[教育]營銷知識講座－－－之商業(yè)倫理與競爭分析

1、營銷知識講座－－－之商業(yè)倫理與競爭分析,工商管理學(xué)院,商業(yè)倫理,（一）商業(yè)倫理：企業(yè)經(jīng)營管理的新問題   在商業(yè)倫理范疇，一類問題是比較容易分辨的。這就是根據(jù)我們每個人的道德準則和倫理知識去判斷，馬上能得出結(jié)論的：應(yīng)該做還是不應(yīng)該做。（安然事件） 在商業(yè)倫理領(lǐng)域，更多的是一些有一定判斷難度的問題。（農(nóng)夫山泉）無論什么問題，人們總是在自己的倫理范疇內(nèi)對企業(yè)行為進行評判，無論是什么類型的問題，總能引

2、發(fā)人們的爭議，制造話題，進而對企業(yè)的社會形象產(chǎn)生影響。,任何人的行為都是在一定的倫理背景下進行的。　　　　　　　　　　－－阿瑪?shù)賮?#183;森,（二）商業(yè)倫理的內(nèi)涵  商業(yè)倫理，或者說企業(yè)倫理，英語是Business Ethics，是指任何商業(yè)組織從事經(jīng)營管理活動時除了必須遵守法律外，還應(yīng)該遵守的倫理準則。對內(nèi)是指企業(yè)內(nèi)部管理和控制中要堅守的倫理標準和措施；對外是指企業(yè)對外經(jīng)營決策和活動中要把握的

3、倫理標準。,具體而言，商業(yè)倫理體現(xiàn)在三個層面（三鹿事件）        微觀層面。例如企業(yè)中雇主和雇員、管理者和被管理者、同事與同事之間，企業(yè)與投資者、供應(yīng)商、消費者之間在關(guān)系處理和行為中的倫理準則        　　中觀層面。企業(yè)和企業(yè)之間、企業(yè)和社會其他組織之間關(guān)系處

4、理和行為中的倫理準則。        宏觀層面。就是現(xiàn)在講的CSR，Corporate Social Responsibility，企業(yè)社會責(zé)任，企業(yè)對社會、對人類文明所應(yīng)該承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任，例如保護社會環(huán)境、資源再生利用、支持社會可持續(xù)發(fā)展等。,2008年爆出的三鹿含三聚氫胺的嬰幼兒奶粉事件則讓全中國的家長緊張不已，祖國的花朵再次經(jīng)歷

5、考驗了。該事件導(dǎo)致的最終嬰幼兒的死亡、致病數(shù)據(jù)結(jié)果全國還在不斷統(tǒng)計中。對這一事件的評論，憤怒的網(wǎng)友們編撰了一條廣泛流傳的調(diào)侃金句：外國人喝牛奶結(jié)實了，中國人喝牛奶結(jié)石了！ 人們的憤怒事出有因。自事件爆發(fā)以來，事主三鹿卻一再狡辯，毫無面對問題的誠意——3月份即已發(fā)現(xiàn)問題牛奶，卻自稱送檢的所有產(chǎn)品都是合格的，隨著各省病例的逐漸爆發(fā)，三鹿卻見招拆招，口徑由硬到軟，錯誤使用危機公關(guān)方式：在央視《每周質(zhì)量報告》居然還播放了一個特輯，特輯的內(nèi)容就

6、是該集團奶粉的生產(chǎn)過程是如何如何的嚴格，產(chǎn)品是經(jīng)過多少重的工序才能出廠?；煜暵?、含糊其辭，最后竟然將責(zé)任一古腦推到了奶農(nóng)身上，荒唐可笑！作為一個銷售額上100億的大型知名企業(yè)毫無責(zé)任感。最后直到媒體廣泛關(guān)注，在醫(yī)療機構(gòu)的鐵證下才終于承認自己有問題，然后一位老總出來鞠躬道歉，可惜亡羊補牢，時間太晚。全中國人能原諒三鹿嗎？借用一句電影臺詞：如果道歉有用，還要警察干什么？三鹿事件直接導(dǎo)致河北省長下課，石家莊市長下課。聯(lián)想起幾年前“大頭娃娃”

7、事件中三鹿同樣出盡風(fēng)頭，所以我們不得不得出結(jié)論，三鹿事件已不僅是危機公關(guān)的處理失誤，而是一個企業(yè)缺乏起碼社會責(zé)任和社會擔(dān)當?shù)谋憩F(xiàn)。于是才又有了三聚氰胺這出大戲剛剛揭幕，就傳出三鹿花三百萬巨資擺平某搜索引擎的傳聞。,（三）商業(yè)倫理的相關(guān)命題        商業(yè)倫理有一個原命題，這和我們爭論了兩千多年的哲學(xué)命題有直接關(guān)系，即“性本惡”還是“性本善”。儒家認

8、為人性本善，“人之初，性本善，性相近，習(xí)相遠”。法家認為人性本惡，荀子就有一篇《性惡論》。法家認為治理社會就要用嚴刑峻法，因為人性本質(zhì)上是惡的，如果沒有非常嚴厲的法律來加以治理，社會就會亂套，大家都會作惡。性善性惡之爭，對應(yīng)在管理學(xué)上，就有X理論和Y理論之分。X理論認為員工沒一個是好的，企業(yè)管理者就應(yīng)該對員工嚴管，管得越徹底越嚴格越好。Y理論則認為員工的本性是好的，員工之所以會出現(xiàn)這樣那樣的問題，不是員工的本性所決定的，而是管理方法不

9、對路。,1、商業(yè)倫理的現(xiàn)實社會評判基礎(chǔ)        現(xiàn)實社會中，評價一種行為是否符合倫理，有兩種針鋒相對的觀點，一種叫做“功利論”，認為如果某種行為能夠使大多數(shù)人獲得盡可能多的幸福，那么就是正確的。功利論不考慮行為本身的道德性，而只從結(jié)果來考慮，實施某種行為能使結(jié)果實現(xiàn)功利最大化，這種行為就是道德的。另一種是“道義論”，強調(diào)行為本身的道德特征，它在

10、不考慮結(jié)果的情況下，評估人們所擁有的權(quán)利和可能具有的義務(wù)。,2、法律與倫理        很多學(xué)者在討論商業(yè)倫理時，都會經(jīng)常提出一個問題：“在商業(yè)領(lǐng)域或者在整個社會中，法律和倫理是什么樣的關(guān)系？”    在一個社會的發(fā)展過程中，或者在企業(yè)的組織層面，一般都有如下三條杠桿：   &#

11、160;第一條就是法律杠桿。法律杠桿是一個極限或者底線，無論是在社會還是在組織中，任何人都不能突破這一極限。就社會層面而言，如果人們都突破法律的極限，整個社會就會失序。而一個企業(yè)或組織成員如果犯法，就會受到懲處。      第二條是道德杠桿。道德倫理的杠桿是一種基準，它高于法律。在日常生活中我們通常講一個人要有良心和良知。憑良心做事，這就超越法律了。在企業(yè)組織層面，我們倡導(dǎo)敬

12、業(yè)、誠信，這些都是高于法律的一種標準。道德倫理杠桿維持了一個社會的良好運行，引導(dǎo)社會向好和善的方向發(fā)展。     第三條杠桿，則是理念的杠桿，即企業(yè)的一種使命，現(xiàn)在比較流行的講法叫“愿景”，也就是企業(yè)所追求的目標。,3、公平與效率－－社會效益與經(jīng)濟效益的有機結(jié)合（康佳的案例）        同一般倫理學(xué)

13、一樣，商業(yè)倫理學(xué)也有一個最主要的命題，那就是“公平與效率”。我們首先要討論的一個問題是：公平究竟是一種客觀的存在，還是一種主觀的感受？在我看來，公平應(yīng)該說首先是一種主觀感受。管理學(xué)中有一個“二八法則”曾經(jīng)很流行，認為企業(yè)80%的利潤是由20%的客戶所創(chuàng)造的。根據(jù)“二八法則”，我們就應(yīng)該區(qū)別對待客戶，優(yōu)待那些創(chuàng)造了很多利潤的20%的客戶。這固然有一定道理。但從商業(yè)倫理的立場出發(fā)，我們還應(yīng)該更多地考慮“兼顧公平”，大力提倡對所有客戶一視

14、同仁，遵守共同的游戲規(guī)則。,4、商業(yè)競爭與合作中的倫理面對競爭的正確態(tài)度是競合。美國前拳王泰森1997年在與對手霍利菲爾德的對壘中，因為打不過對手，竟然沖上去，咬掉了對手耳朵上的一塊肉，并吐在拳臺上，全場一片嘩然。當今人們越來越達成這樣的共識：現(xiàn)代企業(yè)競爭的最高境界是“雙贏”。如果企業(yè)彼此之間只講惡性競爭而不講合作，那就會在很大程度上影響到市場經(jīng)濟中的交易成本，進而形成惡性循環(huán)，對整個社會帶來不良后果。 傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則是所謂的“

15、在商言商”?，F(xiàn)代商業(yè)社會，在經(jīng)過激烈的打拼之后，人們似乎更愿意相信做生意實質(zhì)上也就是做人。做生意和做人是否秉承一樣的倫理原則？眼下，我們的一些企業(yè)商業(yè)信用情況不好，也就是缺失企業(yè)倫理，這在很大程度上會增加企業(yè)的交易成本，而商業(yè)信用問題主要則是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題。,5、綠色營銷與商業(yè)倫理（限塑令、賓館的綠色營銷）        在當今的全球營銷學(xué)界出現(xiàn)了一種

16、新的理論，即所謂的“綠色營銷”。它指的是企業(yè)通過市場的交換過程，來滿足人們不斷提高的綠色消費需求，履行企業(yè)自身在環(huán)保等方面的責(zé)任和義務(wù)，并為實現(xiàn)自身的盈利所進行的市場調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品分銷、售后服務(wù)等方面的一系列活動?！　　【G色營銷實際上是以一種保護環(huán)境和對社會負責(zé)的態(tài)度，來關(guān)注和操作整個營銷全過程。綠色營銷有多種倫理含義，它既能滿足人們?nèi)找嬖鲩L的新型消費需求，又能節(jié)約寶貴的能源和資源，同時還能減少對環(huán)境的污染，促進社會可持續(xù)發(fā)展。

17、　　　根據(jù)商業(yè)倫理理論，企業(yè)在綠色營銷中要關(guān)注的問題是：如何在堅持實施綠色營銷的同時能爭取廣大消費者的支持。,（四）企業(yè)的社會責(zé)任        當今世界，經(jīng)濟全球化的趨勢日益加強，資本在經(jīng)濟社會中處于愈發(fā)明顯的強勢地位。面對這樣的形勢，企業(yè)社會責(zé)任問題日益引起人們的廣泛關(guān)注，在全球，要求企業(yè)必須承擔(dān)社會責(zé)任的呼聲一浪高過一浪。我們現(xiàn)在討論企業(yè)社會責(zé)

18、任問題，都不能不提到著名的“哈佛論戰(zhàn)”。上世紀30年代，美國哈佛大學(xué)的兩位教授曾經(jīng)就企業(yè)是否應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任發(fā)生過一場辯論。貝爾（AdolfA.Berle）教授代表了傳統(tǒng)的企業(yè)理論觀點，他認為企業(yè)的管理者受股東委托，是唯股東利益是從的股東權(quán)益受托人，所以應(yīng)該只考慮股東利益。但多德(E.M.Dodd）教授則反對這一觀點，他明確提出，企業(yè)是既具有營利功能又具備社會服務(wù)職能的一個經(jīng)濟機構(gòu)，它既受托于股東，也受托于更為廣泛的社會，企業(yè)對雇員

19、、消費者和社會公眾，都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。這場論戰(zhàn)在歷經(jīng)20多年之后，最終以多德教授的觀點獲勝而告終。,從目前比較主流的新制度經(jīng)濟學(xué)派觀點來看，降低交易費用，也為企業(yè)必須履行社會責(zé)任提供了依據(jù)：        首先，從企業(yè)同內(nèi)部合作者及員工的責(zé)任關(guān)系來看。雙方如能有良好互動，就有可能使企業(yè)內(nèi)部的交易費用小于外部市場的交易費用，從而使企業(yè)更具有效率。

20、        其次，從企業(yè)同外部利益相關(guān)者即供應(yīng)商、消費者、社區(qū)、政府、環(huán)境等的責(zé)任關(guān)系來看。企業(yè)如能很好地履行對這些外部利益相關(guān)者的責(zé)任關(guān)系，就可以降低企業(yè)同外界的摩擦，優(yōu)化企業(yè)的生存環(huán)境，從而使得企業(yè)比市場更具有效率。,據(jù)《蒙牛內(nèi)幕》書中透露，2003年9月至2004年1月，第一輪“殺牛”計劃開始，主要是對蒙牛進行新聞?wù)u謗，也稱“空中襲擊”，旨在達

21、到以下三個方面的目的：第一，打擊蒙牛的企業(yè)誠信，壓制蒙牛公關(guān)動作及市場發(fā)展，拖延其上市時間，以此緩解蒙牛對其競爭對手造成的壓力；第二，弱化央視2003年度中國經(jīng)濟人物之后蒙牛的宣傳聲音及削減牛根生的社會形象；第三，營造2004年某企業(yè)的良好的競爭環(huán)境。在這階段針對蒙牛的新聞?wù)u謗達到最高潮，涉及的媒體達數(shù)十家，稿件有數(shù)百篇。就在蒙牛成功瓦解了對手的“空中襲擊”一個月后，其對手又于2004年2月至4月繼續(xù)按照原計劃執(zhí)行“地面暗殺－－產(chǎn)品投

22、毒”計劃，組織人員以向企業(yè)、政府和媒體發(fā)匿名信件、打匿名電話的方式，連續(xù)制造了湖北恐嚇事件、廣東恐嚇事件、武漢恐嚇事件、長沙恐嚇事件、佛山恐嚇事件等一系列投毒恐嚇事件。一時間，社會上謠言四起，人心惶惶，企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈上的西部百萬奶農(nóng)隨時有可能遭受滅頂之災(zāi)。危機并沒有結(jié)束，在2004年11月18日的央視招標上，蒙牛意外成為標王。而在第二天，媒體上就開始出現(xiàn)了對蒙牛質(zhì)疑的聲音，而且這些文章內(nèi)容大同小異，甚至有些文章的標題都沒改。接連不斷的

23、人造危機在使蒙牛疲于應(yīng)付之際，也考驗了蒙牛領(lǐng)導(dǎo)層對危機的應(yīng)對和解決能力。,面對從天而降的空中襲擊，蒙牛沉著應(yīng)戰(zhàn)。經(jīng)過運用各種關(guān)系，多方調(diào)查后，于同年2月份，蒙牛把一個由競爭對手出資600萬元扶植的新聞?wù)u謗團伙一舉粉碎。在充分掌握“殺牛者”證據(jù)條件下，蒙牛顧全大局，以德報怨，放棄了對這家企業(yè)的訴訟權(quán)。但這次“空中襲擊”極大地損害了蒙牛的商業(yè)信譽和商品聲譽，造成的直接和間接巨大損失無法估量，更險些影響了蒙牛的上市進程。如果說，空中襲擊的目

24、的是阻礙蒙牛上市，那地面投毒事件，則是想讓這頭“蒙?！背蔀樗琅！：茱@然，各地接連不斷的投毒事件，已遠遠超出了一個企業(yè)的應(yīng)對能力。在此期間，牛根生與其管理團隊不僅坐鎮(zhèn)北京，熬過了一個又一個不眠之夜，而且動用了政府關(guān)系。牛根生以競爭對手在零售終端各超市等賣場中對蒙牛各產(chǎn)品投毒，不僅會使社會公眾排斥蒙牛產(chǎn)品，給公司造成企業(yè)形象和經(jīng)濟收入等多方面的損失，更重要的是會危害到上游產(chǎn)業(yè)鏈、地方支柱型產(chǎn)業(yè)的存亡，以及危害到廣大消費者食品安全，從而影響

25、社會穩(wěn)定大局等理由上報區(qū)政府和中央最高領(lǐng)導(dǎo)層。牛根一的上報很快得到了回應(yīng)，不僅得到了本區(qū)政府的鼎力協(xié)助，而且在黨和國家重要領(lǐng)導(dǎo)的直接關(guān)懷和親自部署下，由中宣部控制相關(guān)媒體，并由公安部直接指揮，通過北京、內(nèi)蒙古、廣東、湖北四省公安機關(guān)的連續(xù)奮戰(zhàn)，所有恐嚇分子全部落網(wǎng)。對于央視招標后產(chǎn)生的負面報道危機，蒙牛公司副總裁孫先紅順藤摸瓜找到文章的來源－－北京某品牌傳播機構(gòu)，在公安機關(guān)的配合下發(fā)現(xiàn)了前面提到的準備扼殺蒙牛的行動計劃。至此，由競爭對

26、手精心策劃的不正當競爭產(chǎn)生的危機得到了全面化解。,案例的啟示,這一次的事件不僅沒有傷到蒙牛，反而讓蒙牛借此機會，檢驗了多年的政府關(guān)系成果。我們一直想了解清楚，在投毒危機發(fā)生后，蒙牛到底是如何去游說當?shù)卣椭醒氤雒娼鉀Q危機的。但在接下來的不論是對蒙牛本身的采訪還是對公關(guān)專家的采訪，記者并沒有得到一個想要的具體游說的說辭。他們說的更多的是，這是蒙牛對社會做出諸多貢獻的必然結(jié)果，是牛根生個人的社會公信力和其一直重視企業(yè)政府關(guān)系所致。在采

27、訪中，記者了解到了兩個未經(jīng)證實的關(guān)于牛根生善做政府關(guān)系和中央對蒙牛厚愛有加的故事。第一個是善于蒙牛商標的故事，我們現(xiàn)在所看到的蒙牛這個牛角商標，曾得到過前黨中央總書記江澤民的贊賞。在一次會上，江澤民與牛根生握手時說，你們這個牛角的商標很好看。牛根生沒有錯過中央高層對企業(yè)關(guān)心的這一機會，回到公司后立馬注冊了該商標，現(xiàn)在蒙牛的所有產(chǎn)品都用這一商標。這不僅說明牛根生有很強的品牌意識，同時也深諳借助政府關(guān)系的重要性。第二是，胡錦濤總書記到內(nèi)蒙古

28、考察時，在一個關(guān)于民營企業(yè)的會上，牛根生代表民營企業(yè)發(fā)言，發(fā)言時間為5分鐘。發(fā)言結(jié)束時，胡錦濤說，我們今天的這個會就到蒙牛公司去開。一位公關(guān)人士說，蒙牛用自己的實際行為和對社會的貢獻樹立了自己在中央領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位。蒙牛的政府關(guān)系是在平坦對社會的點點滴滴貢獻中積少成多，厚積而薄發(fā)的。不論是席卷全國的非典中成為第一個捐資企業(yè)，還是諸如對飛船發(fā)射等這樣關(guān)乎國家形象和民族繁榮的國家大事，蒙牛都在積極參與和資助，做著一個企業(yè)公民應(yīng)盡的義務(wù)。這

29、就是蒙牛在這次投毒危機中取得勝利的最根本原因。政府關(guān)系不是請客送禮建立起來的，也不是危機發(fā)生時的臨時抱佛腳，而是建立在平時對社會的關(guān)心和資助中，建立在為所在地政府的排憂解難上。一句話，做好企業(yè)公司是擁有良好政府關(guān)系的不二法則。,,瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇曾經(jīng)提出了關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任的一個比較全面的定義，它包括四個方面：一是好的公司治理和道德標準；二是對人的責(zé)任，主要是對員工、消費者的責(zé)任；三是對環(huán)境的責(zé)任；四是對整個社會發(fā)展的廣泛

30、貢獻。這樣的概括，基本涵蓋了企業(yè)社會責(zé)任的方方面面。 我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也必須清醒地認識到，企業(yè)的基本目標固然是追求利潤的最大化，但要追求利潤的最大化，必須要求企業(yè)能夠長遠發(fā)展。－－長期利潤的獲取我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須清醒地認識到，社會才是企業(yè)利潤的真正來源。企業(yè)通過承擔(dān)社會責(zé)任，一方面可以贏得聲譽和社會認同，同時也可以更好地體現(xiàn)自身的價值觀念，為企業(yè)贏得更好的社會氛圍，從而使企業(yè)的發(fā)展更加順利。－－形成良好的社會與輿論氛圍。,競爭

31、分析,競爭分析,老虎 　　兩個互相競爭的公司總經(jīng)理相約在森林里商討合作計劃談判的關(guān)鍵時刻，遇到了一只大老虎。A總經(jīng)理就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動 鞋換上。B總經(jīng)理急死了，罵道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過老虎??！”A總經(jīng)理說：“我只要跑得比你快就好了?！?請問： A總經(jīng)理的話給你什么啟示？你覺得最好的選擇是什么？,產(chǎn)業(yè)競爭觀念：指生產(chǎn)和銷售與一個企業(yè)相同或可替代的產(chǎn)品與服務(wù)的其它組織與個人。膠卷生產(chǎn)企業(yè)與數(shù)字照相機這類無膠卷照相

32、機生產(chǎn)企業(yè)。,市場競爭觀念：指在同一個市場范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售與本企業(yè)相同或可替代產(chǎn)品或服務(wù)的其它組織與個人。即那些滿足相同顧客需求的公司。計算機、鉛筆、鋼筆和打字機都是為了滿足“寫作能力”的需求。,競爭對手分析—競爭對手的概念,洗衣機生產(chǎn)企業(yè)，提供顧客的產(chǎn)品是滿足顧客“清潔”的需要。因此，洗衣機的清潔功能就可以不僅限于衣服類用品，還可以包括對食品、物品的清潔。這樣，任何提供給消費者清潔食品、其它家庭用品的企業(yè)，都是洗衣機企業(yè)的競爭對手。如

33、果洗衣機企業(yè)能夠增加洗衣機這類功能，則企業(yè)不僅為產(chǎn)品找更廣闊的市場，同時也使消費者需要滿足水平被極大提高。海爾集團就是按照這樣的競爭思路設(shè)計出為顧客需要的、功能更多的洗衣機產(chǎn)品的，如增加排沙裝置的洗紅薯和木瓜的洗衣機。,問題1：競 爭 者 是 誰？,誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個問題是革命的首要問題。 ——《毛主席語錄》,企業(yè)需要從顧客觀點來看待競爭，因此，

34、應(yīng)該將所有能夠滿足顧客某種真正需要的企業(yè)都看成是競爭對手。,競 爭 者 是 誰？,三種基本目標：增長目標：以提高產(chǎn)品的銷售量和市場份額為主，利潤為輔；主要營銷手段為：降低價格、提高廣告和促銷費用。維持目標：又稱鞏固目標，防止市場份額下滑；根據(jù)競爭對手的情況，維持或相應(yīng)調(diào)整營銷組合。收獲目標：又稱為擠奶，它以利潤為主份額為輔。維持甚至提高價格，削減營銷預(yù)算。影響競爭者目標評估的兩大類因素：子公司目標受制于母公司的目標，跨

35、國公司的分公司尤其如此。公司的所有權(quán)狀況。個人所有的公司對長期利潤最為關(guān)注，但如果其家庭依賴公司的收入則利潤比份額重要。政府所有的公司則以保持雇傭水平、提供服務(wù)或穩(wěn)定匯率為目標。上市公司則較為關(guān)注短期利潤，因為股票投資者的耐心有限。,問題2：競爭者的目標和戰(zhàn)略,你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的公司將隨著時間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。例如：福特是早期的贏家，因為它成功以低成本生產(chǎn)；

36、通用汽車超過了福特，因為它響應(yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。日本公司取得領(lǐng)先地位，因為它們供應(yīng)的汽車省油、可靠性高。當美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場地位。 在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清下面幾個問題： ·你的競爭者在市場上追求的目標是什么？ ·同你的目

37、標相比，有怎樣的異同？　 ·你的競爭者的行為動力是什么？,主要競爭者信息,競爭者的當前目標和戰(zhàn)略,預(yù)測競爭對手可能采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。詳細考察競爭對手目前的行動和所發(fā)表的有關(guān)公司計劃的信息對預(yù)測競爭者下一步行動是至關(guān)重要的。競爭者行動預(yù)測指標表給出了針對競爭對手要考察的重點。這些信息的獲取可通過下面的途徑： 　　·公司的年度報告 ·公司管理者最近的言論 　　·

38、;公司公開發(fā)表的文件或信息 ·互聯(lián)網(wǎng)上信息搜尋 　　·訪問競爭者的公司網(wǎng)址 ·與其客戶、供應(yīng)商及前雇員談話 　　·商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章 ·競爭對手參加的貿(mào)易展覽等 競爭者行動預(yù)測指標表公司競爭地位變化的主要指標,,競爭對手未來的目標是什么？,競爭分析主要是將本企業(yè)與競爭對手在市場、渠道、技術(shù)、財務(wù)等各方面作對比,分析內(nèi)容,資料來源,市場對比渠道對比技術(shù)對比

39、實力與策略對比財務(wù)對比,行業(yè)協(xié)會剪報中怡康、賽諾市場研究報告專業(yè)雜志Internet中國資訊網(wǎng)專業(yè)網(wǎng)站IMI市場形態(tài)研究公司內(nèi)部訪談專項調(diào)查報告,,,問題3：競爭對手的優(yōu)勢在何處？弱點在何處？,競爭分析(1)： 市場分析,,總體份額對比分析,,各產(chǎn)品市場份額對比,企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,,,識別出擴張中的企業(yè)以及衰退中的企

40、業(yè),識別出競爭企業(yè)主要在哪個產(chǎn)品市場中居于優(yōu)勢，哪個市場中居于劣勢,競爭分析(1)： 市場分析,,分產(chǎn)品市場份額變動分析,,地區(qū)份額對比,企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,,,識別出在單個產(chǎn)品市場里各競爭企業(yè)的份額變動趨勢,識別出競爭對手的優(yōu)勢地區(qū)及劣勢地區(qū),例如：21”彩電產(chǎn)品市場,競爭分析(1)： 市場分析,,各地區(qū)份額變動分析,,消費群份額分析,

41、企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,,,識別出競爭對手在各地區(qū)的份額變動,識別出競爭者在哪個消費群占據(jù)優(yōu)勢，在哪個消費群居于劣勢,例如：河南省,,競爭分析 (1)： 市場分析,,消費群份額變動分析,,選購因素對比分析,企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,,例如：工程購機市場,識別出競爭者在單個消費群中的份額變動趨勢,,,識別出競

42、爭對手在消費者選購因素中的強勢環(huán)節(jié)和弱勢環(huán)節(jié),,權(quán)重,1,2,3,4,5,評分,,,,,顏色品牌外觀質(zhì)量服務(wù),,,,,,,,,,,,競爭分析(1)： 市場分析,,,競爭分析(2)：渠道分析,,總體鋪貨對比,,各渠道鋪貨對比,網(wǎng)點覆蓋率,網(wǎng)點覆蓋率,,,,,,,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,,識別出競爭對手在網(wǎng)點覆蓋上的變動,,,,,,,,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,企業(yè)1,企業(yè)

43、2,企業(yè)3,,識別出競爭對手在各網(wǎng)點類型中網(wǎng)點覆蓋的強勢環(huán)節(jié)和劣勢環(huán)節(jié),百貨店,家電連鎖,超市,,,,,競爭分析(2)： 渠道分析,,網(wǎng)點利用率地區(qū)對比分析,,渠道激勵分析,(單個網(wǎng)點平均年出貨量),,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,識別出在各地區(qū)競爭對手的網(wǎng)點利用率對比,地區(qū)1,地區(qū)2,地區(qū)3,,,識別出在渠道激勵方面競爭對手的優(yōu)勢環(huán)節(jié)

44、和弱勢環(huán)節(jié),,權(quán)重,1,2,3,4,5,評分,,,,,鋪貨批零價差促銷…返利毛利廣告支持...,,,,,,,,零售商,批發(fā)商,...,...,...,,,,,,,,,,...,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)1,企業(yè)2,競爭分析(3)： 產(chǎn)品/技術(shù)創(chuàng)新分析,,新品推廣對比分析,,產(chǎn)品創(chuàng)新對比分析,1998,1999,2000,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)N,...,,識別出歷年競爭對手新品推廣的活躍程度,企業(yè)

45、 2,企業(yè) 3,外觀,功能,造型,...,,識別出競爭對手產(chǎn)品創(chuàng)新的主要重點和做法,企業(yè) 1,競爭分析(3)： 產(chǎn)品/技術(shù)創(chuàng)新分析,,技術(shù)創(chuàng)新對比分析,,銷售結(jié)構(gòu)對比分析,企業(yè) 2,企業(yè) 3,顯示,材料,I C,...,,識別出競爭對手技術(shù)創(chuàng)新的重點環(huán)節(jié),企業(yè) 1,< 1990,1990-1995,> 1995,內(nèi)部份額,內(nèi)部份額,內(nèi)部份額,,對企業(yè)在不同時期推出產(chǎn)品占目前內(nèi)部銷售的結(jié)構(gòu)作對比分析可以揭示出競爭

46、對手產(chǎn)品組合的健康程序，以及可能的產(chǎn)品老化現(xiàn)象,,,競爭分析(4)： 競爭實力與策略分析,,行業(yè)成功要素地比分析,,產(chǎn)品組合分析,,,分析競爭對手對各成功要素上的競爭實力對比,,權(quán)重,1,2,3,4,5,評分,,,,,技術(shù)品牌資金政府關(guān)系質(zhì)量成本…,,,,,,,,,,,,,銷售/利潤對比,,,識別出競爭對手主要的銷售來源和主要利潤來源,產(chǎn)品1,,,,,,,,,,,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,總計,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品

47、3,產(chǎn)品4,總計,,企業(yè)1,企業(yè)2,競爭分析(4)： 競爭實力與策略分析,競爭分析(5)： 財務(wù)對比分析,,償債能力對比分析,,盈利能力對比分析,,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,競爭對手償債能力及安全性對比,流動比率,速動比率,資產(chǎn)負債率,,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,,,企業(yè)

48、1,企業(yè)2,企業(yè)3,,競爭對手盈利能力的對比,資產(chǎn)利潤率,銷售利潤,凈資產(chǎn)收益率,競爭分析(5)： 財務(wù)對比分析,問題4：公司的競爭地位有多強？,如果目前的戰(zhàn)略持續(xù)，公司的地位將提高還是降低在行業(yè)的每個KSF和競爭優(yōu)勢的相關(guān)測量中公司與關(guān)鍵競爭對手相比排名如何公司是否有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢還是劣勢根據(jù)以下方面公司防御現(xiàn)有市場地位的能力Industry driving forces 行業(yè)驅(qū)動力Competitive pre

49、ssures 競爭壓力Anticipated moves of rivals 對手的預(yù)期移動,評估公司與關(guān)鍵對手相對的競爭優(yōu)勢,1. 列出行業(yè)關(guān)鍵的成功因素和其他競爭優(yōu)勢的相關(guān)量表2. 使用等級范圍1 - 10 (1 = 弱; 10 = 強) 在每個因素上進行公司和關(guān)鍵對手的等級劃分3. 決定使用權(quán)重還是非權(quán)重的等級系統(tǒng)4. 小結(jié)各個等級，獲得每個對手的競爭優(yōu)勢的總體衡量5. 確定公司享有競爭優(yōu)勢還是承受競爭劣勢的痛苦,未加權(quán)

50、的競爭優(yōu)勢評估,KSF/優(yōu)勢衡量,質(zhì)量/產(chǎn)品績效,形象/信譽,生產(chǎn)能力,技術(shù)技巧,商人網(wǎng)絡(luò)/分銷,新產(chǎn)品創(chuàng)新,財務(wù)資源,相關(guān)成本地位,顧客服務(wù)能力,總體優(yōu)勢等級,ABC 公司,對手 1,對手2,8,5,10,8,7,10,2,10,4,10,1,7,9,4,10,9,4,10,5,10,7,5,10,3,5,7,10,61,58,71,對手3,1,1,5,3,5,5,3,1,1,25,對手 4,6,6,1,8,1,1,1,4,4,32,

51、等級范圍: 1 = 很弱; 10 = 很強,,加權(quán)的競爭優(yōu)勢評估,KSF/優(yōu)勢衡量,質(zhì)量/產(chǎn)品績效,形象/信譽,生產(chǎn)能力,技術(shù)技巧,商人網(wǎng)絡(luò)/分銷,新產(chǎn)品創(chuàng)新,財務(wù)資源,相關(guān)成本地位,顧客服務(wù)能力,對手1,對手2,5/0.50,10/1.00,7/0.70,10/1.00,10/1.00,4/0.40,1/0.05,7/0.35,4/0.20,10/0.50,4/0.20,10/0.50,10/1.00,7/0.70,10/3.50,

52、3/1.05,7/1.05,10/1.50,ABC 公司,8/0.80,8/0.80,2/0.20,10/0.50,9/0.45,9/0.45,5/0.50,5/1.75,5/0.75,對手3,1/0.10,1/0.10,5/0.50,3/0.15,5/0.25,5/0.25,3/0.30,1/0.35,1/0.15,對手4,6/0.60,6/0.60,1/0.10,8/0.40,1/0.05,1/0.05,1/0.10,4/1.40,

53、4/1.60,權(quán)重,0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,0.10,0.35,0.15,等級范圍: 1 =很弱; 10 = 很強,為什么進行競爭優(yōu)勢的評估？,揭示公司競爭地位的優(yōu)勢展示公司如何與對手較量、一個方面一個方面地指出公司的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢展示公司與每個對手相比處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢識別可能的進攻性襲擊（以公司的優(yōu)勢反對對手的 劣勢）識別可能的防御行動（糾正競爭劣勢的需求）,問題5：公司需要解

54、決的戰(zhàn)略問題是什么？,公司管理層需要擔(dān)心的是什么--公司擔(dān)心清單上的內(nèi)容是什么？需要進行戰(zhàn)略思考的內(nèi)容行業(yè)與競爭形勢的正面與負面公司資源優(yōu)勢和劣勢以及競爭地位的吸引性好的戰(zhàn)略必須解決每個戰(zhàn)略問題,識別戰(zhàn)略問題,根據(jù)競爭壓力和驅(qū)動力，當前的戰(zhàn)略恰當嗎？戰(zhàn)略與行業(yè)的主要成功因素一致嗎？公司需要新的或不同的資源優(yōu)勢和競爭能力嗎？當前的戰(zhàn)略對外部威脅和資源缺乏能提供足夠的保護嗎公司易于受到對手的襲擊嗎？ 當前戰(zhàn)略的優(yōu)勢

55、/劣勢點在哪里？,競爭對手分類,市場領(lǐng)先者：占有40%以上的市場份額。,市場挑戰(zhàn)者：占有20 ~ 40%的市場份額。,市場追隨者：占有10 ~ 20%的市場份額。,市場補缺者：占有10%以下的市場份額。,市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略,市場領(lǐng)先者是在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的營銷者，占有最大市場份額，一般是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。它受到“來自四面八方的攻擊”（Kotler語）。 因此，作為市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略主要是保

56、持自己現(xiàn)有的市場份額，并防止競爭對手對自己利潤的侵蝕。,只有驚濤駭浪才能造就偉大的船長——佚名,市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略,1、擴大市場總規(guī)模戰(zhàn)略,尋找新用戶,發(fā)現(xiàn)新用途,擴大使用量,市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略,市場領(lǐng)先者的防御戰(zhàn)略類型,2、保持現(xiàn)有市場份額,,陣地防御：單純防御、靜態(tài)防御，一般無效。中國的長城，可口可樂公司進入海水淡化設(shè)備、塑料產(chǎn)品等。側(cè)翼防御：守衛(wèi)自己的領(lǐng)土的同時，還建立一些側(cè)翼陣地以保護其空虛

57、的前沿。華潤集團從沈陽引入雪花啤酒殺入四川中檔啤酒市場，但藍劍早已有“綠葉”蔽之。以攻為守：先發(fā)制人，預(yù)防勝于治療。不斷改進產(chǎn)品、提高員工素質(zhì)和服務(wù)水平。進攻時可虛張聲勢震走對手或聲東擊西。如精工以2300種手表覆蓋全球，德克薩斯儀器公司以低價格打壓對手。防守反擊：迎接對方的正面進攻，迂回攻擊其側(cè)翼。最有效的辦法是圍魏救趙。當富士在美國進攻柯達時，柯達則以牙還牙攻入日本市場。機動防御：保護現(xiàn)存領(lǐng)土，并向有潛力的領(lǐng)域擴展。常用的方法

58、是市場擴展和多角化經(jīng)營，從而提高回旋余地。收縮防御：放棄薄弱領(lǐng)域，集中資源于優(yōu)勢領(lǐng)域。主要是縮小經(jīng)營范圍。,市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略,防 御 戰(zhàn) 的 三 條 原 則,只有市場領(lǐng)先者才應(yīng)該考慮進行防御。,最好的防御是進攻自我的勇氣。,要時刻準備阻止競爭者的強大營銷攻勢。,材料一：20世紀60年代以前，吉列公司憑借其“藍吉列”刀片及隨后的“超級藍吉列”占據(jù)了剃須刀市場。然而，60年代初，其競爭對手Wilkinson Sword公司推出了不銹鋼

59、刀片，搶占了市場。吉列公司大為震驚。1970年， Wilkinson Sword公司又推出了粘合刀片，這是一種以“最佳剃須角度”粘合在塑料上的金屬刀片，這時，吉列公司開始集中力量，準備打一場漂亮的防御戰(zhàn)。很快，吉列公司進行了反攻，推出了Trac II剃須刀，這就是世界上第一個雙刃剃須刀。這種剃須刀成功奠定了吉列公司以后的戰(zhàn)略方針。正如吉列公司在廣告中所說：“雙刃總比單刃好。”吉列公司的顧客很快就開始購買它的新產(chǎn)品，并認為比單片的超級

60、藍吉列好用。六年后，吉列公司又推出了Atra剃須刀，這時第一個可調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀。這之后，吉列公司又毫不猶豫地推出了Good News剃須刀，這是一種廉價的一次性使用的雙刃剃須刀。這對于Bic公司來說是一次沉重打擊，因為它也正想推出類似產(chǎn)品。但好消息刀片對吉列公司股東來說并不是好消息。一次性剃須刀的生產(chǎn)費用高，而銷售量卻不如可更換刀片的剃須刀大，任何購買好消息而不購買Trac II和Atra剃須刀的人，實際上是在挖吉列公司股東的肉。后

61、來，吉列公司又推出了Pivot剃須刀，這是第一個一次性可調(diào)節(jié)剃須刀。這回，吉列公司自己的產(chǎn)品好消息成了攻擊目標。材料二：面對什邡卷煙廠推出的“國寶”香煙的步步逼近，成都卷煙廠不得已推出了“陽光嬌子”，其價格和市場定位均與“國寶”類似，這雖然阻止了“國寶”的進攻，但對于成都卷煙廠的紅藍雙嬌來說卻不是陽光，因為他們成了夾擊對象。請問：吉列公司上述做法的理由何在？成都卷煙廠推出“陽光嬌子”是否合理。,案例分析：,案例分析：,自己把生意從自

62、己手中奪走總比別人奪走強得多。,好消息和陽光嬌子都是一種很不錯的營銷戰(zhàn)略，防止對手奪走相應(yīng)的市場。,進攻自我可能會犧牲眼前利益，但卻可以有效地包圍市場，并最終保持自己的市場領(lǐng)先者的地位。,當競爭對手的品牌退出市場以后，可以對自身公司的品牌體系重新進行調(diào)整，突出主打品牌實現(xiàn)利潤最大化。,市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略,3、擴大市場份額戰(zhàn)略的主要作法有,產(chǎn)品創(chuàng)新,質(zhì)量領(lǐng)先,多品牌,大量廣告,強力促銷,機床燈與麻將牌在原

63、西德一條街道的兩端，各有一家生產(chǎn)機床附件的公司，兩家公司產(chǎn)品大致相同．為爭奪市場，他們在提高產(chǎn)品質(zhì)量上下了很多功夫。兩家公司在市場上一直棋鼓相當。 有一段時間，他們同時發(fā)現(xiàn)，在香港市場上銷售的一種機床用燈的銷量突然大增，于是兩家公司分別派出市場調(diào)查人員去調(diào)查銷量大長的原因。調(diào)查人員首先了解同期香港市場上與該燈具配套的機床的銷售情況。結(jié)果顯示，機床的銷量并沒有異常的上升，甲公司的調(diào)查人員向公司匯報了這一結(jié)果，老板命令他們立即回國。

64、公司繼續(xù)按原計劃生產(chǎn)。而乙公司的調(diào)查入員沒有急于打道回府。他們認為，既然與這種燈具配套的機床銷量沒有增長，那么增加銷售的部分燈具就可能被用于別的地方了。于是他們走訪了一些這種燈具的購買者，他們發(fā)現(xiàn)，很多人買這種燈具根本不是用在機床上，而是用在了麻將桌上。他們把這個情況向公司做了匯報。公司對這個信息非常重視，指示調(diào)查人員繼續(xù)了解香港有多少人平時愛打麻將、麻將桌對燈具有什么特殊要求、香港一般居民的住房情況等信息。根據(jù)這些信息．公司立即組織人

65、員對原有產(chǎn)品進行改進．使之更適合安裝在麻將桌上。新產(chǎn)品一上市便大受歡迎。 領(lǐng)先者的成功往往就在于比競爭對手向前多邁了一小步。,商 海 拾 貝,市場挑戰(zhàn)者（Market-Challenger）的競爭戰(zhàn)略,市場挑戰(zhàn)者是市場占有率位居市場領(lǐng)先者之后而在其它的競爭對手之上的企業(yè)。是最具進攻性的競爭者。市場挑戰(zhàn)者往往可以采取兩種競爭戰(zhàn)略：一是向市場領(lǐng)先者發(fā)起進攻，奪取更多的市場份額；二是固守已有的市場地位，使自己成為不容易受到其它

66、競爭者攻擊的對象。,不安于現(xiàn)狀者才能獲得更大的成功——佚名,市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略,市場挑戰(zhàn)者的進攻戰(zhàn)略圖示,正面進攻：攻擊對手的強勢部位，勝負主要取決于實力和耐力。側(cè)翼進攻：避強就弱，攻擊對方薄弱環(huán)節(jié)，一般是從兩方面進攻：一是地理市場，另一個是細分市場方面。美的從中高檔微波爐市場進攻格蘭仕。中國軍工產(chǎn)品出口西方列強禁運的伊朗、伊拉克等地區(qū)。包圍進攻：幾條戰(zhàn)線上同時出擊，使對手腹背受敵。向市場提供對手所能夠提供的一切產(chǎn)品/服務(wù)，甚至

67、更多。市場細分空隙是其基礎(chǔ)，否則便成了正面進攻。資源仍然是成功的保障。和露雪公司以最低價格提供8種不同的冰淇淋以占領(lǐng)印度市場。迂回進攻：三種方法，一是多角化經(jīng)營，高露潔進入紡織業(yè)等以避開寶潔公司。二是市場擴展，Pepsi將制瓶廠設(shè)在中國內(nèi)陸省區(qū)對可口可樂的進攻。三是開發(fā)新技術(shù)，以新產(chǎn)品替代現(xiàn)有產(chǎn)品。游擊式進攻：騷擾式進攻，集中在小塊市場進行攻擊，使地方的消耗大于我方。如選擇性的削價、猛烈的促銷等。,市場挑戰(zhàn)者的進攻戰(zhàn)略,立幫漆在我國

68、油漆市場上可真所謂處處放光彩，生活中它是配色中心，市場上它風(fēng)光無限。立幫漆品種齊全，共有100多個品種。在我國，各油漆廠家紛紛按照立幫漆制定的市場游戲規(guī)則進行市場競爭。你有100多個品種，我也盡可能與你一樣；你給經(jīng)銷商多少回報，我也一樣甚至更多。試想一想，一個經(jīng)銷商對每種油漆庫存10桶，則至少保持庫存1000桶左右，這樣，一個經(jīng)銷商在一個品牌的油漆上要占用多少資金？完全由經(jīng)銷商來承擔(dān)不現(xiàn)實；如果企業(yè)來承擔(dān)，壓力太大。遺憾的是，這種以牙還

69、牙的做法收效甚微，立幫漆在商場上仍然是攻城拔寨。然而，立幫漆在印度市場可就沒那么幸運了。印度一家油漆企業(yè)通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，立幫漆只有五種漆最暢銷，占其銷售量的80%以上，該公司主要調(diào)查消費者為什么購買立幫漆，為什么不買其它產(chǎn)品？為此，該企業(yè)只推出五種油漆，質(zhì)量不比立幫漆遜色，價格僅有其三分之二，其廣告語為：“同樣的性能，三分之二的價格”。言下之意，如果你需要此類產(chǎn)品，唯此為佳。立幫漆怎么辦？反擊？把對應(yīng)的五種漆價格全面下調(diào)？但對利潤影

70、響太大。仔細分析，這家印度企業(yè)并不是完整產(chǎn)品線的企業(yè)，其進攻的產(chǎn)品僅僅只有五種，只能是很局部的進攻，所以沒有反擊。另外，該企業(yè)只有五種油漆，每個經(jīng)銷商只需很少的資金就能代理全部產(chǎn)品，由此，這家印度企業(yè)活得有滋有味。,案例1 立邦漆：處處放光彩（配色中心）,案例2 Dell電腦的直銷為何能成功？,電腦最重要的兩部分是CPU和操作系統(tǒng)，但CPU被Intel掌控，操作系統(tǒng)被微軟所霸占。那么，Dell作為后來者，應(yīng)該如何切入市場

71、呢？電腦更新?lián)Q代很快，新貨一出來，舊貨就賣不動，企業(yè)與代理商之間的矛盾越來越突出，企業(yè)與代理商之間主要靠信貸，如60天的信用期（賣出后60天內(nèi)付款），但新舊更新太快，導(dǎo)致回款期越來越長，呆壞賬增加，結(jié)果是企業(yè)贏了市場虧了錢。由此可見，電腦市場的關(guān)鍵是庫存管理。代理商由于新舊更新太快，不敢進貨；而企業(yè)又要求代理商必須完成一定的銷售定額。如果Dell建立傳統(tǒng)的銷售渠道，3至5年都趕不上，為此，Dell獨劈蹊徑，通過電話、Internet等

72、直銷渠道，拋開中間商，解決了庫存難題。其特點是：1、見單定做，保證無存貨；2、先付款后交貨，承諾8天之內(nèi)交貨，防止了呆壞賬。先付款8天的損失很小，8天能有多少利息或投資機會？3、價格便宜，把經(jīng)銷商的利潤轉(zhuǎn)移給消費者。其他競爭對手為什么不能模仿呢？1、代理商不答應(yīng)，因為雙方有協(xié)議；2、簽訂供貨協(xié)議的供應(yīng)商不答應(yīng)，見單生產(chǎn)會加大供貨難度。3、必須按照直銷模式建立組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略和配置人員等。Dell在35歲就成了億萬富翁，Dell電腦的廣