人力資源體系創(chuàng)新

1、*******人力資源體系創(chuàng)新,*******股份有限公司,,報(bào)告內(nèi)容,,前期診斷結(jié)論希典建議 -薪酬 -績(jī)效考核下一步工作安排,1,經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新的依據(jù)是我們對(duì)*******的診斷結(jié)果,*******尚未完全建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度，績(jī)效考核的價(jià)值導(dǎo)向不明確，沒(méi)有形成有效的薪酬與績(jī)效管理體系*******內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的薪酬政策，需要增加有效激勵(lì)業(yè)績(jī)考核不完善，獎(jiǎng)懲方案未能嚴(yán)格執(zhí)行,2,,目前*******經(jīng)營(yíng)機(jī)制所

2、存在的問(wèn)題——薪酬理念,*******的付薪理念不清晰互相沖突的薪酬體系基礎(chǔ)管理崗位的薪酬體系以職務(wù)等級(jí)為基礎(chǔ)生產(chǎn)崗位的薪酬體系以績(jī)效為基礎(chǔ)關(guān)鍵崗位的價(jià)值沒(méi)有得到體現(xiàn)銷售人員、技術(shù)人員的薪資水平低于生產(chǎn)一線生產(chǎn)一線的關(guān)鍵崗位(如高級(jí)技工)價(jià)值未充分體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu),,不能留住需要的人才無(wú)法吸引需要的人才,3,,目前*******經(jīng)營(yíng)機(jī)制所存在的問(wèn)題——薪酬結(jié)構(gòu),*******的付薪理念不清晰薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的模塊化**

3、*****雖初步形成了技術(shù)、銷售、管理、生產(chǎn)等模塊的薪酬分配制度,但缺乏系統(tǒng)的政策指導(dǎo)每一模塊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)固定工資與浮動(dòng)工資比例不恰當(dāng)職能部門浮動(dòng)比例約為10～20％工人全額浮動(dòng)，缺乏固定工資保障級(jí)差很小不同崗位，不同工種級(jí)差沒(méi)有拉開關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干薪酬差距沒(méi)有拉開,,不能留住需要的人才無(wú)法吸引需要的人才,4,目前*******經(jīng)營(yíng)機(jī)制所存在的問(wèn)題——考核體系,考核體系考核主體模糊*******中層以上由黨委負(fù)責(zé)考核員工

4、由勞人部與企管部共同考核,責(zé)任難以明確考核指標(biāo)未能充分反映考核對(duì)象的業(yè)績(jī)考核對(duì)象的參與程度不夠業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定為單向,未與考核對(duì)象充分溝通獎(jiǎng)懲方案的執(zhí)行力度急需加強(qiáng),,5,目前*******經(jīng)營(yíng)機(jī)制所存在的問(wèn)題——獎(jiǎng)懲方案的執(zhí)行力度,考核體系獎(jiǎng)懲方案的執(zhí)行力度急需加強(qiáng)薪酬未能與考核有效掛鉤獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的力度需要加大銷售人員獎(jiǎng)金封頂，嚴(yán)重限制了銷售人員主動(dòng)性的發(fā)揮缺乏有效的淘汰機(jī)制,,6,希典建議,針對(duì)上述問(wèn)題, ******

5、*應(yīng)從薪酬和考核兩方面對(duì)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新,7,薪酬體系創(chuàng)新的主要思路,建立以價(jià)值為導(dǎo)向的薪酬體系,不同崗位拉開差距,增加薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動(dòng)比例明確公司以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的付薪理念，實(shí)行不同的薪酬結(jié)構(gòu)通過(guò)崗位評(píng)估,分別建立合理的崗位價(jià)值序列合理拉開級(jí)差,8,薪酬體系創(chuàng)新的主要思路,年薪制： 是以經(jīng)理人為實(shí)施對(duì)象，以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、難度與風(fēng)險(xiǎn)，合理確定其年度基本報(bào)酬，并視其經(jīng)營(yíng)成果分檔浮動(dòng)發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的一種經(jīng)營(yíng)

6、者收入分配辦法。崗位技能工資： 從廣義上與我國(guó)習(xí)慣上的認(rèn)識(shí)來(lái)說(shuō)，崗位工資即是職務(wù)工資。它按照崗位測(cè)評(píng)的評(píng)分結(jié)果定級(jí)決定，與個(gè)人因素、行政等級(jí)無(wú)關(guān)。,,年薪制＋崗位技能工資制,9,年薪制結(jié)構(gòu)和實(shí)施對(duì)象,基本年薪,+,獎(jiǎng)勵(lì)年薪,+,績(jī)效年薪,經(jīng)營(yíng)管理人員的基本勞動(dòng)所得,根據(jù)經(jīng)營(yíng)成果和崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，照一定辦法計(jì)核的經(jīng)營(yíng)管理人員的年度收入,經(jīng)營(yíng)管理人員完成特殊目標(biāo)后所授予的獎(jiǎng)勵(lì)收入,年薪,＝,,實(shí)施對(duì)象:股份公司

7、高管和子公司經(jīng)營(yíng)者關(guān)鍵人才,10,崗位技能工資制結(jié)構(gòu)和實(shí)施對(duì)象,基本工資,+,獎(jiǎng)金,+,輔助工資,崗位工資,與個(gè)人的技能或經(jīng)驗(yàn)有關(guān)可作為基本工資的組成部分有最高限額,員工超額勞動(dòng)所獲得的報(bào)酬浮動(dòng)比較大創(chuàng)利業(yè)務(wù)部門獎(jiǎng)金與利潤(rùn)掛鉤非直接創(chuàng)利部門獎(jiǎng)金與目標(biāo)任務(wù)掛鉤,崗位技能工資,＝,,實(shí)施對(duì)象:職能部門員工,11,薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素,薪酬策略,1薪酬策略的選擇 －確定薪酬結(jié)構(gòu) 不同薪酬的比例 －確定薪酬水平 薪酬

8、在市場(chǎng)中的位置2薪酬政策的制定 －確定具體的薪酬形式 －對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)和水平的管理 方式,薪酬結(jié)構(gòu),1不同級(jí)別人員的策略 －一般職員 －高管 －業(yè)務(wù)人員2原則 －激勵(lì)對(duì)稱 －留住關(guān)鍵人才 －員工滿意,薪酬水平,1確定薪酬水平的根據(jù) －崗位評(píng)價(jià) －行業(yè)和市場(chǎng)薪資水平 調(diào)查 －競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度2原則 －按業(yè)績(jī)付酬 －按能力付酬 －崗變薪變等,12,薪酬設(shè)計(jì)的具體流程,質(zhì) 量 控 制,,崗位分析

9、,,崗位評(píng)估,,職等職級(jí),,市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析,,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),13,,薪酬設(shè)計(jì)流程－崗位分析,職位概況,,職位職責(zé),,職位目標(biāo),,工作性質(zhì)和范圍,,任職資格,職位名稱、所屬部門、匯報(bào)關(guān)系、編寫日期、在職者簽名等,工作任務(wù)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、服務(wù)、計(jì)劃和溝通等方面的職能及各種責(zé)任,本職工作所要達(dá)到的目標(biāo)及提供的服務(wù)，如，工作數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間要求等,本職位與相關(guān)職位的關(guān)系，以及與組織內(nèi)部、外部的溝通、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)等,專業(yè)知識(shí)與學(xué)歷、年齡、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、品行

10、、能力、基本技能和其他特殊要求等,14,薪酬設(shè)計(jì)流程－崗位分析,職位： 總經(jīng)理,技能和經(jīng)驗(yàn)要求卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領(lǐng)導(dǎo)和資本運(yùn)籌能力對(duì)*******下屬業(yè)務(wù)的深入了解及豐富經(jīng)驗(yàn)敏感的商業(yè)意識(shí)及豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)對(duì)*******不同業(yè)務(wù)單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力與股東、董事會(huì)的溝通能力,,,,,,相互關(guān)系直接上級(jí):董事會(huì)直接下級(jí):各分管副總,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)股份公司的投資資本回報(bào)率股份公司的凈利潤(rùn)股份公司的自由現(xiàn)金流人均銷售

11、收入增長(zhǎng)率控股和全資企業(yè)銷售收入占公司總收入比重新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入占公司總收入的比重,主要工作每年滾動(dòng)修訂*******的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)上市公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，獲得高于資本成本的投資回報(bào)，實(shí)行股東價(jià)值的最大化積極實(shí)施*******從傳統(tǒng)制造業(yè)向“產(chǎn)業(yè)運(yùn)作+資本運(yùn)作”的轉(zhuǎn)型，開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有并制訂*******的年度經(jīng)營(yíng)、預(yù)算計(jì)劃，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算計(jì)劃，并對(duì)上市公司預(yù)算計(jì)劃的完成

12、負(fù)全責(zé)對(duì)下屬和業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤，對(duì)潛在經(jīng)營(yíng)問(wèn)題及時(shí)介入。主持每月的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審會(huì)議，揭示并解決潛在經(jīng)營(yíng)問(wèn)題負(fù)責(zé)股份公司關(guān)鍵崗位人員的任用和升遷，并積極培養(yǎng)*******的主要經(jīng)營(yíng)者及優(yōu)秀后備人才,工作要求確保公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長(zhǎng),并獲得高于資本成本的投資回報(bào)確保公司預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)確保遵守上市公司的各項(xiàng)規(guī)章制度和國(guó)家的法律,15,薪酬設(shè)計(jì)流程－崗位評(píng)估,依據(jù)各職位的技能要求和公司的價(jià)值導(dǎo)向，根據(jù)付酬因素的要求將

13、各職位排序，建立崗位價(jià)值序列。這一排序反映了該職位對(duì)公司的重要性.,,設(shè)計(jì)原則：,根據(jù)工作所需的技能評(píng)級(jí)，而不是基于工齡統(tǒng)一*******薪酬體系,使崗位價(jià)值序列系統(tǒng)能夠在*******內(nèi)跨業(yè)務(wù)單元保持一致與同類型公司的同等職位薪酬保持可比性,,設(shè)計(jì)目標(biāo)：,設(shè)計(jì)一個(gè)靈活的，基于技能的職等職級(jí)系統(tǒng)該職等職級(jí)系統(tǒng)與市場(chǎng)接軌,,*******的不同序列：,高管序列職能部門序列,16,職位等級(jí)評(píng)定的基本要素(例),評(píng)級(jí)要素,A：專業(yè)知識(shí)

14、,B：運(yùn)營(yíng)知識(shí),F：對(duì)運(yùn)營(yíng)的 影響范圍,C：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,D：解決問(wèn)題 復(fù)雜程度,E：對(duì)運(yùn)營(yíng)的 影響程度,G：人際關(guān)系 困難度,描述,衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí),衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)知識(shí),衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任,衡量數(shù)據(jù)分析及問(wèn)題判斷所需的能力,衡量職位對(duì)營(yíng)運(yùn)效益所需承擔(dān)的責(zé)任,衡量職位對(duì)營(yíng)運(yùn)效益影響的范圍,衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關(guān)系能力的復(fù)雜程度,權(quán)重,15%,15%,15%,

15、15%,15%,15%,10%,17,合理拉開級(jí)差對(duì)推行以業(yè)績(jī)導(dǎo)向的理念非常重要,,職位1,職位2,職位3,職位4,職位7,……,,,,,,1000分,100分,,,,,,級(jí)別5,級(jí)別4,級(jí)別3,級(jí)別2,級(jí)別1,,,,,,薪酬設(shè)計(jì)流程－確定級(jí)別等級(jí),18,薪酬設(shè)計(jì)流程－參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)，確定薪酬水平,,1,2,3,4,5,6,*******職位等級(jí)系統(tǒng),層級(jí),,,,,,,,市場(chǎng)薪酬水平,,,,公司財(cái)務(wù)狀況,,,職等職級(jí),薪酬水平,,,,,

16、,19,薪酬設(shè)計(jì)流程－薪酬結(jié)構(gòu),解釋,為個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分超過(guò)100分所應(yīng)得的額外獎(jiǎng)金該部分獎(jiǎng)金的一半年底支付，另一半在該員工在公司留任1年后支付，否則取消(除非被免職或解雇),根據(jù)業(yè)績(jī)與所定目標(biāo)/要求的對(duì)照情況而定 (業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分60-100分)年底一次性支付,基本生活保障工資，與業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，是根據(jù)職位等級(jí)設(shè)定的 (業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分0-60分)按月發(fā)放,超額獎(jiǎng)金,獎(jiǎng)金,固定工資,,資料來(lái)源：亞商分析,各級(jí)管理人員薪酬構(gòu)成,,20,變動(dòng)薪酬與固定工

17、資的比例由崗位和工作的不同而不同,21,績(jī)效考核方案的主要思路,完善考核體系,加大獎(jiǎng)懲方案的執(zhí)行力度明確人力資源部的考核主體地位修訂考核指標(biāo),使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)充分反映考核對(duì)象職責(zé),實(shí)施有效的績(jī)效管理推行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制,22,,確定考核模式,能力/素質(zhì)考核,,業(yè)績(jī)指標(biāo),被評(píng)估人,上級(jí),同事,同事,下屬,,,,,考核內(nèi)容：主要的軟性指標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)才能個(gè)人素質(zhì)考核目的是最終考核成績(jī)的組成部分作為升降職或工作調(diào)換的參考,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)

18、指標(biāo)：1.2.3.4.,考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況每一項(xiàng)指標(biāo)與上一次考核指標(biāo)的對(duì)比考核目的是對(duì)實(shí)際工作表現(xiàn)的直接反應(yīng)作為最終考核的重要組成部分，將與獎(jiǎng)金和薪金的變化直接掛鉤,23,主管考核制流程,24,,360度考核,,上級(jí)提出工作期望,本人提出工作期望,勞人部協(xié)調(diào),業(yè)績(jī)目標(biāo),,,考核,自評(píng),互評(píng),上級(jí)評(píng)定,下級(jí)評(píng)定,,,核對(duì)勞人部考勤,核對(duì)財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)指標(biāo),勞人部匯總,上級(jí)審批,總經(jīng)理審批,,,依

19、據(jù)考核結(jié)果，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，進(jìn)行獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等,,考核材料、結(jié)果歸檔考核結(jié)果反饋,獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn),淘汰、轉(zhuǎn)崗,,25,績(jī)效管理的關(guān)鍵要素,績(jī)效管理原則,1有助于實(shí)現(xiàn)公司目 標(biāo)2反映公司價(jià)值導(dǎo)向3客觀公正，有效激 勵(lì)4有助于員工發(fā)展,考核模式,主管考核制一）考核內(nèi)容 －業(yè)績(jī)指標(biāo)完成狀況二）目的 －實(shí)際工作表現(xiàn)的直接 反映 －最終考核重要組成部 分與獎(jiǎng)金、薪金掛鉤360度考核一）考核內(nèi)容－業(yè)績(jī)指標(biāo)

20、完成狀況－管理與領(lǐng)導(dǎo)才能－個(gè)人品德二）目的－最終業(yè)績(jī)考核的組成 部分－升降職和工作調(diào)換的 參考,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),1確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的根據(jù)一）公司價(jià)值導(dǎo)向二）公司和部門目 標(biāo)三）崗位職責(zé)2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分類一）財(cái)務(wù)指標(biāo)二）重要工作指標(biāo)三）績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)四）組織發(fā)展指標(biāo),評(píng)估方法,1根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和指標(biāo)特性，選擇合適的評(píng)估方法一）5點(diǎn)標(biāo)尺法二）排序法2考核結(jié)果分布一）強(qiáng)制分布二）體現(xiàn)公司在員工晉升

21、、獎(jiǎng)懲方面的導(dǎo)向,26,績(jī)效管理流程,確定績(jī)效考核目標(biāo),建立期望達(dá)成承諾,績(jī)效面談,設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),績(jī)效改進(jìn),明確目標(biāo)溝通討論,溝通討論建立合約,績(jī)效表現(xiàn)溝通討論,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立評(píng)估方法,信息來(lái)源評(píng)估量表,診斷績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,27,績(jī)效管理流程－關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨著公司的戰(zhàn)略演化而被修改能夠有效反映激勵(lì)因素變化KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)主要是包括財(cái)務(wù)指

22、標(biāo)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)；定性指標(biāo)包括與公司戰(zhàn)略發(fā)展相一致的軟性指標(biāo)等。是對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)過(guò)程的反映，而不是對(duì)全部操作過(guò)程的反映。由高層決定并被被考核者認(rèn)可的。,,S,M,A,R,T,,具體的,可衡量的,可接受的,現(xiàn)實(shí)而有挑戰(zhàn)性的,有時(shí)限的可接受的,28,,,,,通過(guò)業(yè)績(jī)指標(biāo)的合理制定實(shí)現(xiàn)公司的層層管控,總經(jīng)理,各部門負(fù)責(zé)人,部門職員,直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控,直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管理,,在需要時(shí)了解細(xì)節(jié),,好處,通過(guò)數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績(jī)

23、完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此保證對(duì)問(wèn)題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù),,,管控原則,每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門的業(yè)績(jī)指標(biāo),,29,,業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程,雙方的一致利益是簽署業(yè)績(jī)合同發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受

24、約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的目標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“挑戰(zhàn)目標(biāo)”,*通常與年度預(yù)算規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行,通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致,根據(jù)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)自身能力年度預(yù)算,根據(jù)自身資本成本(如是投資者)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)年度預(yù)算,發(fā)約人,受約人,提出業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)的要求*,,提出業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)的預(yù)測(cè)*,,質(zhì)詢和匯總,,業(yè)績(jī)合同,,,,30,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)主要由三種考核類別構(gòu)成,目的,全面衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造的能力,利

25、用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成,在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時(shí)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化,,指標(biāo)舉例,投資資本回報(bào)率(ROIC)稅息前利潤(rùn)(EBIT)自由現(xiàn)金流(FCF),全資/控股子公司收入比重市場(chǎng)份額采購(gòu)成本,其他部門、公司對(duì)所提供的支持的滿意程度,,31,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI) 舉例,*0%權(quán)重僅供信息參考的指標(biāo),,,,,業(yè)務(wù)部門:,被考核人: 總經(jīng)理,考核人:,,,,,,指標(biāo)種類,財(cái)務(wù)指標(biāo),經(jīng)營(yíng)指標(biāo),管理指標(biāo),

26、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),單位,權(quán)重*,如何計(jì)算,考核信息來(lái)源,投資資本回報(bào)率凈利潤(rùn)自由現(xiàn)金流,全資/控股子公司銷售收入比重人均銷售額增長(zhǎng)率新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入占公司總收入的比重,員工滿意度流程推廣工作業(yè)績(jī)合同完成率,%百萬(wàn)元百萬(wàn)元,%%%,35%15%15%,5%0%0%,10%10%10%,稅前利潤(rùn)/投資資本收入-成本利潤(rùn)+折舊+壞帳準(zhǔn)備+無(wú)形資產(chǎn)攤銷,全資/控股子公司銷售收入/公司總

27、銷售收入公司總銷售收入/公司總?cè)藬?shù)新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入/公司總收入,滿意度調(diào)查對(duì)流程進(jìn)度里程碑的檢查所簽署的業(yè)績(jī)合約/所應(yīng)簽署的業(yè)績(jī)合約,財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心,財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心,人力資源部改革推進(jìn)部人力資源部,分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)%,32,績(jī)效管理流程－簽訂業(yè)績(jī)合同,,受約 姓名： __________________ 職位：     

28、 證券部經(jīng)理          業(yè)務(wù)部門： 證券部,發(fā)約人姓名：___________        職位：___________,合同有效期： 2003年1月1日至12月31日 簽署日期：_______________,,簽名：_

29、___________ 受約人,簽名：____________ 發(fā)約人1(直接上級(jí)),______________ 發(fā)約人2(勞人部經(jīng)理),,主要業(yè)績(jī)考核方面,權(quán)重,單位,,,,,02年目標(biāo)完成值,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),財(cái)務(wù)類指標(biāo),經(jīng)營(yíng)類指標(biāo),管理類指標(biāo),投資分析報(bào)告的科學(xué)性及嚴(yán)謹(jǐn)性新投資項(xiàng)目的實(shí)施效率項(xiàng)目投資回報(bào)率參股公司的管理效率,15%30% 10%20%,等級(jí)等級(jí) %等

30、級(jí),公司總收入公司凈利潤(rùn)公司扣除非經(jīng)常性損益凈資產(chǎn)收益率,千萬(wàn)元千萬(wàn)元 %,本業(yè)務(wù)人才隊(duì)伍的建設(shè)情況對(duì)下屬員工的有效管理與協(xié)調(diào),等級(jí)等級(jí),5%5% 10%,1.5%3.5%,33,績(jī)效管理流程－績(jī)效評(píng)價(jià),分?jǐn)?shù)合計(jì)=自評(píng)分×20%＋主管考核得分×80%,360度考核由考核小組測(cè)評(píng)，最后由主管形成考核意見(jiàn),34,績(jī)效管理流程－績(jī)效評(píng)價(jià),采取強(qiáng)制分布法,35,績(jī)效管理流程－績(jī)效面談與改進(jìn),總裁或副總裁對(duì)總

31、部職 能部門，業(yè)務(wù)單元正 職進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)對(duì)經(jīng)營(yíng)公 司正職進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋正職對(duì)副職作業(yè)績(jī)反饋,,成 績(jī),,,問(wèn)題/不足,,建議要求,,改進(jìn)方法,,行動(dòng)（提升、調(diào)職、降職或淘汰）,,,,人力資源部存檔作為下一年考評(píng)依據(jù),36,優(yōu)秀公司也嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，有效貫徹評(píng)估結(jié)果，以最大限度地激勵(lì)公司員工,對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者給以足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，拉開和其他人的差距，以真正獎(jiǎng)勵(lì)各級(jí)經(jīng)理完成挑戰(zhàn)性的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)“公開明

32、確”，能真正起到激勵(lì)的作用,,適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì),“我們解雇那些沒(méi)有到達(dá)公司公布目標(biāo)的經(jīng)理。但是，只有達(dá)到公司內(nèi)部目標(biāo)的經(jīng)理，我們才給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)和提升”– 杰克·韋爾奇通用電氣,對(duì)于能力不足的人必須嚴(yán)厲進(jìn)行淘汰對(duì)于業(yè)績(jī)不佳者要嚴(yán)格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎(jiǎng)勵(lì)以保證激勵(lì)措施的有效性,,嚴(yán)格的懲罰/淘汰,“從我上任以來(lái)，我換了最高級(jí)50位干部中的80% ”– Larry BossidyAllied Signal總經(jīng)理,37,,

33、調(diào)任其他非關(guān)鍵崗位留用原崗位者，其下一年薪資水平下浮1級(jí)扣獎(jiǎng)金張榜公布業(yè)績(jī)不合格人員名單，鞭策后進(jìn)給予嚴(yán)重警告，責(zé)令其提出具體整改方案要求參加指定培訓(xùn)待崗培訓(xùn)，以觀后效勸退，公司幫助其納入社保體系待崗期間僅發(fā)基本生活費(fèi)用,,獎(jiǎng)懲管理辦法,得分最高的10%得分其次的20%得分再次的40%,考核等級(jí),,其下一年薪資水平提高1-2個(gè)等級(jí)調(diào)任更重要崗位增加責(zé)權(quán)或頭銜作為優(yōu)秀人才，檔案進(jìn)入“總經(jīng)理

34、”人才儲(chǔ)備庫(kù)，列為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象優(yōu)先提供出國(guó)/國(guó)內(nèi)培訓(xùn)、考察機(jī)會(huì)公司資助完成在職MBA學(xué)位課程特殊嘉獎(jiǎng)，號(hào)召全公司學(xué)習(xí)其下一年薪資水平提高0.5-1個(gè)等級(jí)作為優(yōu)秀人才，檔案進(jìn)入“總經(jīng)理”人才儲(chǔ)備庫(kù)優(yōu)先提供出國(guó)/國(guó)內(nèi)培訓(xùn)、考察機(jī)會(huì)提供免費(fèi)修養(yǎng)/額外休假機(jī)會(huì)張榜公布優(yōu)秀業(yè)績(jī)其下一年薪資水平與今年持平肯定其過(guò)去一年中取得的進(jìn)步，與其共同探討個(gè)人進(jìn)一步發(fā)展的方向和機(jī)會(huì)明確規(guī)定其參加部分指定培訓(xùn),獎(jiǎng)懲方案,,舉例,,,考核

35、成績(jī),,,獎(jiǎng)懲方案,得分更次的20%得分最低的10%,38,淘汰程序,,,,,,,,,觀察后再考核,,建立明確目標(biāo),,用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名最低的員工/干部,分析具體情況,無(wú)需進(jìn)一步行動(dòng),,轉(zhuǎn)入觀察期,根據(jù)績(jī)效，工作態(tài)度和能力進(jìn)行分析,有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì),因?yàn)椴块T優(yōu)秀，全體員工合格,,調(diào)換部門,能力及潛力不適合現(xiàn)部門,,降級(jí)/職,能力不夠,,立即離開,能力低下、績(jī)效差、素質(zhì)不好或留下會(huì)對(duì)**有明