向騰訊學(xué)習(xí)騰訊的多重激勵(lì)

1、騰訊騰訊的多重激勵(lì)的多重激勵(lì)在對(duì)員工的激勵(lì)方面，騰訊內(nèi)部有一個(gè)完整而豐富的激勵(lì)體系。我們?cè)诖酥饕勔幌鹿蓹?quán)激勵(lì)、老員工激勵(lì)以及員工的晉升激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)，也稱(chēng)為期權(quán)激勵(lì)，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，是目前常用的激勵(lì)員工的方法之一。1950年，美國(guó)很多企業(yè)開(kāi)始實(shí)施“高管持股計(jì)劃”。此后，股權(quán)激勵(lì)漸漸成為一個(gè)趨勢(shì)，世界上很多國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)紛紛實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)旨在解決經(jīng)理層與股東之間存在的利益沖突，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)

2、使兩者的利益一致，共同分享公司的利益，從而約束經(jīng)理層的短期行為，促進(jìn)經(jīng)理層與股東“風(fēng)雨同舟，榮辱與共”。然而，股權(quán)激勵(lì)好是好，但若實(shí)施不當(dāng)，或者選錯(cuò)激勵(lì)對(duì)象，可能會(huì)使股權(quán)激勵(lì)難以發(fā)揮應(yīng)有的效果。在這方面，馬化騰對(duì)股權(quán)激勵(lì)拿捏比較得當(dāng)。比如，早在騰訊創(chuàng)業(yè)時(shí)，馬化騰出主要的啟動(dòng)資金，曾經(jīng)有人想加錢(qián)占更大的股份，被馬化騰一口回絕：“根據(jù)我對(duì)你能力的判斷，你不適合拿更多的股份?！瘪R化騰還解釋說(shuō)：“股份要跟你未來(lái)做的貢獻(xiàn)和能力以及在公司起的重要性

3、盡量匹配?！瘪R化騰認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)里，如果拿大股的不干事，干事的股份又少，就會(huì)產(chǎn)生矛盾。同時(shí)，在創(chuàng)業(yè)之初，馬化騰還自愿把自己所占的股份降到47.5％，馬化騰對(duì)此解釋說(shuō)：“要他們的總和比我多一點(diǎn)，不要形成一種壟斷、獨(dú)裁的局面?！钡穆氥?。對(duì)于第二類(lèi)老員工，公司會(huì)給他們提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，幫助他們成長(zhǎng)。另外，騰訊考慮到員工有內(nèi)在的晉升需求，以及要將合適的人放到合適的崗位上，為員工晉升設(shè)置了多重晉升通道，主要是向管理職能和業(yè)務(wù)技能兩個(gè)方向晉升