麥肯錫三步打造優(yōu)秀高層團(tuán)隊(duì)

1、麥肯錫：三步打造優(yōu)秀高層團(tuán)隊(duì)麥肯錫：三步打造優(yōu)秀高層團(tuán)隊(duì)引言：引言：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)里個(gè)人的力量越來越難以起到?jīng)Q定性的作用。不斷細(xì)化的分工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層的要求越來越高，因此打造一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的高層團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)來說是攸關(guān)生死的大事。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：麥肯錫團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)很少有團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)揮出全部潛力。但對(duì)于高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)而言，這個(gè)問題攸關(guān)生死：如果它們運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，就會(huì)使整個(gè)公司放慢腳步、脫離正軌，甚至完全癱瘓。我們對(duì)100多家一流跨國(guó)企業(yè)的高

2、層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了研究，包括對(duì)其中30家企業(yè)的600多位高級(jí)管理人員進(jìn)行了調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)了在組建和管理高效高層團(tuán)隊(duì)方面有三項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)我們發(fā)現(xiàn)了在組建和管理高效高層團(tuán)隊(duì)方面有三項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)。妥善地處理這些優(yōu)先任務(wù)，有助于在從客戶滿意度到員工工作效率等諸多領(lǐng)域內(nèi)取得更出色的業(yè)績(jī)。1.知人善任，擇優(yōu)汰劣知人善任，擇優(yōu)汰劣確定高層團(tuán)隊(duì)的人員組成是首席執(zhí)行官的職責(zé)，往往也是調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的最有力的杠桿。很多首席執(zhí)行官都后悔沒有及早運(yùn)用這種杠桿，或者

3、運(yùn)用得不夠徹底。不過，還有一些人完全忽視了它的作用，而是想當(dāng)然地認(rèn)為職銜、薪酬級(jí)別或高管在組織結(jié)構(gòu)圖中的地位就足以保證他們有資格進(jìn)入高層團(tuán)隊(duì)。這就難怪在我們調(diào)查的高管中，有13的人表示，他們的高層團(tuán)隊(duì)中既沒有合適的人員，也不具備適當(dāng)?shù)哪芰?。如果要讓一支高層團(tuán)隊(duì)由適當(dāng)?shù)娜藛T組成，關(guān)鍵在于首先要確定整個(gè)團(tuán)隊(duì)以及其中各個(gè)成員必須做出怎樣的貢獻(xiàn)才能實(shí)現(xiàn)組織制定的績(jī)效目標(biāo)，然后對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的變動(dòng)。這聽起來簡(jiǎn)單直接，但通常需要首席執(zhí)行官有意識(shí)地予

4、以關(guān)注，并拿出勇氣來否則，高層團(tuán)隊(duì)可能會(huì)長(zhǎng)久處于績(jī)效低下的狀態(tài)。一家技術(shù)服務(wù)公司的高層團(tuán)隊(duì)面臨著這樣的情況，無疑舉步維艱：高層團(tuán)隊(duì)中只有不到15的成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)受到員工的高度尊重或?qū)ξ磥碛兄餐脑妇?，只?3的成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的績(jī)效做出了有價(jià)值的貢獻(xiàn)。該公司的客戶對(duì)公司服務(wù)很不滿意，對(duì)于公司的收費(fèi)、質(zhì)量和服務(wù)交付，他們只給了2.3分，而滿分是7分。對(duì)此，高層團(tuán)隊(duì)甚至不能就造成這種情況的根本性原因達(dá)成一致意見。新上任的首席執(zhí)行官重組了

5、該公司，成立了一支新的戰(zhàn)略小組，將公司的結(jié)構(gòu)從基于地理位置轉(zhuǎn)變?yōu)榛谂l(fā)和零售這兩個(gè)以客戶為中心的業(yè)務(wù)單位。他調(diào)整了高層團(tuán)隊(duì)的人拉丁美洲一家保險(xiǎn)公司在政府實(shí)施改革、打開國(guó)門引入競(jìng)爭(zhēng)后，收入就開始減少，高層團(tuán)隊(duì)的士氣一落千丈。這支團(tuán)隊(duì)陷入了彷徨，失去了方向感和責(zé)任感，將公司面臨的困難歸咎于政府的措施。由于毫無效率的討論讓高層團(tuán)隊(duì)無暇采取有意義的措施，其他員工開始不滿，成本也出現(xiàn)失控。北美一家金融服務(wù)公司在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施了一項(xiàng)重要的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)

6、工作，但高層團(tuán)隊(duì)未能有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)。結(jié)果，不同的部門相互掣肘扯皮，有時(shí)甚至采取截然相反的行動(dòng)。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)想提高交叉銷售額，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)卻拒絕向他們提供相關(guān)的客戶信息，因?yàn)楹笳呦搿蔼?dú)占”與這些客戶的關(guān)系。首席執(zhí)行官可以采取幾個(gè)措施，來解決團(tuán)隊(duì)互動(dòng)機(jī)制問題。首先是與團(tuán)隊(duì)一起找原因，就為什么團(tuán)隊(duì)成員無法有效協(xié)作這一問題達(dá)成客觀的共識(shí)。有幾個(gè)工具可以用于此目的，包括高層團(tuán)隊(duì)調(diào)查、團(tuán)隊(duì)成員面談，以及對(duì)于每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)估。這

7、家拉丁美洲保險(xiǎn)公司的首席執(zhí)行官運(yùn)用了這幾種方法，發(fā)現(xiàn)高層團(tuán)隊(duì)的成員需要首先建立彼此之間和與組織之間的關(guān)系和信任感，然后才能就新的企業(yè)戰(zhàn)略和如何為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)公司文化進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)變達(dá)成一致(要詳細(xì)了解如何建立信任感，請(qǐng)參見“一線管理創(chuàng)新快訊”)。這支高層團(tuán)隊(duì)在企業(yè)文化方面引發(fā)的重要轉(zhuǎn)變是，團(tuán)隊(duì)成員需要對(duì)轉(zhuǎn)變公司績(jī)效和文化各負(fù)其責(zé)，并有責(zé)任監(jiān)督彼此對(duì)承諾的履行情況。要糾正互動(dòng)機(jī)制運(yùn)作不靈的問題，需要重點(diǎn)關(guān)注這些問題并采取干預(yù)措施，最好是在

8、低效模式一露苗頭時(shí)就加以處理。那家礦業(yè)公司的首席執(zhí)行官知道，在董事會(huì)重點(diǎn)討論團(tuán)隊(duì)互動(dòng)機(jī)制的會(huì)議上，他的方法(即放任未解決的討論繼續(xù)下去，寄望于團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)并做出承諾)并不可行，團(tuán)隊(duì)希望他能夠介入。一旦清楚了這一點(diǎn)，該首席執(zhí)行官就在各方之間協(xié)調(diào)出一項(xiàng)決定，使團(tuán)隊(duì)立即開始實(shí)施。首席執(zhí)行官往往需要進(jìn)行多次干預(yù)。當(dāng)那家金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)工作做得有多差時(shí)，他采取了相應(yīng)的措施，例如，主持召開一系列高層團(tuán)隊(duì)非現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，目的是提高

9、大家對(duì)戰(zhàn)略的一致認(rèn)同。其結(jié)果之一是：團(tuán)隊(duì)對(duì)集體議程中有關(guān)組織的部分進(jìn)行了協(xié)調(diào)，團(tuán)隊(duì)成員承諾與公司基層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行定期溝通和交流，以確保他們也能根據(jù)新戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)作。一年后，在運(yùn)營(yíng)改進(jìn)舉措的目標(biāo)問題上，高層團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)比以前更團(tuán)結(jié)一致了，高管中認(rèn)為團(tuán)隊(duì)擁有明確方向的比例翻了一番，達(dá)到了70%，而且團(tuán)隊(duì)工作時(shí)也不再將精力分散于多個(gè)目的。與此同時(shí)，運(yùn)營(yíng)方面得到了不斷改進(jìn)：成本較同期下降了20%，而準(zhǔn)時(shí)完成的工作比例上升8%，達(dá)到了96.3%。最后，

10、大多數(shù)團(tuán)隊(duì)需要改變自身的支持體系或流程才能促成并完全接納變革。例如，那家保險(xiǎn)公司的首席執(zhí)行官要求高層團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的績(jī)效指標(biāo)(如成本控制和員工滿意度)都要達(dá)標(biāo)，并促使他們共享各部門的績(jī)效數(shù)據(jù)。通過這種方法，這些高管通過彼此監(jiān)督，對(duì)績(jī)效負(fù)起了責(zé)任，使閉口不談工作拖沓和跨組織問題的現(xiàn)象無法再延續(xù)下去。在兩年時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)機(jī)制和公司的財(cái)務(wù)狀況都得到了改善，投資回報(bào)率從8.8%升至16.6%，這在很大程度上是因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)更有效地履行了職責(zé)，

11、確保公司能達(dá)到自身的成本控制和增長(zhǎng)目標(biāo)。每一個(gè)高層團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)一無二的，每一位首席執(zhí)行官也需要應(yīng)對(duì)一組同樣獨(dú)特的難題。正如前面的例子所揭示的，組建一支卓有成效的高層團(tuán)隊(duì)通常需要良好的診斷，然后還要進(jìn)行一系列研討會(huì)和現(xiàn)場(chǎng)工作，以便在團(tuán)隊(duì)專注于高難度業(yè)務(wù)問題的同時(shí)使團(tuán)隊(duì)能夠順利互動(dòng)。當(dāng)首席執(zhí)行官認(rèn)真保證自己的高層團(tuán)隊(duì)有意愿、也有能力幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證團(tuán)隊(duì)始終專注于正確的主題，并認(rèn)真管理團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)機(jī)制時(shí)，她就很有可能收到實(shí)效。最優(yōu)秀的高