采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例1-8章

1、采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例,劉輝輝,考核目標(biāo),1、識(shí)別、分析和解決企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理問題的技能，通過優(yōu)化采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理來提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的技能。2、能借助所學(xué)理論知識(shí)和分析方法分析企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)過程，識(shí)別采購(gòu)與供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的行業(yè)差別，獲悉單個(gè)企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)所在、面臨的問題及潛在風(fēng)險(xiǎn)。3、采用一系列技術(shù)手段和方法，評(píng)估企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效，提高企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效，為構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提出可行性建議和意見。,具備能力

2、,1、分析采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理和企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)以及企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的相互作用。2、運(yùn)營(yíng)所學(xué)知識(shí)，定性和定量分型不同行業(yè)、不同企業(yè)采購(gòu)和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)過程，整體評(píng)估。3、實(shí)際運(yùn)作過程中準(zhǔn)確識(shí)別采購(gòu)與供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)過程遇到問題。,4、能識(shí)別導(dǎo)致采購(gòu)與供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問題的 原因5、從諸多原因中找出主要或根本原因6、通過分析結(jié)果提出可行性解決策略或方案7、能撰寫案例分析報(bào)告8、掌握采購(gòu)與供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀和發(fā)展前景、

3、 培養(yǎng)前瞻性和戰(zhàn)略性思維。,一、引言采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理所面臨宏觀環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)所處的中觀環(huán)境才在差異、企業(yè)本身的資源和能力處于不斷消長(zhǎng)之中，但處于不同行業(yè)和不同企業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理具有一定共性特征，其特有的規(guī)律存在于采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理實(shí)踐活動(dòng)中，借鑒和模仿卓越企業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理有跡可循。案例分析有相對(duì)穩(wěn)定框架，邏輯思維也遵循：提出問題、分析問題和解決問題。,案例分析導(dǎo)論,,步驟一、（一）歷史與現(xiàn)狀分析1、對(duì)企業(yè)歷史演變和運(yùn)營(yíng)

4、現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)和了解。是識(shí)別問題的前提和基礎(chǔ)（商業(yè)環(huán)境分析、采購(gòu)職能與地位分析、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析、采購(gòu)供應(yīng)鏈績(jī)效分析）商業(yè)環(huán)境分析：是歷史與現(xiàn)狀分析的首要領(lǐng)域。環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤，環(huán)境變化給企業(yè)生存和發(fā)展帶來技術(shù)和挑戰(zhàn)。商業(yè)環(huán)境分析：宏觀、中觀和微觀,二、案例分析步驟解析,,PESTN政治法律環(huán)境2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境3、社會(huì)文化環(huán)境4、科學(xué)技術(shù)環(huán)境5、自然環(huán)境,宏觀環(huán)境,,中觀環(huán)境分析五力模型,1.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力2.買方

5、的討價(jià)還價(jià)能力3.潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力4.替代品的替代能力5.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力,微觀環(huán)境 SWOT,1.企業(yè)優(yōu)勢(shì)2.企業(yè)劣勢(shì)3.機(jī)遇4.挑戰(zhàn),（二）采購(gòu)職能與地位分析：職能定位會(huì)影響到企業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理績(jī)效（三）供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析：對(duì)物流、信息流、信息系統(tǒng)配送中心、組織與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和機(jī)制領(lǐng)域的分析（四）供應(yīng)鏈績(jī)效分析。,案例分析報(bào)告,步驟二、問題識(shí)別1、問題是：采購(gòu)管理實(shí)踐活動(dòng)沒完成既定目標(biāo)。2、識(shí)別方法：績(jī)

6、效評(píng)估矩陣、相對(duì)績(jī)效矩陣、流程圖分析法、原因—效果圖。,案例分析報(bào)告,步驟三：1、提出備選方案。針對(duì)識(shí)別的問題提出備選方案三個(gè)層次：1）出現(xiàn)問題職能部門解決職能層方案2）企業(yè)內(nèi)部協(xié)助機(jī)制：解決企業(yè)層方案3）從供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機(jī)制：解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)層次,案例分析報(bào)告,步驟四：評(píng)估備選方案加以選擇。從經(jīng)濟(jì)可行性、技術(shù)可行性和實(shí)際操作性對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)估，并按優(yōu)劣順序排序、選擇最佳方案步驟五：方案實(shí)施。對(duì)方案所需的資源、時(shí)間進(jìn)度、方案實(shí)

7、施計(jì)劃與控制等因素。步驟六：方案實(shí)施總結(jié)。在分析現(xiàn)狀、識(shí)別問題、提出備選方案、評(píng)估與選擇方案以及實(shí)施方案后，對(duì)方案實(shí)施過程總結(jié)，估計(jì)改進(jìn)方案的預(yù)期收益。,案例分析報(bào)告,第一章 采購(gòu)與貨源決策,一、案例分析預(yù)備知識(shí)1、貨源決策：貨源決策就是關(guān)于哪些產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)（自制），哪些產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該由外部供應(yīng)鏈成員（采購(gòu)或外包）提供的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略決策過程，因此，貨源決策即是自制或采購(gòu)決策。,第一章 采購(gòu)與貨源決策,2、影響

8、貨源決策的主要因素分析①企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。貨源決策與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力適應(yīng)性、匹配性。自制與企業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、與核心競(jìng)爭(zhēng)力直接相關(guān)。②現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)能力和工藝水平③企業(yè)質(zhì)量體系④供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度，監(jiān)控供應(yīng)商的能力及環(huán)境的不確定性⑤成本因素,第一章 采購(gòu)與貨源決策,3、自制與采購(gòu)選擇原因及其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)①自制原因： 1）數(shù)量太少且沒有供應(yīng)商提供該項(xiàng)產(chǎn)品；2）質(zhì)量要求極高或者很特別，需要特殊的加工過程，供應(yīng)商無法滿足；3）

9、內(nèi)部供應(yīng)有保障，供需協(xié)調(diào)；4）保護(hù)專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)；5）自制成本價(jià)低；6）確保公司自有設(shè)備的穩(wěn)定運(yùn)行；7）避免對(duì)單一供應(yīng)商的依賴；8）競(jìng)爭(zhēng)、政治、社會(huì)或環(huán)境等因素迫使企業(yè)選擇自制；,,2.自制優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)自制優(yōu)勢(shì)： 1）自制可以提高企業(yè)對(duì)其運(yùn)營(yíng)的控制能力； 2）自制可以使企業(yè)監(jiān)控到全部采購(gòu)流程，如果企業(yè)能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)所要求的產(chǎn)出量，還能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約成本； 3）自制還有助于企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

10、自制劣勢(shì)： 1）自制需要高額的投資，在產(chǎn)品生命周期不斷縮短的情況下，這種高額投資就會(huì)有很高的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性； 2）如果企業(yè)決定自制，就不能得到潛在供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；,,3.采購(gòu)原因 1）企業(yè)缺乏管理或技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，無法自制產(chǎn)品或自行提供所需服務(wù)； 2）固定供應(yīng)商有足夠的信譽(yù)，使最終用戶更容易接受由其組裝而成的產(chǎn)品； 3）長(zhǎng)期維護(hù)非核心能力的非經(jīng)濟(jì)性,

11、,4.采購(gòu)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 采購(gòu)優(yōu)勢(shì)： 1）采購(gòu)不僅可以使企業(yè)戰(zhàn)略具有高度的柔性，而且使企業(yè)易于接受現(xiàn)代化的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程。 2）采購(gòu)使企業(yè)只需要很少的投資就可以獲得顯著的效益，降低投資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)又得到外部供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。 采購(gòu)劣勢(shì)： 1）企業(yè)可能無法找到優(yōu)秀的供應(yīng)商，供應(yīng)商可能虛報(bào)其生產(chǎn)能力。 2）控制和協(xié)作也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。,第一章 采購(gòu)與貨源

12、決策,一、采購(gòu)定義 狹義采購(gòu)是公司購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的行為；廣義采購(gòu)是公司獲取產(chǎn)品和服務(wù)的過程；廣義采購(gòu)除了采購(gòu)方式外，還包括租賃、借貸和交換等形式。 采購(gòu)管理就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)合理采購(gòu)而對(duì)采購(gòu)活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)以及協(xié)調(diào)和控制的全部活動(dòng)過程。,第一章 采購(gòu)與貨源決策,二、采購(gòu)的原則①質(zhì)量第一的原則②價(jià)格合理③程序科學(xué)原則④信譽(yù)最佳原則⑤集中采購(gòu)原則,第一章 采購(gòu)與貨源決策,三、采購(gòu)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的影響1、采購(gòu)可以降低運(yùn)營(yíng)

13、成本2、采購(gòu)可以優(yōu)化供應(yīng)鏈,第一章 采購(gòu)與貨源決策,四、采購(gòu)效應(yīng)分析1、利潤(rùn)杠桿效應(yīng)2、資產(chǎn)收益效應(yīng)3、信息傳遞效應(yīng)4、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效應(yīng)5、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和顧客價(jià)值效應(yīng)6、企業(yè)形象效應(yīng)7、溝通培訓(xùn)效應(yīng),第一章 采購(gòu)與貨源決策,五、案例分析案例概要：國(guó)外零售企業(yè)國(guó)際化采購(gòu)運(yùn)作及運(yùn)作中發(fā)生的問題，全球化采購(gòu)是趨勢(shì)、涉及許多部門、不僅僅是采購(gòu)部門。1、公司背景（規(guī)模、經(jīng)營(yíng)品種、價(jià)位、客戶基礎(chǔ)、名次，商品的來源）2、進(jìn)口程序。過

14、程、時(shí)間、付款方式、到貨日期。配送中心的工作性質(zhì)。3、采購(gòu)部門的運(yùn)作,第一章 采購(gòu)與貨源決策,五、案例分析4、確定問題采購(gòu)人員貨物經(jīng)手人海運(yùn)部財(cái)務(wù)部配送部,第一章 采購(gòu)與貨源決策,一、案例分析結(jié)果（一）全球化采購(gòu)的特點(diǎn)1、全球化采購(gòu)：采購(gòu)過程復(fù)雜、涉及眾多領(lǐng)域的相關(guān)內(nèi)容，采購(gòu)周期長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)大。零售業(yè)實(shí)施全球化采購(gòu)是發(fā)展趨勢(shì)，涉及企業(yè)中許多部門、而不僅僅是采購(gòu)部門。2、定位有小孩的年輕家庭。五類商品全年銷售約15億歐元

15、3、進(jìn)口商品占一半、進(jìn)口商30%，直接進(jìn)口占約70%，這些商品5000個(gè)集裝箱每天約14個(gè)集裝箱進(jìn)口，滿足銷售。,第一章 采購(gòu)與貨源決策,一、案例分析結(jié)果（一）全球化采購(gòu)的特點(diǎn)4、價(jià)格低廉、增加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，節(jié)省產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)時(shí)間、增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力、降低產(chǎn)品研發(fā)和資本投資風(fēng)險(xiǎn)（二）采購(gòu)過程存在問題1、缺乏POS系統(tǒng)對(duì)銷售數(shù)據(jù)收集和預(yù)測(cè)2、供應(yīng)商遠(yuǎn)金融風(fēng)險(xiǎn)3、訂購(gòu)數(shù)量大、產(chǎn)生庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)、資金占用大利息高。,第一章

16、采購(gòu)與貨源決策,一、案例分析結(jié)果（二）采購(gòu)過程存在問題4、環(huán)節(jié)多工作推諉5、清關(guān)工作的單證和程序處理不穩(wěn)定6、質(zhì)量檢驗(yàn)部門不能檢查樣品、要檢查進(jìn)口貨物。材料和工藝質(zhì)量。7、貨物經(jīng)手人是多余環(huán)節(jié)應(yīng)取消，采購(gòu)人員負(fù)責(zé)商品，進(jìn)銷存整個(gè)工作。8、手工報(bào)關(guān)存在問題。采用電腦進(jìn)行綜合管理，電子報(bào)關(guān),第一章 采購(gòu)與貨源決策,一、案例分析結(jié)果（二）采購(gòu)過程存在問題9、配送中心信息不靈，無法做人員和資源計(jì)劃。10、庫(kù)存數(shù)量大，沒有科學(xué)

17、掌握購(gòu)銷存。11、部門之間協(xié)作不好，采購(gòu)過程混亂。,第一章 采購(gòu)與貨源決策,一、案例分析結(jié)果（三）流程改進(jìn)。針對(duì)問題解決1、供應(yīng)商出口WW公司進(jìn)口商品質(zhì)量檢驗(yàn)，而不是樣品2、建立采購(gòu)管理信息系統(tǒng)。連接財(cái)務(wù)、采購(gòu)、配送和海運(yùn)部門，商場(chǎng)建立POS系統(tǒng)與采購(gòu)系統(tǒng)連接。掌握配送中心庫(kù)存、商場(chǎng)庫(kù)存、每天銷售量。3、采購(gòu)訂立合同后，財(cái)務(wù)通知銀行開信用證，供應(yīng)商裝船后結(jié)匯通知采購(gòu)人員貨發(fā)出。,第一章 采購(gòu)與貨源決策,（三）流程改進(jìn)。針對(duì)

18、問題解決4、采購(gòu)人員根據(jù)船期通知財(cái)務(wù)、海運(yùn)和配送部門，做好付款、報(bào)關(guān)和入庫(kù)準(zhǔn)備。5、商品到岸后經(jīng)檢驗(yàn)合格后財(cái)務(wù)部門付款贖單，海運(yùn)部門報(bào)關(guān)供應(yīng)商出口WW公司進(jìn)口商品質(zhì)量檢驗(yàn)，而不是樣品。6、財(cái)務(wù)付款后，通知海運(yùn)部門報(bào)關(guān)、通知采購(gòu)部門與配送中心銜接做好商品檢驗(yàn)準(zhǔn)備。每個(gè)步驟信息透徹，做好計(jì)劃，完成采購(gòu)任務(wù)。,第一章 采購(gòu)與貨源決策,（三）流程改進(jìn)。針對(duì)問題解決7、供應(yīng)商質(zhì)量管理8、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估,第一章 采購(gòu)與貨源決策,一、案

19、例分析結(jié)果（二）零售業(yè)與制造業(yè)采購(gòu)不同1、制造業(yè)產(chǎn)品采購(gòu)數(shù)量多、品種少、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、技術(shù)性強(qiáng)。保質(zhì)期長(zhǎng)、包裝簡(jiǎn)易。2、零售業(yè)采購(gòu)產(chǎn)品數(shù)量少、品種多，保質(zhì)期要求高、包裝要求嚴(yán)格，采購(gòu)需求按生活導(dǎo)向、隨季節(jié)變化趨向穩(wěn)定。,第一章 采購(gòu)與貨源決策,一、案例分析結(jié)果（三）采購(gòu)人員在采購(gòu)過程存在問題1、采購(gòu)人員對(duì)采購(gòu)過程沒有負(fù)責(zé)、開始訂貨到進(jìn)入每個(gè)店沒有及時(shí)跟蹤。2、對(duì)整個(gè)采購(gòu)過程的商品信息掌握不夠， 要采取集中采購(gòu)的原則。3、

20、采購(gòu)流程可以改進(jìn)：采購(gòu)人員與指定的海運(yùn)和配送人員協(xié)調(diào)，科學(xué)合理安排采購(gòu)時(shí)間，縮短采購(gòu)周期，提高采購(gòu)效率。4、取消貨物經(jīng)手人環(huán)節(jié),第一章 采購(gòu)與貨源決策,一、案例分析結(jié)果（四）采購(gòu)與財(cái)務(wù)、海運(yùn)、配送協(xié)調(diào)問題1、將海運(yùn)部門與采購(gòu)部門合并、提高辦事效率，便于雙方人員任務(wù)明確、及時(shí)溝通，2、配送中心要加強(qiáng)質(zhì)量驗(yàn)收工作，采購(gòu)員要參與商品驗(yàn)收工作，及時(shí)掌握產(chǎn)品質(zhì)量。3、加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接，該公司采購(gòu)最大問題之一是采購(gòu)、與庫(kù)存和銷售信息不

21、暢通，沒有掌握商品變化情況、采購(gòu)、海運(yùn)、驗(yàn)收等工作脫節(jié)，使整體銷售處于被動(dòng)局面。,第一章 采購(gòu)與貨源決策,一、案例分析結(jié)果4、及時(shí)從下訂單到銷售時(shí)間長(zhǎng)、影響經(jīng)濟(jì)效益。5、管理手段落后、環(huán)節(jié)多、信息不暢通。6、產(chǎn)品驗(yàn)收松散、采購(gòu)與驗(yàn)收不協(xié)調(diào)，出現(xiàn)問題互相推諉。7、采購(gòu)可以優(yōu)化供應(yīng)鏈,第一章 采購(gòu)與貨源決策,一、案例分析結(jié)果（五）貿(mào)易價(jià)格條款不合適，1、國(guó)際貿(mào)易價(jià)格條款應(yīng)采用信用證。2、進(jìn)口商品驗(yàn)收應(yīng)在港口取貨時(shí)進(jìn)行，有權(quán)

22、威的質(zhì)量檢驗(yàn)部門抽樣檢驗(yàn)，而不是樣品，配送中心做好驗(yàn)貨準(zhǔn)備。3、建立供應(yīng)商資格認(rèn)證體系，選擇產(chǎn)品質(zhì)量好、信譽(yù)高、價(jià)格適中的供應(yīng)商，是做好采購(gòu)工作的根本。,第一章 采購(gòu)與貨源決策,一、案例分析結(jié)果（六）案例分析報(bào)告（5個(gè)部分）1、前沿：案例背景、主要問題、主要措施和建議方案和收益（簡(jiǎn)明扼要）2、現(xiàn)況描述：對(duì)企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)狀況進(jìn)行分析3、存在問題析4、明確產(chǎn)生各種原因，找出主要和根本原因5、建議：提出改進(jìn)方案，估計(jì)預(yù)期

23、收益。,第一章 采購(gòu)與貨源決策,三、案例分析報(bào)告PESTE分析：（政治、法律環(huán)境；經(jīng)濟(jì)環(huán)境；社會(huì)、文化環(huán)境；技術(shù)環(huán)境；自然環(huán)境進(jìn)行分析） SCP范式：“市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(structure)——市場(chǎng)行為(conduct)——市場(chǎng)績(jī)效(performance)”范式，簡(jiǎn)稱SCP范式。SCP范式源于梅森和30年代其他學(xué)者的研究成果，但是SCP范式的衰落正是產(chǎn)業(yè)組織理論迅速發(fā)展的結(jié)果。,SCOR模型：是供應(yīng)鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業(yè)。SCO

24、R使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評(píng)測(cè)其性能，確定性能改進(jìn)的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開發(fā)。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測(cè)量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)，以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進(jìn)的策略。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義、對(duì)應(yīng)于流程性能的指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈 “最佳實(shí)施” (best practices) 的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。,,S

25、COR(供應(yīng)鏈運(yùn)作參考)模型把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程評(píng)測(cè)等著名的概念集成到一個(gè)跨功能的框架之中。SCOR是一個(gè)為供應(yīng)鏈伙伴之間有效溝通而設(shè)計(jì)的流程參考模型，是一個(gè)幫助管理者聚焦管理問題的標(biāo)準(zhǔn)語言。作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，SCOR幫助管理者關(guān)注企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈。 SCOR用于描述、量度、評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈配置：規(guī)范的SCOR流程定義實(shí)際上允許任何供應(yīng)鏈配置；量度；規(guī)范的SCOR尺度能使供應(yīng)鏈績(jī)效本衡量和標(biāo)桿比較；供應(yīng)鏈配置可以被評(píng)估以支持連續(xù)的改進(jìn)和戰(zhàn)

26、略計(jì)劃編制。,SCOR(供應(yīng)鏈運(yùn)作參考)模型把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程評(píng)測(cè)等著名的概念集成到一個(gè)跨功能的框架之中。SCOR是一個(gè)為供應(yīng)鏈伙伴之間有效溝通而設(shè)計(jì)的流程參考模型，是一個(gè)幫助管理者聚焦管理問題的標(biāo)準(zhǔn)語言。作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，SCOR幫助管理者關(guān)注企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈。 SCOR用于描述、量度、評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈配置：規(guī)范的SCOR流程定義實(shí)際上允許任何供應(yīng)鏈配置；量度；規(guī)范的SCOR尺度能使供應(yīng)鏈績(jī)效本衡量和標(biāo)桿比較；供應(yīng)鏈配置可以被評(píng)估以支

27、持連續(xù)的改進(jìn)和戰(zhàn)略計(jì)劃編制。,80/20分析法：決策和分析：收集80%的數(shù)據(jù)，在最初有效的20%的時(shí)間內(nèi)，作出80%的相關(guān)分析。    庫(kù)存管理: 大約80%的存貨僅僅占據(jù)所有銷售額的20%。    管理: 任何工程的80%的價(jià)值源自20%的行為。    協(xié)商: 問題的20%或更少將包含爭(zhēng)議部分的80%的價(jià)值；在最后20%的有效時(shí)間內(nèi)將會(huì)出

28、現(xiàn)80%的讓步。,案例分析報(bào)告,一、前言：1、案例背景、主要問題、主要措施和建議方案與收益。言簡(jiǎn)意賅、進(jìn)行概述采購(gòu)是零售業(yè)的最主要環(huán)節(jié)，決定企業(yè)成功與失敗，WW公司亞太地區(qū)采購(gòu)遇到問題2、主要問題3、主要措施3、建議方案與其收益,案例分析報(bào)告,二、現(xiàn)狀描述：正文部分主要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行描述。根據(jù)PESTN模型、CSP范式、ABC分析法對(duì)企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行分析。三、識(shí)別問題并進(jìn)行要點(diǎn)分析，根據(jù)現(xiàn)狀描述發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管

29、理過程存在的問題，對(duì)表現(xiàn)的問題進(jìn)行分析四、結(jié)論：明確問題產(chǎn)生的各種原因，并找到重要原因和根本原因。五、建議：提出改進(jìn)方案，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估，估算改進(jìn)方案的預(yù)期收益。怎么做才能贏利、預(yù)期收益。,案例分析報(bào)告,一、前言：采購(gòu)是零售業(yè)的最主要環(huán)節(jié)，決定企業(yè)成功與失敗，WW公司亞太地區(qū)采購(gòu)遇到問題主要問題主要措施建議方案與其收益二、現(xiàn)狀描述：在案例中找三、存在主要問題及原因四、結(jié)論：怎么做才能贏利、預(yù)期收益。,第一章 采購(gòu)與貨

30、源決策,D/P 付款交單 DOCUMENT AGAINST PAYMENT D/P:一般是出貨后將提單等單據(jù)送銀行,進(jìn)口商付了貨款后銀行將提單等單據(jù)交進(jìn)口商清關(guān)提貨.因?yàn)樘釂问怯袃r(jià)單據(jù)，通俗地說即一手交錢，一手交貨。 對(duì)出口商來說有一定風(fēng)險(xiǎn)。如果貨到進(jìn)口國(guó)后，進(jìn)口方資金出現(xiàn)問題貨或市場(chǎng)發(fā)生變化，進(jìn)口方可能會(huì)不到銀行贖單，對(duì)出口方來說，如何處理貨物就是一個(gè)非常棘手的問題。所以，在D/P付款條件下，要爭(zhēng)取30%左右的電匯（T/T）預(yù)付款。這

31、樣有相對(duì)的保障。,第一章 采購(gòu)與貨源決策,D/P 付款交單 為托收的一種，即出口商將貨物發(fā)出后取得的所有單據(jù)（包括B/L INVOICE P/L ..)交至銀行，進(jìn)口方去本土銀行付款后即可取得單據(jù)，即取得貨權(quán)。當(dāng)然是對(duì)買方有利，貨物已經(jīng)發(fā)出，或者已經(jīng)到港，單據(jù)就在銀行，此時(shí)想耍賴都還可以。 D/A 承兌交單 同上所述，此時(shí)單據(jù)已在買方銀行，只要買方去承兌（30、60、90天后付款）銀行即可交單，這樣對(duì)出口方風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大。,第一章 采購(gòu)

32、與貨源決策,T/T 電匯 合同訂立時(shí) 在合同規(guī)定時(shí)間內(nèi)給賣方電匯一定款額（有可能是押金或者30% advance)。當(dāng)然沒有一個(gè)進(jìn)口商愿意在貨物沒發(fā)出前就將所有貨款電匯至對(duì)方帳戶（除非相當(dāng)信任，或者資金雄厚）。如果是后付款，那對(duì)出口商的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。 L/C 信用證 是當(dāng)今最為流行的一種付款方式，以銀行做為中間人，出口方交單至銀行，進(jìn)口方將貨款交到銀行，銀行將左手的單據(jù)和右手的貨款交換后即完成貿(mào)易過程。,案例2 PX集團(tuán)公司集中采購(gòu)

33、管理,,1、1、PX集團(tuán)各分公司自行采購(gòu)主材，原因有二，一則是為了滿足各分公司的不同客戶的不同需求；二來則是靈活采購(gòu)，快速采購(gòu)，從而確保采購(gòu)的時(shí)效性。PX集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)基礎(chǔ)材料和施工工具，原因在于集中采購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購(gòu)，從而降低采購(gòu)成本。2、PX集團(tuán)公司目前存在的物流管理問題的根本原因在于PX集團(tuán)的集中采購(gòu)。3、建材企業(yè)物流管理特點(diǎn)：建材企業(yè)采購(gòu)的商品包括主材、基礎(chǔ)資料和施工工具。對(duì)于主材，由各個(gè)分公司采購(gòu)，其物流是由供應(yīng)商直接送

34、貨到各個(gè)分公司，進(jìn)而分公司不用保持庫(kù)存。而基礎(chǔ)材料和施工工具則由總部采購(gòu)，并將其送至總部后，由總部對(duì)各分公司進(jìn)行配送，4、通過招標(biāo)選擇承運(yùn)商，會(huì)過于看重招標(biāo)商報(bào)價(jià)，即價(jià)格，而忽視物流承運(yùn)商的物流服務(wù)，更加不能滿足履行原有的承諾。,案例3 W公司全球采購(gòu)案例,,1、實(shí)施全球化采購(gòu)過程中可能或遇到如下問題1）采購(gòu)組織2）海外供應(yīng)商的選擇3）采購(gòu)制度4）采購(gòu)流程對(duì)策：1）提高采購(gòu)的地位，改進(jìn)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)；2）建立統(tǒng)一的供應(yīng)商資格認(rèn)證

35、體系3）采取適合全球采購(gòu)的采購(gòu)方式；4）實(shí)施全球采購(gòu)流程管理；2、W公司全球采購(gòu)流程最重要的是第一環(huán)節(jié)，原因在于根據(jù)案例可知實(shí)施全球采購(gòu)策略的關(guān)鍵是開發(fā)國(guó)外供應(yīng)商，所以需要建立起全球采購(gòu)的供應(yīng)商資格認(rèn)證體系尤為重要。3、根據(jù)案例，WW公司采購(gòu)流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采購(gòu)策略的實(shí)施，有利于達(dá)到其全球采購(gòu)的目的，降低企業(yè)的采購(gòu)成本，從而取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,案例3 W公司全球采購(gòu)案例,,4、案例分析報(bào)告1）動(dòng)機(jī)：降低采購(gòu)

36、成本2）借鑒：政策調(diào)整、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、采購(gòu)方式確定、采購(gòu)流程管理。采購(gòu)流程需要調(diào)整。,第二章 采購(gòu)談判,,（一）案例分析預(yù)備知識(shí)一、采購(gòu)談判1、采購(gòu)談判及性質(zhì)采購(gòu)談判具有內(nèi)在動(dòng)力源：即供需雙方的需求采購(gòu)談判具有雙贏性：相互競(jìng)爭(zhēng)相互協(xié)作采購(gòu)談判利益具有界定性：把握成交的時(shí)機(jī)2、采購(gòu)談判構(gòu)成要素采購(gòu)談判主體：參與采購(gòu)談判活動(dòng)的供給方和需求方；采購(gòu)談判客體：采購(gòu)談判的標(biāo)的和議題；采購(gòu)談判目的：滿足需求方對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)

37、的需求以及供給方通過提供產(chǎn)品或服務(wù)而獲取利潤(rùn)的需求，以實(shí)現(xiàn)談判預(yù)期。,第二章 采購(gòu)談判,,（一）案例分析預(yù)備知識(shí)二、采購(gòu)談判過程與技巧1、采購(gòu)談判準(zhǔn)備工作采購(gòu)談判人員準(zhǔn)備：前臺(tái)談判人員（主談人或者談判負(fù)責(zé)人），后臺(tái)人員（掌握并傳遞充分的資料）；采購(gòu)談判小組規(guī)模：一對(duì)一的個(gè)體談判，多人參加的集體談判；采購(gòu)談判人員素質(zhì)：良好的政治素質(zhì)和道德品質(zhì)；過硬的心理素質(zhì)；合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)；較高的能力素質(zhì)。,第二章 采購(gòu)談判,,（一

38、）案例分析預(yù)備知識(shí)采購(gòu)談判過程與技巧2、正式談判過程（1）開局階段：實(shí)質(zhì)性采購(gòu)談判的初始階段，奠定了整個(gè)采購(gòu)過程的基調(diào)；（2）試探階段：通過雙方的開場(chǎng)陳述，了解對(duì)方意圖，提出倡議，確定下一階段的談判議題；（3）報(bào)價(jià)階段：報(bào)價(jià)針對(duì)的是與整個(gè)交易相關(guān)的各項(xiàng)條件，而不僅僅是價(jià)格條款；,第二章 采購(gòu)談判,（4）議價(jià)與磋商階段：一方報(bào)價(jià)，另一方還價(jià)；（5）讓步階段：把握讓步的的尺度和時(shí)機(jī)（原則：雙方讓步幅度相同；雙方讓步要同步進(jìn)

39、行；必須使雙方互意識(shí)到讓步的雙向性）；（6）成交與簽約：審查各項(xiàng)條款并確認(rèn)協(xié)議條款內(nèi)容準(zhǔn)確無誤后，雙方代表簽署。,第二章 采購(gòu)談判,3.采購(gòu)談判語言技巧（1）陳述技巧：介紹己方情況，闡述己方對(duì)一個(gè)問題的具體看法；1）入提技巧：迂回入題，先談細(xì)節(jié)后談原則性的問題，先談一般原則再談細(xì)節(jié)問題；2）闡述技巧：開宗明義，表明己方預(yù)期利益和基本立場(chǎng)，創(chuàng)造和諧的洽談氣氛；,第二章 采購(gòu)談判,（2）提問技巧：明確提問內(nèi)容，注意提問措

40、辭，注意提問時(shí)機(jī)，選擇提問角度，盡量保持問題的連續(xù)性；（3）答復(fù)技巧：不要徹底回答對(duì)方的問題，針對(duì)提問者的真實(shí)心理答復(fù)，不要確切答復(fù)對(duì)方的提問，使問話者失去問話的興趣，讓自己獲得充分的思考時(shí)間，禮貌拒絕不值得答復(fù)的問題，適時(shí)使用“重申”和“打岔”的技巧；（4）說服技巧：建立良好的人際關(guān)系，贏得他人的信任，分析你的意見可能導(dǎo)致的影響，簡(jiǎn)化對(duì)方接受說服的程序。,第二章 采購(gòu)談判,,（二）案例分析（35頁）1、談判的主體：S制冷設(shè)

41、備廠和日本株式會(huì)社； 談判的客體：生產(chǎn)制造技術(shù)與設(shè)備及其測(cè)試儀器； 談判的目的：雙方達(dá)成最后的成交，引進(jìn)制冷設(shè)備和技術(shù)。對(duì)于S制冷設(shè)備廠以較低的價(jià)格取得所需的生產(chǎn)制造技術(shù)與設(shè)備及其測(cè)試儀器；而對(duì)于日本株式會(huì)社則想以較高的價(jià)格出售其技術(shù)和裝備。 雙方談判屬于小組談判而非一對(duì)一談判；也可以說是屬于零和談判而非雙贏談判。,第二章 采購(gòu)談判,,（二）案例分析（35頁）過程劃分：1）技術(shù)確認(rèn)，開始2天爭(zhēng)

42、議小2）價(jià)格談判爭(zhēng)議大（馬拉松）3）價(jià)格焦點(diǎn)：運(yùn)輸費(fèi)用誰承擔(dān)？測(cè)試儀器價(jià)格。馬拉松、強(qiáng)硬、黑白臉、撤銷合同、服軟4）對(duì)方口氣強(qiáng)硬5）找出對(duì)方不合理的要求、提出我方觀點(diǎn)6）對(duì)方拖延戰(zhàn)術(shù)、我方適應(yīng)。7）對(duì)方再?gòu)?qiáng)硬我方對(duì)出。8）找出對(duì)方弱點(diǎn)，提出換廠商，對(duì)方怕生意做不成，最終成交。,第二章 采購(gòu)談判,,（二）案例分析（35頁）3、談判組出國(guó)前做了談判人員準(zhǔn)備和確定了談判小組規(guī)模；但是對(duì)于談判應(yīng)做而未做的準(zhǔn)備工作主要有談判

43、人員組成和素質(zhì)，談判隊(duì)伍以政府官員、工廠領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員，缺乏商務(wù)談判的主談人員。4、新舊設(shè)備采購(gòu)相同點(diǎn)：無論是新設(shè)備還是舊設(shè)備都涉及到設(shè)備的出口許可證問題；而且都能滿足企業(yè)對(duì)設(shè)備的技術(shù)需求；新舊設(shè)備采購(gòu)不同點(diǎn)：舊設(shè)備需要進(jìn)行技術(shù)翻新，較新設(shè)備相對(duì)來說麻煩些。注意事項(xiàng)：①出口許可證問題；②設(shè)備翻新問題；,第二章 采購(gòu)談判,,案例分析（45頁）1、德方展現(xiàn)的談判技巧有陳述技巧、答復(fù)技巧等；2、接待的時(shí)候可以禮貌點(diǎn)，談判

44、的時(shí)候則要有自己的立場(chǎng)，談判必須雙方公平3、在工廠人多，外貿(mào)人少時(shí)，為保持談判形式一致，可以讓外貿(mào)人員為商務(wù)主談，而工廠人員可以保持沉默，只是最后對(duì)決策進(jìn)行把關(guān)。4、處長(zhǎng)是以理相爭(zhēng)，以理服人，并把對(duì)方認(rèn)為的賣點(diǎn)變成其最大的弱點(diǎn)，從而在談判中變被動(dòng)為主動(dòng)。,第二章 采購(gòu)談判,,案例分析（45頁）5、說服技巧的使用，良好的人際關(guān)系、贏得他人的信任、分析你的意見可能導(dǎo)致的影響，簡(jiǎn)化對(duì)方接受說服的程序。6、恐怕不行，只有先否定對(duì)

45、方，給對(duì)方以最后通牒，讓對(duì)方感覺到壓力，進(jìn)而會(huì)妥協(xié)。7、作為調(diào)解人，對(duì)雙方來說，比較客觀、公正；不偏袒任何一方，讓雙方都能接受；8、有好處，好處就是為以后打官司做好證據(jù)收集。,第二章 采購(gòu)談判,,案例分析（45頁）9、第一次談判3個(gè)回合。達(dá)成協(xié)議 第二次談判2個(gè)回合，未達(dá)成協(xié)議，破裂，追究意方責(zé)任。,第二章 采購(gòu)談判,,案例分析案例三（54頁）一、采購(gòu)談判的環(huán)節(jié)及其對(duì)企業(yè)采購(gòu)管理的影響：1、采購(gòu)談判環(huán)節(jié)

46、：⑴確定談判目標(biāo)；⑵分析談判各方優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；⑶收集相關(guān)信息；⑷識(shí)別實(shí)際問題；⑸設(shè)定問題達(dá)成限度；⑹開發(fā)談判戰(zhàn)略與策略；⑺介紹談判內(nèi)容；⑻談判預(yù)演；⑼彼此熟悉階段⑽實(shí)質(zhì)性談判階段；⑾結(jié)束階段；,第二章 采購(gòu)談判,,案例分析案例三（54頁）2、對(duì)企業(yè)采購(gòu)管理的影響：改變傳統(tǒng)的采購(gòu)觀念改進(jìn)采購(gòu)方法（1）加強(qiáng)供應(yīng)商管理（2）加強(qiáng)預(yù)測(cè)及采購(gòu)計(jì)劃管理①提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)水平②打破職能部門界限③ 加強(qiáng)采購(gòu)談判簽約管理及過程控制,第二

47、章 采購(gòu)談判,,案例分析案例三（54頁）二、庫(kù)存物料分類管理與供應(yīng)商分類管理的意義1、庫(kù)存物料分類管理的意義：1）便于科學(xué)管理、防止混亂、方便采購(gòu)、驗(yàn)收和生產(chǎn)2）加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、減少資金占用，提高采購(gòu)效率2、供應(yīng)商分類管理1）產(chǎn)品分類管理2）績(jī)效評(píng)估、質(zhì)量管理3）提高產(chǎn)品質(zhì)量、保證供應(yīng)、滿足企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量合格的產(chǎn)品，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、一般關(guān)系,第二章 采購(gòu)談判,,案例分析案例三（54頁）三、談判技巧：1、采購(gòu)談

48、判準(zhǔn)備工作①采購(gòu)談判人員準(zhǔn)備②采購(gòu)談判打破小組規(guī)模③采購(gòu)談判人員素質(zhì)政治素質(zhì)和道德品質(zhì)過硬的心理素質(zhì)合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)較高能力素質(zhì),第二章 采購(gòu)談判,,案例分析案例三（54頁）三、談判技巧：2、正式采購(gòu)過程①開局②試探階段③報(bào)價(jià)階段④議價(jià)與磋商階段⑤讓步階段⑥成交與簽約,第二章 采購(gòu)談判,,案例分析案例三（54頁）三、談判技巧：3、采購(gòu)談判語言技巧①陳述技巧：入題技巧 闡述技巧: ②提

49、問技巧③答復(fù)技巧④說服技巧臨陣發(fā)揮、靈活運(yùn)用。,第二章 采購(gòu)談判,,案例分析案例三（54頁）四、如何通過談判提高企業(yè)采購(gòu)績(jī)效水平1、確保采購(gòu)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)2、采購(gòu)的設(shè)備要確保生產(chǎn)正常進(jìn)行、避免產(chǎn) 生各種后患影響生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量。3、原材料采購(gòu)要滿足生產(chǎn)要求。 （質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間）4、提高供應(yīng)商的服務(wù)能力滿足企業(yè)發(fā)展需要,第三章 采購(gòu)流程分析,,第一節(jié) 案例分析預(yù)備知識(shí)一、采購(gòu)決策定義：指采購(gòu)部

50、門根據(jù)企業(yè)采購(gòu)目標(biāo)的要求，提出各種采購(gòu)方案，然后對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，并按一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)可行方案進(jìn)行選擇并加以實(shí)施和執(zhí)行的管理過程。作用：①優(yōu)化采購(gòu)活動(dòng)：實(shí)現(xiàn)采購(gòu)方式、采購(gòu)渠道、采購(gòu)過程的最優(yōu)化，優(yōu)化資源配置。 ②實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)：合理的采購(gòu)決策使準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)成為可能。 ③提高經(jīng)濟(jì)效益：合理采購(gòu)決策可降低進(jìn)價(jià)、減少庫(kù)存、降低費(fèi)用支出，獲得最大利潤(rùn)。,第三章 采購(gòu)流程分析,,第一節(jié) 案

51、例分析預(yù)備知識(shí)一、采購(gòu)決策2、采購(gòu)決策程序(1)確定采購(gòu)目標(biāo)(2)收集有關(guān)信息（企業(yè)外部和內(nèi)部信息）(3) 擬定若干可行方案(4)選擇滿意可行性方案(5)實(shí)施與反饋,第三章 采購(gòu)流程分析,,第一節(jié) 案例分析預(yù)備知識(shí)二、采購(gòu)流程及環(huán)節(jié)分析（1）確定需求：零部件、原材料、產(chǎn)品、服務(wù)? （2） 確定規(guī)格（描述需求）：規(guī)格描述、性能特征描述、模型或?qū)嵗枋觯?） 貨源決策（自制或采購(gòu)、外包）：決定是自制還是采

52、購(gòu)（4） 確定采購(gòu)類型：重復(fù)采購(gòu)、修正采購(gòu)、全新采購(gòu)？ （5）供應(yīng)市場(chǎng)分析：完全競(jìng)爭(zhēng)、寡頭市場(chǎng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)等？ （6） 確定所有可能的供應(yīng)商,第三章 采購(gòu)流程分析,,第一節(jié) 案例分析預(yù)備知識(shí)二、采購(gòu)流程及環(huán)節(jié)分析 （7） 識(shí)別和評(píng)估供應(yīng)商：生產(chǎn)和設(shè)計(jì)能力、管理能力、財(cái)務(wù)狀況和成本結(jié)構(gòu)、計(jì)劃和控制系統(tǒng)、環(huán)境法規(guī)遵守情況、維持長(zhǎng)期關(guān)系的潛力。 （8） 選擇供應(yīng)商 招標(biāo)（ 制定采購(gòu)物品說明書，確定供

53、應(yīng)商的預(yù)審名單，確定評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）招標(biāo)流程：發(fā)標(biāo)書，確認(rèn)招標(biāo)書的有效性，評(píng)標(biāo)，談判，通知，準(zhǔn)備與供應(yīng)商簽署正式合同； 談判 （9） 采購(gòu)訂貨準(zhǔn)備 （10） 開具收據(jù)和驗(yàn)貨 ⑾開具發(fā)票和付款 ⑿記錄維護(hù),第三章 采購(gòu)流程分析,,第二節(jié) 案例分析案例1 QW公司的建設(shè)項(xiàng)目采購(gòu)1、應(yīng)該調(diào)整。進(jìn)行調(diào)整如下：在采購(gòu)部門下增加需求分析、市場(chǎng)分析與供應(yīng)商管理、采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)貨管理等職能部門。2、好，一年一

54、次對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇與評(píng)估，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，既可以把以往績(jī)效不高的供應(yīng)商剔除出去，又可以選擇到更有潛力的供應(yīng)商。3、QW公司采購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)：低成本采購(gòu)，保證項(xiàng)目實(shí)施。,,4、QW公司采購(gòu)管理個(gè)人化突出，即采購(gòu)決策都是個(gè)人決定的。解決措施就是將采購(gòu)管理制度化。5、采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定對(duì)采購(gòu)管理目標(biāo)的意義在于指標(biāo)反映目標(biāo)。采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)有采購(gòu)計(jì)劃任務(wù)完成情況如完成率和及時(shí)完成率、采購(gòu)成本降低率、質(zhì)量合格率等；6、低價(jià)多采購(gòu)些，高價(jià)就不采購(gòu)；

55、利用期貨市場(chǎng)進(jìn)行套期保值；7、項(xiàng)目采購(gòu)具有時(shí)間性、階段性等；,第三章 采購(gòu)流程分析,,第二節(jié) 案例分析案例2 某煙草公司采購(gòu)流程1、采購(gòu)流程問題：存在代簽；分公司向省公司要購(gòu)進(jìn)香煙，卻沒有正是的采購(gòu)合同；從平級(jí)公司購(gòu)進(jìn)；單據(jù)不統(tǒng)一；地區(qū)煙廠對(duì)其限區(qū)銷售執(zhí)行不嚴(yán)等；2、采購(gòu)流程改進(jìn)：實(shí)行ERP軟件，實(shí)現(xiàn)煙廠、煙草公司等信息共享；3、煙草采購(gòu)的特殊性體現(xiàn)在其貨源市場(chǎng)的不完全開放性，半市場(chǎng)半計(jì)劃；,第三章 采

56、購(gòu)流程分析,,第二節(jié) 案例分析案例3 M公司采購(gòu)流程1、M公司采購(gòu)流程的主要問題分散化的采購(gòu)組織，人員浪費(fèi)，成本過高；手段落后，缺乏溝通；2、實(shí)行流集中采購(gòu)優(yōu)化采購(gòu)程；采購(gòu)部門（匯總）形成采購(gòu)計(jì)劃。保證產(chǎn)品質(zhì)量、提高采購(gòu)效率、滿足生產(chǎn)需要，降低采購(gòu)成本。,第四章 采購(gòu)管理,,第一節(jié) 案例分析預(yù)備知識(shí)一、采購(gòu)管理的目標(biāo)1、成本目標(biāo)（1）直接采購(gòu)成本：與采購(gòu)數(shù)量呈正相關(guān)的關(guān)系，購(gòu)買成本；（2）間接采

57、購(gòu)成本：間接采購(gòu)成本與采購(gòu)數(shù)量沒有關(guān)系，與采購(gòu)頻率成比例，包括訂貨固定成本；2、效益目標(biāo)采購(gòu)管理的效益是指因成功采購(gòu)而增加的盈利額。采購(gòu)部門應(yīng)該關(guān)注固定效益和成本之間的差額最大化，而要做到差額最大化，就要使成本最小化。,,缺貨成本又稱虧空成本，是指由于存貨供應(yīng)中斷而造成的損失，包括材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫(kù)存缺貨造成的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷售機(jī)會(huì)的損失（還應(yīng)包括需要主觀估計(jì)的商譽(yù)損失）等；如果生產(chǎn)企業(yè)以緊急采購(gòu)代用材料解決庫(kù)

58、存材料中斷之急，那么缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外購(gòu)人成本（緊急額外購(gòu)人的開支會(huì)大于正常采購(gòu)的開支）。 采購(gòu)管理的目標(biāo)是提升整個(gè)供應(yīng)鏈的供應(yīng)準(zhǔn)備水平，力圖將庫(kù)存成本和缺貨成本降低至零。,,二、采購(gòu)管理的過程1、采購(gòu)管理過程概況 ①采購(gòu)計(jì)劃編制：指確定采購(gòu)哪些產(chǎn)品和服務(wù)才能夠更好地滿足需求的過程； ——計(jì)劃內(nèi)容：是否采購(gòu)、采購(gòu)方式、采購(gòu)品種、采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)時(shí)間 ②詢價(jià)計(jì)劃編制：邀請(qǐng)供應(yīng)商投標(biāo)或提交建議書或報(bào)價(jià)單。（編制招標(biāo)文進(jìn)

59、行公開或邀請(qǐng)招標(biāo)） ③詢價(jià)：供應(yīng)商進(jìn)行投標(biāo)或從供應(yīng)商處獲取報(bào)價(jià)單或建議書；（投標(biāo)人投標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)） ④供應(yīng)商選擇：某一供應(yīng)商投標(biāo)書或建議書的接受；（定標(biāo)或中標(biāo)） ⑤合同管理：確保供應(yīng)商按約定條件履行合同；含合同談判、合同變更、合同收尾三個(gè)基本管理過程。 ⑥合同收尾：產(chǎn)品核實(shí)、合同完成和解決、未解決事項(xiàng)的決議。,第四章 采購(gòu)管理,,第一節(jié) 案例分析預(yù)備知識(shí)二、采購(gòu)管理的過程2、采購(gòu)管理分析①采購(gòu)計(jì)劃編制管理

60、 ——PDCA（Plan：計(jì)劃、Do：行動(dòng)或?qū)嵤?Check：實(shí)施中的檢查、 Action：階段性的總結(jié)與進(jìn)一步提高）,,采購(gòu)比較成功企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃中采購(gòu)種類，包括：1）對(duì)具有較高價(jià)值增值能力的采購(gòu)品種進(jìn)行管理和控制；2）規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)的采購(gòu)流程，建立合理的伙伴供應(yīng)商關(guān)系；3）在最合適的地理范圍內(nèi)采購(gòu)合適的種類，采購(gòu)采取從地方到國(guó)家、從國(guó)家到區(qū)域，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理的全球化；4）創(chuàng)造高水品的資源采購(gòu)能力，確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

61、略能夠真實(shí)地反映企業(yè)的需求；5）加速改進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中跨部門、跨功能和跨企業(yè)的整合能力；6）重新排列從事務(wù)性的活動(dòng)到較高的價(jià)值增值活動(dòng)的順序，并根據(jù)這些活動(dòng)的增值能力，從新配置供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)資源；7）在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，借助企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系，優(yōu)化交易流程，去掉重復(fù)的、復(fù)雜的交易過程；8） 應(yīng)用早期的供應(yīng)商參與策略，為企業(yè)未來的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和生產(chǎn)意向準(zhǔn)備戰(zhàn)略伙伴。,,②詢價(jià)過程管理IFB：投標(biāo)邀請(qǐng)書，用于尋找常規(guī)項(xiàng)目最適合的價(jià)格

62、；RFP：邀請(qǐng)?zhí)峤唤ㄗh書，用于高價(jià)值的、非標(biāo)準(zhǔn)的高價(jià)值商品，需要進(jìn)一步澄清和談判；RFQ：報(bào)價(jià)邀請(qǐng)書，用于低價(jià)值商品。3、采購(gòu)合同管理過程合同談判、合同變更、合同收尾,第四章 采購(gòu)管理,,第二節(jié) 案例分析一、幻影空客公司采購(gòu)管理案例案例1 幻影空客公司采購(gòu)管理案例1、受911恐怖事件影響，空運(yùn)市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮；航空客運(yùn)企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。不僅如此，作為客戶的旅行社的討價(jià)還價(jià)能力日趨增強(qiáng)，顧客也不是提

63、前預(yù)定，而是通過網(wǎng)上訂票，使傳統(tǒng)的定期航班乘客數(shù)量遞減。同時(shí)，航空客運(yùn)業(yè)員工薪酬沒有發(fā)生變化，工會(huì)壓力越來越大，綜上可見，航空客運(yùn)行業(yè)環(huán)境不容樂觀。（提示：也可以根據(jù)波特的五力模型來分析航空客運(yùn)行業(yè)環(huán)境）2、認(rèn)可。因?yàn)楣疽岣呤袌?chǎng)營(yíng)銷水平，就必須依賴網(wǎng)絡(luò)的在線預(yù)定服務(wù)，這就必然面臨著購(gòu)買網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂系統(tǒng)。由此可見市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作管理離不開采購(gòu)管理。,,3、目前H公司的信息系統(tǒng)有，但是都是部門孤立運(yùn)作，不能共享信息，沒有真正

64、發(fā)揮信息系統(tǒng)的功效。4、公司在使用餐飲服務(wù)供應(yīng)商方面有所創(chuàng)新但沒有控制好成本，成本增加過快。解決的方法就是在提供素食餐飲的時(shí)候考慮成本導(dǎo)向，即適當(dāng)提供素食餐飲，不要片面追求創(chuàng)新而忘記成本控制。,第四章 采購(gòu)管理,,5、合同管理1）不嚴(yán)格，存在漏洞。2）采購(gòu)合同要嚴(yán)格按照采購(gòu)流程進(jìn)行，經(jīng)過與供應(yīng)商的談判確定：貨物的質(zhì)量、價(jià)格、數(shù)量、到貨時(shí)間、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、售后服務(wù)和維護(hù)等事宜，而該公司做的很不好。,第四章 采購(gòu)管理,,6、存

65、在問題、如何解決1）采購(gòu)計(jì)劃沒有確定（年季月）2）采購(gòu)流程沒有確定3）采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)沒有確定4）供應(yīng)商認(rèn)證體系沒有確定（生產(chǎn)能力、產(chǎn)品和供應(yīng)商確認(rèn)）5）供應(yīng)商質(zhì)量管理6）供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估,第四章 采購(gòu)管理,,7、如何規(guī)范采購(gòu)行為1）談判需兩個(gè)以上人員參加（記錄）2）加強(qiáng)職業(yè)道德教育（信譽(yù)記錄）3）運(yùn)作規(guī)范、透明，及時(shí)請(qǐng)示匯報(bào)4）對(duì)重大采購(gòu)項(xiàng)目，采購(gòu)經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)情況收集信息，根據(jù)供應(yīng)商報(bào)價(jià)，列入清單匯報(bào)董事會(huì)。5）

66、董事會(huì)討論決定方案。6）加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)過程的問題。,第四章 采購(gòu)管理,,二、XA飛機(jī)制造有限公司采購(gòu)管理案例1、認(rèn)同張宏東的看法，即采購(gòu)不僅是作為一個(gè)職能運(yùn)行，還應(yīng)當(dāng)被作為一個(gè)戰(zhàn)略，并成為公司決策過程的一部分。采購(gòu)職能是為戰(zhàn)略而進(jìn)行的采購(gòu)。2、對(duì)于XA公司，CDG屬于關(guān)鍵產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)機(jī)屬于瓶頸產(chǎn)品。3、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，產(chǎn)品質(zhì)量不斷創(chuàng)新4、發(fā)動(dòng)機(jī)（戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、保證質(zhì)量按時(shí)交貨，交貨期延長(zhǎng)，幫助工廠解決實(shí)際問

67、題技術(shù)和工藝）,第二節(jié) 案例分析,,三、A公司與B公司采購(gòu)管理分析1、TQRDCE,是B公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選、評(píng)價(jià)、決定、執(zhí)行、管理過程實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)、品質(zhì)、責(zé)任、交貨、成本、環(huán)保。2、A公司平衡雙贏1）平衡：與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系、公平對(duì)待、坦誠(chéng)溝通、遵守職業(yè)道德2）雙贏、用先進(jìn)手段采購(gòu)，激勵(lì)供應(yīng)商在提高高科技產(chǎn)品的同時(shí)把價(jià)格降到我們期待的水平，優(yōu)先發(fā)貨，最先滿足我們的要求。深入供應(yīng)商內(nèi)部。,第二節(jié) 案例分析,,3、引

68、導(dǎo)供應(yīng)商提供增值服務(wù)企業(yè)的要求和標(biāo)準(zhǔn)提供給供應(yīng)商，滿足企業(yè)需求（質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間），降低成本，利潤(rùn)分配，平衡雙贏。4、提高采購(gòu)效率、增加競(jìng)爭(zhēng)力供應(yīng)商認(rèn)證體系，生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量確認(rèn)、供應(yīng)商質(zhì)量管理、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估，確定戰(zhàn)略伙伴、一般和備選供應(yīng)商，根據(jù)產(chǎn)品和外界環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整政策，選擇合適的供應(yīng)商，確保生產(chǎn)和企業(yè)目標(biāo)。,第二節(jié) 案例分析,,5、資源共享1）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選、評(píng)價(jià)、決定、執(zhí)行、管理過程實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)、品質(zhì)、