以營利模式看寶成工業(yè)的成功

1、1以營利模式看寶成工業(yè)的成功以營利模式看寶成工業(yè)的成功貝斯育成集團(tuán)劉助博士說起傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，「製鞋」－應(yīng)該是屬於非常典型的例子。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的成功，主要是靠「創(chuàng)新」。創(chuàng)新可區(qū)分為兩方面：一、是產(chǎn)品的創(chuàng)新是產(chǎn)品的創(chuàng)新，二、是營利模是營利模式的創(chuàng)新式的創(chuàng)新。寶成工業(yè)能位居製鞋業(yè)的龍頭，除了它能在產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新之外，便是營利模式的創(chuàng)新。寶成工業(yè)本來在臺(tái)灣主要是以製造女鞋為主，至今能成為旗下24萬名員工之國際知名大廠，其成功並非偶然的，我們用營利模式來

2、驗(yàn)證寶成的成功，讓讀者能夠更深入瞭解，其成功的要素，在知道其所以然之後，應(yīng)更能夠堅(jiān)持好的東西，把企業(yè)改造得更好。1.找到成功的切入點(diǎn)：找到成功的切入點(diǎn)：寶成對(duì)製鞋業(yè)有其堅(jiān)定性，它的目標(biāo)很清楚就是要把製鞋這個(gè)工作做到最好，所以肯下大投資，興建製鞋工廠，並且在建築物中間利用透明夾層來建立主管理站，對(duì)於所有製鞋過程可以一目了然，這也說明了寶成管理者是下決心而且(SeriousSerious)。由於這個(gè)決心以及用心，在產(chǎn)品的品質(zhì)上加以改變的努力

3、，使得寶成鶴立雞群，能夠從泛泛之輩中脫穎而出。說服國際大廠使愛迪達(dá)敢對(duì)寶成下訂單，這一點(diǎn)因注重品質(zhì)而得到大廠的訂單，便成為寶成的entryentrypointpoint。正如Dell電腦由於解決了訂單處理與售後服務(wù)兩大問題而能進(jìn)入大廠林立的PCPC產(chǎn)業(yè)。寶成以解決品質(zhì)問題的決心而有機(jī)會(huì)進(jìn)入鞋業(yè)的核心。大陸青島的海爾家電也是以品質(zhì)當(dāng)成entryentrypointpoint。然而能夠進(jìn)入國際家電業(yè)的圈子中。所以我們認(rèn)為寶成是以品質(zhì)來做為切

4、入點(diǎn)，而且將它成功地邁進(jìn)了國際製鞋的領(lǐng)域中。2.定位正確：定位正確：寶成把自己定位為擁有製鞋技術(shù)的服務(wù)公司，它的主要目標(biāo)就是為國際知名品牌做到好的製造服務(wù)，要做好服務(wù)，它就必須做到四點(diǎn)四點(diǎn)：品質(zhì)、技術(shù)技術(shù)、價(jià)格價(jià)格、交貨交貨。前面說過它在品質(zhì)上除了本身意願(yuàn)堅(jiān)定之外，它又利用客戶的資源，愛迪達(dá)的品質(zhì)要求與經(jīng)驗(yàn)來改善它的製造流程，提高品質(zhì)，它在技術(shù)上也由塑膠鞋而延伸到製造球鞋，這兩者之間差別便是技術(shù)的提升，至於價(jià)格方面，寶成也利用大陸及東南

5、亞的人力資源達(dá)到降低成本的效果。由於寶成把自己定位成服務(wù)公司，那麼它的資源便會(huì)配置在使客戶滿意的效果。因此憂客戶之所憂，煩客戶之所煩，讓客戶不用再憂煩，為了能夠準(zhǔn)時(shí)的交貨，寶成也把生產(chǎn)基地分散，以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分散的效果。3.資源配置正確：資源配置正確：寶成在達(dá)成品質(zhì)的提升，製鞋技術(shù)（由皮鞋轉(zhuǎn)成塑膠運(yùn)動(dòng)鞋）之後又能正確找出它的客戶CCFCCF（關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素）而把資源配置在正確的地方，營造出更大的競(jìng)爭(zhēng)力，它提出「讓品牌放心」這一個(gè)口號(hào)就是尖銳地

6、提出它的成功關(guān)鍵因素，因?yàn)檠u鞋是個(gè)服務(wù)業(yè)，要成長(zhǎng)，你必需擴(kuò)充客戶群，要擴(kuò)充客戶群你就必需解決客戶最擔(dān)心的問題，那就是製造公司是否會(huì)替我品牌保密，因?yàn)槿绻放茮]有得到保密，則它將會(huì)失去機(jī)會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)力，那麼它就不放心把鞋子交給寶成製造，寶成為了讓品牌放心，它將公司的研發(fā)部門依客3第一、吸金方面：吸金方面：它本身便是一個(gè)完整的核心業(yè)務(wù)，它是透過提供服務(wù)給消費(fèi)者而吸收消費(fèi)者的存款或保險(xiǎn)費(fèi)、或者投資基金。在這一類核心業(yè)務(wù)中，又可分為銀行、保險(xiǎn)、基金

7、，以消費(fèi)零售銀行為例，它為客戶提供了財(cái)務(wù)服務(wù)，使消費(fèi)者在財(cái)務(wù)的管理上面得到方便、安全、利益與溫馨的感覺，因此一個(gè)消費(fèi)銀行要能成功必須在這四點(diǎn)來下一番功夫，以做到最好，同時(shí)又要以有限的資源來做到最好，才能保證有利可圖。富邦收購臺(tái)北銀行，主要是看中了臺(tái)北銀行的分行多，因此可以提供富邦在資源上面的方便，從這一點(diǎn)來看富邦收購臺(tái)北銀行是很有策略思考的，富邦銀行本來只有40個(gè)分行，富邦證只有60個(gè)點(diǎn)，這樣的組合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的，通路受阻，有再多的產(chǎn)品都

8、沒用，因此富邦金控併購臺(tái)北銀行就是為了補(bǔ)足它的通路缺陷，富邦銀產(chǎn)品多，通路小，在營利模式上來說是資源不成比例，因此容易形成浪費(fèi)，透過北銀，它可以加強(qiáng)通路，使得資源的配置符合比例，資源配置一符合比例就會(huì)有很多利潤(rùn)產(chǎn)生了。例如北銀的信用卡發(fā)卡能力只有10%而富邦銀則有35%，透過北銀的管道，富邦又可以增加三十多萬信用卡客戶。這個(gè)新價(jià)值便是金控的功勞了，因此金控才有意義。所以透過併購北銀我們可以看到富邦金控完成了幾個(gè)正確的營利模式：營利模式：

9、1.把資源的分配成比例化，產(chǎn)生新利潤(rùn)。2.把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成有形收入。它把北銀客戶群的信用卡發(fā)卡量大為提昇，便是把北銀的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成有形收入，富邦同時(shí)利用投資臺(tái)灣大哥大與中華電信的機(jī)會(huì)向它們的客戶推銷金融產(chǎn)品，這也就是把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成有形的收入的一種。因此富邦幾個(gè)併購案對(duì)富邦來說是有加分的效果，而且是正面的，富邦金控在營利模式上兩個(gè)創(chuàng)新都為富邦帶來可觀的附加值，對(duì)富邦金控注入了新利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。投資者可以用上面方式來分析其他併購案，是否能為

10、公司帶來加分的效果？到此為止都只是在吸金方面的核心業(yè)務(wù)；但若以這方面來評(píng)論富邦金控的營利營利模式模式，富邦是成功的，是有策略的。第二、投資方面投資方面：但富邦金控還有另一個(gè)工作，也就是募集資金之後，要為那麼多現(xiàn)金來尋找出路，尋找到好的投資標(biāo)的，得到的回報(bào)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過取得資金的成本才能夠產(chǎn)生利潤(rùn)，以富邦過去投資二哥大失敗的歷史，在投資方面仍需找出正確的營利模式，如果這一環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造出高額利潤(rùn)則這整個(gè)金控的組成就不算成功。UPS(UPS(優(yōu)比