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文檔簡介
1、渠道營銷渠道營銷KFSKFS分析分析—曝光姜杰團(tuán)隊(duì)決勝商海的秘密武器曝光姜杰團(tuán)隊(duì)決勝商海的秘密武器作者:曾祥文不少專家指出:中國企業(yè)的絕大多數(shù),之所以沒有競爭能力,都是因?yàn)?,“渠道成員”同他們“不是一條心”。我也持相似的看法。不過,我更把這一現(xiàn)象視為我、我和我客戶的“商機(jī)”。試想,絕大多數(shù)企業(yè)都沒有處理好同渠道的關(guān)系,只要我們掌握了渠道營銷的技術(shù),我們就能輕輕松松地一招吃遍天、超越絕大多數(shù)競爭對手,豈不快哉?!近二十以來,作為企業(yè)顧問,
2、我同我的伙伴和客戶方的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)一起為廣東水井坊白酒、安徽沙河王酒、廣州共好酒業(yè)(劍南春品之味酒)、廣東中商紅太陽酒業(yè)(五糧液紅太陽酒)、煙臺長城葡萄酒、廣東金娃果凍、廣東江門蟲草燉品、廣東佛山松川機(jī)械等企業(yè)工作,每次都能非常順利地“以小勝大,以弱勝強(qiáng)”而取得成功。但我們也不應(yīng)該沒有多少成就感。因?yàn)?,每次都不過是利用了對手“強(qiáng)者弱處不禁打”的“渠道軟肋”,不過是“以弱者之強(qiáng),凌強(qiáng)者之弱”而已,并不是正面戰(zhàn)場的“以弱勝強(qiáng)”。那么,修補(bǔ)渠
3、道軟肋、爭取渠道合作、取得渠道營銷成功的“成功關(guān)鍵因素”KFS是什么呢?一、“戰(zhàn)術(shù)”解決不了渠道難題中國絕大多數(shù)企業(yè)都存在“渠道軟肋”這一致命的缺陷,我們企業(yè)只需少少的一點(diǎn)資本就能發(fā)起攻擊并“一劍封喉”。出現(xiàn)這種狀況,不是由于廣大的企業(yè)經(jīng)營者“笨”;恰恰相反,是由于我們的經(jīng)營者太“聰明”,或者說太“精明”。我們來自一個擁有5000年“權(quán)術(shù)文化”傳統(tǒng)的國度,我們太“聰明”,太迷戀“絕招”、“點(diǎn)子”,太相信自己比渠道其他成員都更加聰明、別人
4、“素質(zhì)低”,所以,我們就可“發(fā)明”一個接一個的“辦法”來“掌控渠道”、“算計(jì)渠道”、“刺激渠道”、“調(diào)動渠道積極性”。而今看來,這些戰(zhàn)術(shù)層面的技巧紛紛失效。不管我們過去花了多少錢,我們的企業(yè)大廈仍然住在沙灘上。只要不下桌,我們就隨時可能被強(qiáng)大或弱小的對手輕輕一推而推下苦海,從此“泥牛入海無消息”。20幾年來,我們“發(fā)明”的戰(zhàn)術(shù)及軟肋,表列如次:招術(shù)軟肋做品牌,擴(kuò)大品牌對消費(fèi)者的號召力,降低對渠道的依賴①消費(fèi)者喜新厭舊加劇,品牌難樹、易破
5、;②品牌在購物決策中的權(quán)重下降;③樹品牌的成本劇增等發(fā)放賄賂終端或消費(fèi)者的禮品,刺激終端積極性;做廣告,以“概念”吸引消費(fèi)者;降低對渠道的依賴①廣告投入“邊際效益遞減”;②“概念營銷”欺騙消費(fèi)者,風(fēng)險(xiǎn)正擴(kuò)大;③其他“低價(jià)”賣給“總經(jīng)銷”或“品牌代營運(yùn)商”,不負(fù)責(zé)推廣①產(chǎn)品品牌的死亡率非常高,酒、家電等行業(yè)達(dá)90%死亡;②可能連制造商的“產(chǎn)地品牌”也會損失掉③后者成功之日就是“客大欺主”或“離婚”之時寶潔沃爾瑪怎樣互相創(chuàng)造價(jià)值、從而互相“
6、掌控渠道”的案例,是“渠道價(jià)值學(xué)說”的有力佐證。通過這個案例,我們可以看到,相對于“渠道信任”、“生命共同體”等等而言,“價(jià)值”在渠道營銷中的根本作用:寶潔沃爾瑪原來是矛盾非常尖銳的兩家企業(yè),雙方業(yè)務(wù)人員經(jīng)常性地發(fā)生沖突,甚至普利切特見不到薩姆沃頓;反之,寶潔同當(dāng)時最強(qiáng)大的零售企業(yè)、沃爾瑪?shù)淖畲蟾偁帉κ謩P瑪特卻非常友好,寶潔凱瑪特雙方在“信任”、“責(zé)任”層面都沒有問題。但是,凱瑪特拒絕寶潔提出的、在“價(jià)值”層面進(jìn)行合作的提議。寶潔不得不
7、說服沃爾瑪。1987年7月,普利切特邀請沃頓來阿肯色州斯普林湖旅游——這就是被稱為“劃時代會晤”的“價(jià)值探索、價(jià)值評估”活動。3個月內(nèi),寶潔沃爾瑪成立協(xié)作團(tuán)隊(duì),開始價(jià)值的互相創(chuàng)造:(1)借助于計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)信息共有;(2)寶潔利用沃爾瑪銷存數(shù)據(jù)提高生產(chǎn)和出貨效率;(3)雙方財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門分別組成專門合作團(tuán)隊(duì),派往沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。1989年,沃爾瑪開始對寶潔紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng)鏈管理,構(gòu)筑JUSTINTIME型自動訂發(fā)貨系
8、統(tǒng);沃爾瑪不再從事具體的物流活動,雙方不用就每筆交易的條件(如配送、價(jià)格問題等)進(jìn)行談判,縮短進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨,到銷售整個業(yè)務(wù)流程的時間;財(cái)務(wù)結(jié)算不再是支票等物質(zhì)形式,通過計(jì)算機(jī)、終端等電子設(shè)備來完成。通過“價(jià)值互相創(chuàng)造”,寶潔獲得以下“價(jià)值”:(1)交易成本的下降;(2)借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營銷計(jì)劃的制定和實(shí)現(xiàn)變得非常容易;(3)通過自動訂貨系統(tǒng)使削減在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)的努力成為可能;(4)由于產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實(shí)施提高了工廠的生產(chǎn)率
9、,構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制,削減了原材料的調(diào)達(dá)成本,降低了由于價(jià)格波動而產(chǎn)生的機(jī)會損失;(5)由于排除了中間流通環(huán)節(jié),節(jié)約了流通成本沃爾瑪則獲得以下“價(jià)值”:(1)交易成本的削減;(2)在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)的壓縮;(3)因?yàn)闊o紙貿(mào)易而產(chǎn)生的間接費(fèi)用的削減;(4)人員整理、再配置等人力費(fèi)用的下降;(5)多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減等。隨即,合作領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大,“價(jià)值”被進(jìn)一步放大:1991年,寶潔公司在美國市場銷售額(153億美元)中的11%通過沃爾瑪實(shí)現(xiàn)
10、;1992年這個數(shù)據(jù)上升到了20%(即156億美元中的20%)。1993年3月開始,沃爾瑪通過“供應(yīng)鏈價(jià)值評估”,與所有的供應(yīng)商都建立了EDI系統(tǒng),形成了以沃爾瑪為核心的產(chǎn)銷協(xié)作網(wǎng)絡(luò)(價(jià)值鏈)。沃爾瑪因?yàn)槠涓镄滦弯N售體制的建立和拓展,零售額一舉超過原來處于第一位的、曾對寶潔的合作提議不屑一顧的凱馬特,成為美國第一大零售商、全球首富。再如我作為營銷顧問而服務(wù)最久的姜杰團(tuán)隊(duì)。第一,這個團(tuán)隊(duì)取得了成功。取得啟動水井坊時,姜杰團(tuán)隊(duì)資金實(shí)力極其有
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