基于勝任力的9種常用人才測評工具（第一課 勝任力）

1、基于勝任力的9種常用人才測評工具,02,03,勝任力與冰山模型,實踐中勝任力模型結(jié)構(gòu)（人才測評指標(biāo)）,第1課：勝任力,課 程 目 錄,04,六種方法組合構(gòu)建勝任力模型,,,,,1,行為性面試,第2課-第8課：9種常用人才測評工具,課 程 目 錄,9種常用人才測評工具,功夫HR,4,◇◇◇◇01 引言：3個問題◇◇◇◇,3,招聘的本質(zhì)是什么？,9種常用人才測評工具,功夫HR,5,第1個問題：衡量招聘成功的第一標(biāo)準(zhǔn)是什么？,第2個問

2、題：招聘的最大風(fēng)險是什么？,▲▲▲ 速度,▲▲▲ 勝任力風(fēng)險,如何降低勝任力風(fēng)險？,第3個問題：招聘的本質(zhì)是什么？,▲▲▲ 人崗匹配,02 勝任力的來源,9種常用人才測評工具,功夫HR,7,20世紀(jì)70年代 美國政府挑選國外服務(wù)官員在國外代表美國的形象他們策劃文化活動、代表美國向當(dāng)?shù)貓F體發(fā)表演說，希望借此贏得更多人對美國的喜愛，從而支持美國的政策。挑選服務(wù)官員的方法：智商學(xué)歷考試：美國歷史、西方文化、政治和經(jīng)濟等挑選出來

3、的服務(wù)官員，實際績效表現(xiàn)并不盡如人意,9種常用人才測評工具,功夫HR,8,跨文化的人際敏感性,對工作表現(xiàn)杰出與一般的服務(wù)官使用行為事件訪談法分別進行溝通，對收集的具體行為特征進行比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。,分析行為，發(fā)現(xiàn)這個官員能理解不同文化背景的人并能預(yù)測其反應(yīng),9種常用人才測評工具,功夫HR,9,▲▲勝任力：能將某一工作中杰出者與普通者區(qū)分開來的個體特征，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合。提煉出：

4、優(yōu)秀的駐外服務(wù)官具有“跨文化的人際敏感性、快速進入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)和對他人的積極期待”等潛在個性特征。這些特征在表現(xiàn)一般的人員身上是找不到的。,03 勝任力與冰山模型,9種常用人才測評工具,功夫HR,11,1. 知識：具有特定領(lǐng)域的知識結(jié)構(gòu)和知識水平。2. 技能：掌握和運用知識完成某項具體工作的能力，從事某一活動的熟練程度。3. 社會角色：社會團體或組織認(rèn)可的個體行為模式4. 自我概念：對自己的認(rèn)識和看法。5. 特質(zhì)：身體的特性

5、以及對情境或信息的持續(xù)反應(yīng)，是個體行為方面相對持久的特征。6. 動機：持續(xù)的想法或意圖，它們將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。,▲▲勝任力：能將某一工作中杰出者與普通者區(qū)分開來的個體特征，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合。,（冰山模型）,,舉例：你希望你自己是一個什么樣的人？,9種常用人才測評工具,功夫HR,12,內(nèi)在的，可持續(xù)的以行為的方式體現(xiàn)與工作績效高度相關(guān)可預(yù)測未來行為表現(xiàn)很難通過培訓(xùn)獲得具備，成為優(yōu)秀者

6、,外在表現(xiàn)，可測評，可培養(yǎng)具備，成為合格者,,（冰山上）,（冰山下）,▲▲勝任力：清晰、統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，是人才測評的重要依據(jù)。,04 實踐中勝任力模型結(jié)構(gòu)（人才測評指標(biāo)）,9種常用人才測評工具,功夫HR,14,,價值觀（融入能力中）+動機,,知識、技能（硬性能力）、經(jīng)驗,能力（軟性能力）：通用能力、領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)能力,,實踐中勝任力模型結(jié)構(gòu)=知識+技能+經(jīng)驗+能力,9種常用人才測評工具,功夫HR,15,01 知識勝任崗位工作應(yīng)具有

7、的知識結(jié)構(gòu)、知識水平，包括專業(yè)知識、政策法規(guī)知識和公司知識/相關(guān)知識。,02 技能（硬性能力）固定下來的知識經(jīng)驗，工作時運用專門技術(shù)的能力。,03 經(jīng)驗主要指時間、周期或具體項目。,實踐中勝任力模型結(jié)構(gòu)=知識+技能+經(jīng)驗+能力,9種常用人才測評工具,功夫HR,16,04 能力（軟性能力）=通用能力+領(lǐng)導(dǎo)力/專業(yè)能力有效履行具體崗位職責(zé)時，表現(xiàn)出的一系列特質(zhì)和行為模式。,通用能力：◆ 全員須具備的關(guān)鍵能力◆ 公司所期望的

8、◆ 反映公司價值觀和文化,專業(yè)能力：◆ 履行崗位產(chǎn)品、服務(wù)、流程和技術(shù)等專業(yè)能力須具備的能力◆ 與工作任務(wù)及績效密切關(guān)聯(lián)的,領(lǐng)導(dǎo)力：◆ 管理人員須具備的關(guān)鍵能力◆ 反映公司競爭優(yōu)勢及行業(yè)特點◆ 反映公司優(yōu)秀管理人員的特質(zhì),注意：1. 能力：3項至8項最關(guān)鍵的。2. 行為：要描述每一項能力所對應(yīng)的可以量化的關(guān)鍵行為，在10條內(nèi)，用“公司語言”，“通俗易懂”，“高度概括”的語言描述。3. 能力應(yīng)用關(guān)鍵是“行為”。,能力的組

9、成：能力名稱+定義+行為,05 某人力資源經(jīng)理勝任力模型,9種常用人才測評工具,功夫HR,18,舉例：人力資源經(jīng)理（管理類）的勝任力,,能力提煉：3項至8項最關(guān)鍵的,,9種常用人才測評工具,功夫HR,19,舉例：人力資源經(jīng)理的通用能力之一：學(xué)習(xí)能力,能力的體現(xiàn)方式：能力名稱+定義+行為行為描述的兩種方式：（1）正向行為和負(fù)向行為（2）分層級,9種常用人才測評工具,功夫HR,20,舉例：人力資源經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力之一：決策能力,06 六種

10、方法組合構(gòu)建勝任力模型,9種常用人才測評工具,功夫HR,22,02 能力提煉（通用能力+領(lǐng)導(dǎo)力/專業(yè)能力）,▲▲建立勝任力模型：,勝任力模型,01 知識、技能、經(jīng)驗,可來自《崗位說明書》，重要的口訣，第一句：寫你所做，做你所寫，第二句：對崗不對人。也可以和能力一起提煉,=,＋,勝任力模型,01 知識、技能、經(jīng)驗,▲▲通過《崗位說明書》把組織實現(xiàn)戰(zhàn)略的職責(zé)落實到具體組織成員，確保組織正常運轉(zhuǎn)，支持組織目標(biāo)的實現(xiàn)。,9種常用人才測評工具,

11、功夫HR,23,崗位說明書解決的是做什么、做到什么程度、什么樣的人來做的問題?！帉憤徫徽f明書流程001 培訓(xùn)編寫崗位說明書的人002 確定崗位說明書格式 崗位目的（格式：工作依據(jù)+做什么+工作結(jié)果） 工作職責(zé)（格式：動詞+工作內(nèi)容+工作結(jié)果）003 編寫崗位說明書初稿004 各部門審核、修改、簽字確認(rèn)005 分管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部審核

12、006 根據(jù)情況內(nèi)部研討，形成崗位說明書終稿,9種常用人才測評工具,功夫HR,24,02 能力提煉（六種方法，根據(jù)情況搭配使用）——畫像,A 行為事件訪談法（BEI）+編碼,B 專家小組討論（頭腦風(fēng)暴）,C 問卷調(diào)查法（輔助）,E 企業(yè)文化和戰(zhàn)略研究,D BOSS及高管意見,F 標(biāo)桿企業(yè)研究,A 行為事件訪談法，又稱BEI訪談法。 第1步：選擇一定數(shù)量的績效優(yōu)秀人員（主要）、績效一般人員（次要），進行訪談。 第2步：

13、請受訪者陳述過去半年（或一年）做的最具成就感（或挫折感）的2個-3個關(guān)鍵事例。 第3步：要受訪者講述一個完整的事例，包括：,?詢問明確背景和具體任務(wù)/目標(biāo)1. 事情的背景是什么樣的2. 具體任務(wù)和目標(biāo)是什么,?確定結(jié)果1. 結(jié)果是？2. 你的行為對結(jié)果有什么影響？3. 你怎樣知道采取的行為是否有效？,?讓受訪者總結(jié)受訪者歸納崗位所需知識、技能、能力等。,?詢問行為1. 采取了哪些行為？為什么這樣做？2.

14、當(dāng)時怎么想，打算怎么做？3. 主要挑戰(zhàn)在哪里，你如何應(yīng)對？,9種常用人才測評工具,功夫HR,25,第4步：對受訪者講述的事例進行編碼（可借助能力詞典）并形成定義和行為。挖掘出冰山下的素質(zhì)。,F 標(biāo)桿企業(yè)研究,A 行為事件訪談法（BEI）+編碼,B 專家小組討論（頭腦風(fēng)暴）,C 問卷調(diào)查法（輔助）,E 企業(yè)文化和戰(zhàn)略研究,D BOSS及高管意見,02 能力提煉（六種方法，根據(jù)情況搭配使用）——畫像,9種常用人才測評工具,功夫HR,26,

15、F 標(biāo)桿企業(yè)研究,A 行為事件訪談法（BEI）+編碼,B 專家小組討論（頭腦風(fēng)暴）,C 問卷調(diào)查法（輔助）,E 企業(yè)文化和戰(zhàn)略研究,D BOSS及高管意見,B 專家小組討論（可采用頭腦風(fēng)暴）,專家小組討論參與人員：優(yōu)秀的管理者、人力資源管理層、相關(guān)優(yōu)秀或研究人員、外部專家。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略分解、經(jīng)營發(fā)展的要求、崗位的職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)、期望的行為等，通過小組討論或者頭腦風(fēng)暴的方式，得出勝任力，并形成每個能力的定義和行為。,02 能力提煉（六

16、種方法，根據(jù)情況搭配使用）——畫像,9種常用人才測評工具,功夫HR,27,F 標(biāo)桿企業(yè)研究,A 行為事件訪談法（BEI）+編碼,B 專家小組討論（頭腦風(fēng)暴）,C 問卷調(diào)查法（輔助）,E 企業(yè)文化和戰(zhàn)略研究,D BOSS及高管意見,C 問卷調(diào)查法（輔助）,02 能力提煉（六種方法，根據(jù)情況搭配使用）——畫像,9種常用人才測評工具,功夫HR,28,F 標(biāo)桿企業(yè)研究,A 行為事件訪談法（BEI）+編碼,B 專家小組討論（頭腦風(fēng)暴）,C 問卷調(diào)

17、查法（輔助）,E 企業(yè)文化和戰(zhàn)略研究,D BOSS及高管意見,D BOSS及高管意見,請老板及高管，基于現(xiàn)狀，基于未來發(fā)展，提出對管理人員、專業(yè)人員的要求或標(biāo)準(zhǔn)。①比如：公司面臨二次創(chuàng)業(yè)，老板希望管理人員具備“變革及創(chuàng)新能力、有遠(yuǎn)見、有責(zé)任、能承擔(dān)風(fēng)險”等。②比如：基于外部環(huán)境的變化，希望全員都具備“學(xué)習(xí)能力”、要“務(wù)實高效”、能”解決問題“等。,02 能力提煉（六種方法，根據(jù)情況搭配使用）——畫像,9種常用人才測評工具,功夫HR

18、,29,F 標(biāo)桿企業(yè)研究,A 行為事件訪談法（BEI）+編碼,B 專家小組討論（頭腦風(fēng)暴）,C 問卷調(diào)查法（輔助）,E 企業(yè)文化和戰(zhàn)略研究,D BOSS及高管意見,E 企業(yè)文化和戰(zhàn)略研究,02 能力提煉（六種方法，根據(jù)情況搭配使用）——畫像,第一步：理解企業(yè)戰(zhàn)略，識別企業(yè)過去和未來的關(guān)鍵成功因素。 ①過去的關(guān)鍵成功因素來自于過去的組織能力，包含通用能力、領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)能力。 ②未來的關(guān)鍵成功因素建立未來的組織能力，包含未來的通

19、用能力、領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)能力。第二步：解析企業(yè)文化和價值觀。第三步：考慮發(fā)展階段、商業(yè)模式、核心競爭力等綜合總結(jié)出能力項。 ①比如：公司處于擴張階段，需要管理人員具備戰(zhàn)略思維、目標(biāo)導(dǎo)向和團隊合作能力等。 ②比如：公司打造核心競爭力：高效運作、高生產(chǎn)率、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、組織持續(xù)發(fā)展。對員工的要求是：風(fēng)險管理、流程管理、財務(wù)敏感性、成本控制、規(guī)則導(dǎo)向、重視執(zhí)行等。,9種常用人才測評工具,功夫HR,30,F 標(biāo)桿企業(yè)研究,A 行為事件訪

20、談法（BEI）+編碼,B 專家小組討論（頭腦風(fēng)暴）,C 問卷調(diào)查法（輔助）,E 企業(yè)文化和戰(zhàn)略研究,D BOSS及高管意見,F 標(biāo)桿企業(yè)研究,（1）收集戰(zhàn)略、價值創(chuàng)造模式、發(fā)展階段相同或相似的標(biāo)桿企業(yè)的勝任能力模型（2）通過討論的方式，分析標(biāo)桿企業(yè)的模型（3）從中挑選適合本公司的或者采用對比的方式，對本公司的能力模型進行補充或驗證。,02 能力提煉（六種方法，根據(jù)情況搭配使用）——畫像,9種常用人才測評工具,功夫HR,31,A 行為

21、事件訪談法（BEI）+編碼,B 專家小組討論（頭腦風(fēng)暴）,C 問卷調(diào)查法（輔助）,E 企業(yè)文化和戰(zhàn)略研究,D BOSS及高管意見,F 標(biāo)桿企業(yè)研究,02 能力提煉（通用能力+領(lǐng)導(dǎo)力/專業(yè)能力）,▲▲建立勝任力模型,=,＋,勝任力模型,01 知識、技能、經(jīng)驗,來自《崗位說明書》，重要的口訣，第一句：寫你所做，做你所寫，第二句：對崗不對人。,如下六種方法，搭配使用,能力提煉模式：（1）精準(zhǔn)模式：A+B+D+E+F（特點：有內(nèi)部行為事例和