格蘭仕營銷１６０人賣掉５７個億

1、格蘭仕營銷：１６０人賣掉５７個億有別于營銷隊伍動輒數(shù)千甚至上萬人的中國家電大佬們，格蘭仕一個包括企劃、調(diào)研、推廣、銷售及后勤人員在內(nèi)的營銷系統(tǒng)人數(shù)只占職工總數(shù)的２％，卻實(shí)現(xiàn)人均銷售３５００萬元的業(yè)績———格蘭仕縱向營銷結(jié)構(gòu)圖格蘭仕市場橫向輪耕圖示格蘭仕為及時監(jiān)控市場動態(tài)，避免區(qū)域經(jīng)理成為諸候，采取市場反復(fù)輪耕制。具體辦法如圖所示：調(diào)研員一個接一個不斷從Ａ到Ｂ、Ｃ、Ｄ等市場滾動調(diào)研，推廣部推廣員則緊跟在調(diào)研員后面滾動，調(diào)研員負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題，

2、推廣員負(fù)責(zé)解決問題，均直接對總部負(fù)責(zé)。２０００年底，格蘭仕集團(tuán)老總梁慶德的案頭上擺著兩份報告，一份是有關(guān)２０００年微波爐市場競爭狀況的報告，這份由市場調(diào)查公司出具的報告顯示格蘭仕同時占有全球市場近３０％的份額，再次執(zhí)掌世界微波爐市場第一門戶。另一份是有關(guān)格蘭仕２０００年營銷總結(jié)報告，這份由格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌執(zhí)筆的年報顯示：２０００年，格蘭仕創(chuàng)造了５７億元的銷售業(yè)績，比１９９９年翻了一倍，其中出口增長到１５億美元。報告進(jìn)一步做了精確的量

3、本利（即銷量、成本和利潤）分析，并著重指出一點(diǎn)：在全年銷售近１０００萬臺和員工總數(shù)增加到８０００人的情況下，整個營銷系統(tǒng)的人力只是略有增長————營銷人員總數(shù)為１６０人，占職工總數(shù)的２％，其中內(nèi)銷人員近１００人，外銷人員６０多人，人均銷售超過３５００萬元。對于前一份報告，已經(jīng)習(xí)慣于被稱作為“寡頭”的梁似乎看不出太多的新意；看完第二份報告，梁露出一絲不易覺察的微笑，換言之，他認(rèn)為俞很好地執(zhí)行了他的戰(zhàn)略意圖。代理制是一種戰(zhàn)略選擇“格蘭仕的營

4、銷模式很簡單，還是那句老話，廠商專業(yè)分工協(xié)作，采用區(qū)域多家代理制，大家在各自的自留地里精耕細(xì)作，爭取高產(chǎn)?！痹谟峥磥?，對于家電這一勞動密集型產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)企業(yè)惟有充分利用比較優(yōu)勢賺錢，才能凸現(xiàn)其在制造成本的核心能力。最初擺在格蘭仕面前的也是兩條路————要么自建分銷網(wǎng)，要么與各區(qū)域代理商合作。俞堯昌說，格蘭仕選擇后者是出于戰(zhàn)略層面的考慮，個區(qū)域經(jīng)理辭職，企業(yè)對這個市場的駕馭能力也就崩盤。格蘭仕在１９９６年同樣遭遇一次“營銷骨干集體出走”的事

5、件。據(jù)悉，“功高震主”、“過于集權(quán)”是事件的主因，所謂大亂大治，格蘭仕趁這個機(jī)會對營銷系統(tǒng)進(jìn)行了權(quán)力結(jié)構(gòu)再分配，把營銷系統(tǒng)分解為一條“管理流水線”。原來各區(qū)域經(jīng)理“占山為王”的格局被打破，各地辦事處只負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)卮砩痰娜粘ｄN售和服務(wù)工作，企劃、調(diào)研、廣告、促銷、結(jié)算等職能收縮到總部直接管理，并按流程分解到不同的部門、不同的崗位完成。調(diào)研、推廣、結(jié)算部門的各班人馬分別組成“流動工作組”在各區(qū)域市場“魚貫而行”，每支工作組從不同的角度“發(fā)現(xiàn)

6、問題、匯報問題、解決問題”。俞堯昌說，他的桌子上每天有一份來自全國各地一線零售市場的銷售報告，也有來自各工作組反映的各類問題報告。這種“流水線管理”客觀上形成了一種多重監(jiān)督的機(jī)制，“壓力就在身邊”是格蘭仕許多營銷人員的感受，但每一個員工又“孤掌難鳴”，營銷系統(tǒng)因此形成一個團(tuán)隊，而不是依賴于某一個人身上。俞同時坦言，解決業(yè)務(wù)分散處理與集中管理的矛盾，目前主要的手段是通過組織與“人治”，要從根本上提高運(yùn)作效率和效果，需要對營銷和服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行