(yè)所的組織職能相對復(fù)雜, 定單處理和財(cái)務(wù)都在分公司層面進(jìn)行,櫻花市場與

58、營銷組織結(jié)構(gòu)定義總部為計(jì)劃和資源支持角色, 實(shí)地銷售組織(本部)為執(zhí)行角色, 財(cái)務(wù)人員只對總部負(fù)責(zé), 對實(shí)地銷售有較大的監(jiān)控作用,,櫻花在總部銷售組織中有特色的的職能是企劃部, 其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開發(fā)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和相關(guān)政策及進(jìn)行項(xiàng)目分析, 并上傳下達(dá)協(xié)調(diào)溝通,,,,市場/客戶/消費(fèi)者調(diào)查與分析制定年度新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃: 新產(chǎn)品整體各個(gè)階段的“里程碑”時(shí)間表和負(fù)責(zé)人, 協(xié)調(diào)各部門的執(zhí)行情況制定詳細(xì)的新產(chǎn)品規(guī)劃書（具體產(chǎn)品規(guī)

59、格, 參數(shù), 尺寸, 性能描述, 價(jià)格體系, 銷售預(yù)測等),制定年度銷量與計(jì)劃 (各分公司, 各單品月度銷量目標(biāo))制定未來5年的年度整體的銷售額目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃 (細(xì)化到各個(gè)品類或產(chǎn)品線)制定銷售政策和資源配置渠道拓展計(jì)劃和年度大型促銷方案制定分公司管理制度, 并監(jiān)督實(shí)施,分公司的開辦或關(guān)閉的研究新廠開設(shè)的分析研究渠道開拓研究其他特殊項(xiàng)目,研發(fā),生產(chǎn),銷售,廣告,商保,,溝通實(shí)地市場/消費(fèi)者的需求信息制度相關(guān)計(jì)劃由管理層審

60、批開展相關(guān)項(xiàng)目研究以指導(dǎo)決策,部署整體計(jì)劃和目標(biāo)給實(shí)地銷售監(jiān)督實(shí)施實(shí)地銷售執(zhí)行通過相關(guān)政策/資源支持,,,櫻花的績效考核體系主要包括對業(yè)績和管理能力的評估, 通過定性和定量的分析界定整體表現(xiàn)的5個(gè)評分等級, 較為全面地評估員工綜合績效,櫻花績效考核體系,,表現(xiàn)評估等級,業(yè)績考核銷售額/回款額產(chǎn)品線銷售額/回款額分項(xiàng)考核財(cái)務(wù)考核管理能力考核 (考核各部門負(fù)責(zé)人)客戶管理水平工作指令完成情況組織內(nèi)部培訓(xùn)離職率公司行

61、為準(zhǔn)則執(zhí)行情況,櫻花績效考核體系比較分析,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,櫻花的決策體系對于不同級別所承擔(dān)責(zé)任設(shè)置相應(yīng)的賦權(quán), 并將決策內(nèi)容依據(jù)重要性分級處理, 同時(shí)建立溝通的渠道傳達(dá)相關(guān)決策,,公司對于決策內(nèi)容依據(jù)重要性分為A/B/C等級, 設(shè)有清晰的描述界定, 對于A類決策, 要求總部一個(gè)工作日批復(fù), B類二個(gè)工作日批復(fù), C類三個(gè)工作日內(nèi)批復(fù), 否則分公司可以自行決定執(zhí)行依據(jù)業(yè)績衡量和考核標(biāo)準(zhǔn)由分公司經(jīng)理和上級主管共同

62、決定晉升等級和工資級別, 而工資結(jié)構(gòu)/政策由總部人力資源統(tǒng)一制定, 避免由于分公司經(jīng)理的個(gè)人原因任意調(diào)整員工工資清晰的決策溝通傳達(dá)的渠道: 設(shè)有處務(wù)室處理相關(guān)決策協(xié)調(diào), 并向下傳達(dá)清晰地界定責(zé)任人/影響人/執(zhí)行人(如工資調(diào)整的責(zé)任人是直接主管, 影響人是再上一級主管和人力資源經(jīng)理, 執(zhí)行人是直接主管),,責(zé)任與賦權(quán)的匹配合理設(shè)置賦權(quán)的程度加快決策的速度,櫻花已建立基本的新產(chǎn)品上市管理流程, 由企劃部協(xié)調(diào)各核心部門制定相應(yīng)計(jì)劃并跟

63、蹤關(guān)鍵“節(jié)點(diǎn)”的進(jìn)度, 確保全面上市前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作就緒,市場推廣計(jì)劃,廣告部,,,,研發(fā)部,,產(chǎn)品設(shè)計(jì),產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計(jì),,包裝設(shè)計(jì),制定工藝流程,生產(chǎn)部,,,區(qū)域/渠道進(jìn)入選擇,企劃部,實(shí)地銷售推廣計(jì)劃,廣告/助成物制作,批量生產(chǎn)計(jì)劃,使用說明書,外形設(shè)計(jì),廣告/助成物設(shè)計(jì),櫻花新產(chǎn)品上市管理流程示意圖,櫻花對新產(chǎn)品上市設(shè)有明確、細(xì)化的產(chǎn)品分銷水平目標(biāo), 并對此銷售基本指標(biāo)進(jìn)行跟蹤衡量,,現(xiàn)有產(chǎn)品升級,,現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)延伸,,全新產(chǎn)品線或

64、品類,新產(chǎn)品分銷水平控制,,,沒有較為系統(tǒng)的跟蹤衡量,設(shè)立明確的分銷目標(biāo)和時(shí)間目標(biāo)覆蓋區(qū)域和城市目標(biāo)覆蓋網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域、城市、網(wǎng)點(diǎn)的目標(biāo)分銷機(jī)型全面上市后跟蹤實(shí)際分銷水平,,細(xì)化管理新產(chǎn)品上市階段的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，提升實(shí)地銷售組織在新產(chǎn)品上市管理中的有效性確保新產(chǎn)品初期投入資源最大化的被利用,,櫻花的銷售目標(biāo)是通過企劃部對實(shí)地市場、渠道、客戶和組織能力的充分了解的基礎(chǔ)上制定出來, 通常年度銷售目標(biāo)達(dá)成率偏差(各區(qū)域平均)在正負(fù)3%~

65、4%之內(nèi),,市場信息包括:區(qū)域市場容量區(qū)域消費(fèi)水平品牌認(rèn)知度市場占有率主要競爭對手表現(xiàn)和預(yù)期市場營銷策略…,市場信息,銷售潛力分析,歷史銷售數(shù)據(jù),市場信息,歷史銷售數(shù)據(jù),區(qū)域A,區(qū)域B,…,…,…,銷售潛力分析,,,,,,,,,,,,,,,公司市場營銷策略,,新產(chǎn)品上市計(jì)劃,綜合量化各種市場信息, 依據(jù)數(shù)據(jù)較為客觀地制定銷售目標(biāo)平衡目標(biāo)的“可實(shí)現(xiàn)性”與“挑戰(zhàn)性”, 激發(fā)實(shí)地銷售完成目標(biāo)衡量企劃部門的計(jì)劃準(zhǔn)確率,

66、確定總體銷售目標(biāo),特點(diǎn),櫻花的銷售費(fèi)用預(yù)算是基于產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)的相應(yīng)比例制定出來, 同時(shí)考慮戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)平衡配置資源, 側(cè)重于年度整體控制, 同時(shí)配合月度的跟蹤加以平衡,預(yù)算和控制方法,,總部制定薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算, 基本人員編制, 總部支付分公司經(jīng)理無權(quán)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu), 但可以主導(dǎo)晉升/調(diào)薪,公司整體預(yù)算基本控制在銷售目標(biāo) (各個(gè)產(chǎn)品線) 的7%, 其中總部控制3.5%, 用于年度統(tǒng)一大型促銷活動(dòng), 分公司經(jīng)理控制3.5%, 用

67、于其他實(shí)地促銷和商場展示等費(fèi)用, 超出預(yù)算需要總部審批,分公司作出預(yù)算, 自我控制, 納入分公司費(fèi)用,分公司獨(dú)立預(yù)算, 納入總部費(fèi)用,分公司作出預(yù)算, 自我控制, 納入分公司費(fèi)用,,,,,,,,,,,,,櫻花分公司廣告費(fèi)用管理設(shè)有分級審批控制, 通常金額較大或部分類別的地方廣告支出需由總部介入審核廣告商, 以保證品牌宣傳的一致性和費(fèi)用合理化,,,區(qū)域廣告費(fèi)用投放,,車身廣告,平面廣告 (報(bào)紙/雜志),戶外廣告,電視媒體,互聯(lián)網(wǎng)廣告,其

68、他媒體,,廣告部審核方案,,廣告商選擇和談判,,實(shí)地執(zhí)行與監(jiān)控,總部控制與監(jiān)督,櫻花在總部建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案, 以隨時(shí)提供相關(guān)資料制定行銷和產(chǎn)品企劃方案, 同時(shí)總部通過跟蹤網(wǎng)點(diǎn)信息變更考核分公司現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定性,所在區(qū)域公司名稱/地址營業(yè)面積/職工總數(shù)聯(lián)系電話/負(fù)責(zé)人,,財(cái)務(wù)信息,,,,基本信息,,業(yè)務(wù)信息,,稅號/帳號公司歷史業(yè)態(tài)類型,年總銷售額相關(guān)產(chǎn)品線銷售額當(dāng)?shù)亓闶鄯蓊~/排名商品品類/數(shù)量,經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)