華潤集團的６ｓ財務預算管理之道

1、華潤集團的６Ｓ財務預算管理之道華潤集團的６Ｓ財務預算管理之道國華潤總公司控股的華潤（集團）有限公司設在香港，作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境下運作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場的約束，預算責任意識較強，因而較早地實行了全面預算管理，并在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體系。6S6S管理體系的主要內(nèi)容管理體系的主要內(nèi)容（一）利潤中心編碼體系。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司

2、按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心等），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。（二）利潤中心管理報告體系。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利

3、潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。（三）利潤中心預算體系。在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及

4、時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。需要強調(diào)的是，預算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什麼樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。（四）利潤中心評價體系。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力

5、、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務好壞及其前景，決定資金的支援重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)

6、營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。（五）利潤中心審計體系。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理資訊系統(tǒng)的質(zhì)量。（六）利潤中心經(jīng)理人考核體系。預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理

7、素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。1）華潤公司6S管理體系作為一個綜合控制體系至少有3大特點。（1）各大控制體系如計劃控制、財務報表控制、預算控制、審計控制等融為一體——融合為6S管理體系。（2）控制體系與管理信息系統(tǒng)結(jié)合為一體。（3）控制系統(tǒng)與經(jīng)理人業(yè)績考核及人力資源管理結(jié)合為一體。2)華潤公司6S