案例三一成功之道

1、三一的成功之道三一的成功之道鐵血鐵血“DNA”“DNA”“原來也有一些企業(yè)挖走三一的員工，但并沒有做成大事，根源就在于三一的企業(yè)文化。我經(jīng)常說，就是有人把我易小剛挖走，沒有三一這樣的土壤，我也不一定能夠成就一番事業(yè)。”三一重工執(zhí)行總裁易小剛說。企業(yè)文化無疑是企業(yè)成功的重要內(nèi)核。但不同于大多企業(yè)發(fā)展先行，文化跟上，“先有企業(yè)文化，后有企業(yè)實(shí)體”，正是三一的特殊所在。當(dāng)員工們還在集團(tuán)大門口熙熙攘攘，三一的董事們已經(jīng)端坐于餐桌前?！耙蝗罩?jì)在

2、于晨”，一天中最好的工作時(shí)間是早上。梁穩(wěn)根于是將高管會(huì)議搬到了早餐桌上。坐到這里，是榮耀，更是壓力。如果你負(fù)責(zé)的工作有問題，會(huì)遭到梁穩(wěn)根的仔細(xì)“盤問”，讓你在半小時(shí)的早餐會(huì)上，根本“連筷子都不敢伸”。因此，據(jù)說很多人都是吃完早餐再過去的。三一要求“事不隔夜”，早餐會(huì)上提出今天要解決的問題，必須回去開會(huì)組織討論，安排相關(guān)人員落實(shí)。因此不僅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡覺都不踏實(shí)。如此壓力并不是每個(gè)人都能扛得住的。一位三一高管對(duì)《中外管

3、理》表示，他到三一工作兩年多，比在原來工作節(jié)奏很快的外資公司7年的工作量總和還多。針對(duì)早餐會(huì)，三一還有專門的“董字方針”。董事們會(huì)拋出各種針對(duì)企業(yè)發(fā)展的癥結(jié)問題或者行業(yè)前端亟需解決的問題，相關(guān)部門會(huì)記錄下來，并加以具體落實(shí)，落實(shí)情況有專人跟進(jìn)。“董字方針”，保證了董事會(huì)的智慧結(jié)晶能真正落地，轉(zhuǎn)化為成果。嫉慢如仇，已經(jīng)成為三一的“DNA”。在梁穩(wěn)根等人看來，不講速度和效率的“錯(cuò)失良機(jī)”，簡直就是犯罪。卓越的管理團(tuán)隊(duì)與管理體系卓越的管理團(tuán)隊(duì)

4、與管理體系早餐會(huì)上的“折磨”，是以一句吶喊結(jié)束的。所有人起立，立正，跟隨梁穩(wěn)根喊一聲：品質(zhì)改變世界!實(shí)際上，這種幾近偏執(zhí)的做法，正是三一的第一文化。“品質(zhì)”二字，內(nèi)涵眾多。人品、產(chǎn)品、企品均包括在內(nèi)。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，講求誠信，有高度的敬業(yè)精神。而在追求產(chǎn)品的品質(zhì)上就更不含糊，甚至銷毀過剛剛下線的整批不合格泵車。2009年，三一還投入200萬元組建了一支全國巡檢小組，對(duì)售出的產(chǎn)品進(jìn)行逐一檢查。

5、至于企業(yè)的品質(zhì)，自然是要求有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，以及符合現(xiàn)代化生產(chǎn)要求的管理體系。對(duì)于員工，三一一向不吝激勵(lì)。不過，他們更看重的是，“幫助員工成功”。1989年，在創(chuàng)業(yè)4年后全部人馬也不過20人左右的三一，聚在一起開了自己的第一個(gè)元旦晚會(huì)。對(duì)于這20個(gè)人來說，這場晚會(huì)留下的最大印記，是梁穩(wěn)根在他們的工作筆記本上，寫下的“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才”。可以說，在梁穩(wěn)根看來，“幫助員工成功”正是實(shí)現(xiàn)“一流”的不二選擇。因?yàn)?，“三一不是某個(gè)人的三

6、一，是由三一人匯聚而成的，去實(shí)現(xiàn)個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的偉大目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，要努力為員工構(gòu)筑一方事業(yè)平臺(tái)”。三一集團(tuán)副總經(jīng)理兼人力資源總監(jiān)張解主抓三一人力資源工作多年，“幫助員工成功，三一做法有一個(gè)特色，就是不拘一格用人才?！彼麑?duì)《中外管理》說。三一內(nèi)部建立了強(qiáng)大的人才流動(dòng)體系。通過開展員工愿景管理，為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展和能力提升計(jì)劃，并有針對(duì)性地予以培養(yǎng)，讓人才流動(dòng)更具目標(biāo)性。通過完善的內(nèi)部輪崗、轉(zhuǎn)崗和競爭上崗制度，將更重要、更具挑戰(zhàn)崗

7、位首先讓內(nèi)部員工競聘上崗，每年都有數(shù)千名員工在人力資源部門的推薦下得到了新的發(fā)展機(jī)會(huì)。與用人機(jī)制相配套的就是三一的晉升體系。無論是管理人員、技術(shù)人員、營銷人員，都有清晰可見的職業(yè)通道。晉升細(xì)分更是三一的特色，通過細(xì)分使得員工發(fā)展空間增大，職稱等每年評(píng)選一次，每年都有晉升機(jī)會(huì)，與員工待遇緊密掛鉤，被稱作“小步慢跑”?！斑@一切都在陽光下進(jìn)行，避免形成‘裙帶’關(guān)系?！睆埥庹f。三一不反對(duì)親屬任職，但在任用親屬方面有著嚴(yán)格的考察規(guī)定。對(duì)于在職員工

8、直系親屬三代以內(nèi)的，引進(jìn)時(shí)需報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，這一舉措，目的是從根本上杜絕各級(jí)主管在招聘過程中任人唯親的可能。實(shí)際上，“幫助員工成功”，已經(jīng)成為三一干部晉升的一項(xiàng)重要考核內(nèi)容。在三一的領(lǐng)導(dǎo)干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，人才培養(yǎng)歷來都和創(chuàng)造業(yè)績擺在同等重要的位置。三一的管理者們常被灌輸這樣一種思想：獨(dú)具慧眼的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不是等到員工具備各種能力時(shí)才去用他，而是只要他具備基本素質(zhì)，就給他職位、責(zé)任、壓力，讓他在實(shí)踐中磨練，在磨練中發(fā)掘潛能，提高技能。梁穩(wěn)根親自