戰(zhàn)略漫談（3）競爭優(yōu)勢

1、1戰(zhàn)略漫談（戰(zhàn)略漫談（3）：競爭優(yōu)勢）：競爭優(yōu)勢我們把競爭優(yōu)勢看做從資源到收益之間的一個(gè)中間變量，既企業(yè)通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)獲得競爭優(yōu)勢，通過市場營銷用競爭優(yōu)勢換回收益。之所以在資源和收益之間設(shè)置一個(gè)競爭優(yōu)勢，是因?yàn)槌窍笾袞|石油這樣的天然資源，大部分的資源都是流動(dòng)性的要素，往往是你可以擁有，別人也可以擁有。企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于對(duì)多種資源的組合、優(yōu)化、派生。另一方面，企業(yè)的生產(chǎn)物本身就是多種資源組合效果的集中體現(xiàn)，而很少是單獨(dú)一種資源的出售，而

2、企業(yè)利潤就是來自于由體現(xiàn)在產(chǎn)品上的價(jià)值量和資源成本之差的剩余索取權(quán)，即波特所謂的“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價(jià)值?！备偁巸?yōu)勢使得企業(yè)相對(duì)于市場和對(duì)手具有一種勢能，但這種勢能并不能自然轉(zhuǎn)化為利益收入，企業(yè)還需要在每一個(gè)時(shí)點(diǎn)采用合適的戰(zhàn)術(shù)技巧，才能把競爭優(yōu)勢所具有的利潤潛力兌現(xiàn)為實(shí)際的收益。就像足球比賽，我們可以說強(qiáng)隊(duì)具有一種競爭優(yōu)勢，但這不代表強(qiáng)隊(duì)就一定能獲勝，而仍然需要通過綠蔭場上正確的發(fā)揮才能最終勝出。這就是營

3、銷的作用。戰(zhàn)略和營銷比較，戰(zhàn)略更多的是從積累角度考慮問題，即關(guān)于“我是什么”的問題。而營銷更多是從兌現(xiàn)角度考慮問題，即在每一個(gè)時(shí)點(diǎn)“我能做什么”的問題。但因?yàn)闋I銷的結(jié)果不但是產(chǎn)生利潤，還同時(shí)產(chǎn)生諸如企業(yè)形象、市場占有率、客戶滿意率等和競爭優(yōu)勢有關(guān)的變量，所以好的營銷規(guī)劃，應(yīng)該不但要照顧到企業(yè)的及期收益，而且還要對(duì)形成企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢有幫助。利潤增長是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中的一個(gè)對(duì)立統(tǒng)一體，企業(yè)在發(fā)展的某一個(gè)階段，應(yīng)該更關(guān)注利潤還是更關(guān)注增長，和企

4、業(yè)所處的競爭環(huán)境有關(guān)系，也和企業(yè)利益相關(guān)者的價(jià)值導(dǎo)向有關(guān)系。企業(yè)競爭優(yōu)勢都是首先建立在一定的環(huán)境假設(shè)基礎(chǔ)上的，一旦企業(yè)競爭優(yōu)勢賴以存在的重大的基本假使不存在或者發(fā)生了變化，企業(yè)所謂的競爭優(yōu)勢就可能被消解，甚至轉(zhuǎn)化為劣勢。就像有所謂的“天時(shí)不如地利，地利不如人和?！痹蚓驮谟冢环矫妫鞎r(shí)和地利所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，可能給對(duì)手利用，另一方面，天時(shí)地利的優(yōu)勢由于條件的變化可能不復(fù)存在，比如在傳統(tǒng)戰(zhàn)爭中“一夫當(dāng)關(guān)、萬夫莫開”的關(guān)隘地形在有了高空轟

5、炸武器和遠(yuǎn)程武器之后的優(yōu)勢就被大大消解。一些中國企業(yè)原來基于“沼澤地”環(huán)境建立起來的競爭優(yōu)勢在WTO之后隨著國際通行規(guī)則的推行，也隨之消減。而且更嚴(yán)重的是，由于企業(yè)應(yīng)對(duì)變化本身需要一個(gè)過程，越是原來具有優(yōu)勢的企業(yè)，反而越容易在變化的環(huán)境面前顯得遲鈍和緩慢。這就是“換車效應(yīng)”：當(dāng)一輛車上的乘客要換到另外一輛車上的時(shí)候，越是原來靠近門邊站著的乘客，越有時(shí)間和動(dòng)力盡快在另外一輛車上占據(jù)一個(gè)好位置。這種動(dòng)蕩、不確定的環(huán)境帶來的企業(yè)外部因素的變化

6、是對(duì)企業(yè)決策者最大的挑戰(zhàn)，如何洞察先機(jī)，如何未雨綢繆，如何發(fā)動(dòng)變革，如何平衡當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益，如何把握變革的時(shí)機(jī)，等等，都要比在穩(wěn)定環(huán)境下的決策難度大的多。而從這個(gè)角度考察，80年代韋爾其領(lǐng)導(dǎo)GE的時(shí)候都做到了。韋爾其接手GE的時(shí)候，GE是個(gè)財(cái)務(wù)狀況非常好的公司，但韋爾其能夠以敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)GE發(fā)展的潛在的危機(jī)，大膽變革，并基于變化后的環(huán)境建立GE新的核心競爭力，從而給GE帶來二十年高速增長的好時(shí)光。從這一點(diǎn)上說，韋爾其做為一個(gè)頂級(jí)

7、的CEO名副其實(shí)。在變化的環(huán)境面前如何轉(zhuǎn)換競爭優(yōu)勢是個(gè)難題，同時(shí)即使維持競爭優(yōu)勢也不是容易的事情，競爭優(yōu)勢必須難以模仿才具有持久性，必須是有價(jià)值、稀有、不可替代才具有贏利性，一種資源越不可見，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就越有持久性。無論從適應(yīng)環(huán)境變化的角度，還是維持持久性的角度，都對(duì)企業(yè)提出了一種“軟化”的要求，這在財(cái)務(wù)管理上稱為“資產(chǎn)輕型化”，即企業(yè)的競爭優(yōu)勢從波特的結(jié)構(gòu)和定位設(shè)計(jì)2轉(zhuǎn)化為資源設(shè)計(jì)，順應(yīng)這種要求，“核心競爭力”從九十年

8、代之后開始流行，“核心競爭力”一方面把企業(yè)競爭優(yōu)勢建立在無形資源之上，所以難以模仿，從而可以保持競爭優(yōu)勢的持久性；另一方面，“核心競爭力”和設(shè)備、廠房等有形資源比較，具有比較大的柔性，對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性更強(qiáng)。正如所謂的“上善若水”，無孔不入、無堅(jiān)不摧。競爭優(yōu)勢還必須具有抗沖擊性，我們看到很多的企業(yè)貌似強(qiáng)大，但是在競爭強(qiáng)度稍微加大的時(shí)候就土崩瓦解，不堪一擊，這就是競爭優(yōu)勢不具有抗沖擊性。這和競爭優(yōu)勢建立之后內(nèi)部的結(jié)構(gòu)有關(guān)。如果競爭優(yōu)勢的建

9、立之后，第一，內(nèi)部各要素之間的沾合力要比較強(qiáng)，第二，要素在外在競爭優(yōu)勢的束縛下，沒有產(chǎn)生內(nèi)部勢能，這種競爭優(yōu)勢就比較穩(wěn)固，抗沖擊性比較強(qiáng)。比如說，假如企業(yè)的低成本競爭優(yōu)勢是建立在低于社會(huì)平均勞動(dòng)力價(jià)格的勞動(dòng)力成本之上，那這種低勞動(dòng)力成本就具有一種脫離和提升的勢能，就可能在競爭面前消解到整體的競爭優(yōu)勢。比如企業(yè)的融資手段的非法性，產(chǎn)品的環(huán)保性能差，這種背離了社會(huì)普遍利益而建立起來的競爭優(yōu)勢，客觀上會(huì)在內(nèi)部形成一種沖突，那么這種情況下，我們