【課件】北森盛世-平衡計分卡實務(wù)33頁

1、,,,,,,平衡計分卡實務(wù),概述,如何使用平衡計分卡,●先期準(zhǔn)備工作,●實施流程,案例,●指標(biāo)體系,●數(shù)據(jù)處理流程,目錄,,,,,,,概述,平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標(biāo)體系；平衡計分卡是一系列財務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體；平衡計分卡是一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)方面。卡普蘭和諾頓把“平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。,如何使用—先期準(zhǔn)備工作,根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境及自身資源進(jìn)行戰(zhàn)

2、略定位，確定戰(zhàn)略目標(biāo)；在企業(yè)的各個層面進(jìn)行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)，上下達(dá)到共識；從各個層面抽調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成平衡計分卡績效評價團(tuán)隊 （注：團(tuán)隊的主要職責(zé)是確定評價標(biāo)準(zhǔn)、建立評價體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績效、進(jìn)行監(jiān)督實施和接納反饋意見，并對指標(biāo)修正等整個績效評價流程。）,如何使用—實施流程（一）,（1）簡潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（2）成立實施團(tuán)隊，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部

3、各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)。（5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標(biāo)的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應(yīng)有自己的獨

4、特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。（7）預(yù)測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。（8）將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。（9）實施平衡計分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。（10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。,如何使用—實施流程（二）,,如何使用—指標(biāo)體系,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,指標(biāo)分類財務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)內(nèi)部運作流程指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo),如

5、何使用—指標(biāo)體系（一）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,如何使用—指標(biāo)體系（二）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,如何使用—指標(biāo)體系（三）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,R&D:科學(xué)研究與試驗發(fā)展,如何使用—指標(biāo)體系（四）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,如何使用—指標(biāo)體系（五）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,指標(biāo)選取原則不同的企業(yè)根據(jù)具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)！,如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（一）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,概述 平衡計分卡的關(guān)鍵步驟是對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。

6、從上述指標(biāo)體系可以看出，指標(biāo)可以分為兩種類型，第一類是定性的指標(biāo)如 “與顧客關(guān)系的程度”，第二類是定量的指標(biāo)，如 “財務(wù)指標(biāo)”中投資報酬率，這類指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。,如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（二）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,平衡計分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖,,如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（三）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,定性數(shù)據(jù)的處理,,定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。因此，對指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的

7、失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應(yīng)7～1分。7～1表示不同的等級，等級之間只是對指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計算評價值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計算。,如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（四）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,定量指標(biāo)的處理,,定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項

8、定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說表5中Metro Bank的評價指標(biāo)，顧客滿意度的值假如是80%，儲蓄服務(wù)成本降低額卻是一個較大的值假說是200，000$，兩個指標(biāo)間的值相關(guān)太大，并且它們的單位也不同。此外，在進(jìn)行企業(yè)的橫向或縱向比較時，如對家電行業(yè)的海爾和長虹進(jìn)行比較時，因為其一些具體的情況都不會相同，致使評價真會不同程度的失真的。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評價值。,如何使用

9、—數(shù)據(jù)處理流程（五）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重,,指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對其它指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標(biāo)內(nèi)的各項指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學(xué)或研究機構(gòu)的成員。同時，

10、對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。,如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（六）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重（例）,,下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標(biāo)的

11、權(quán)重：,如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（七）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,數(shù)據(jù)綜合處理,,在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值，見圖2。(1) 第三層指標(biāo)值：將上述求得的第三層定性和定量指標(biāo)值與第三層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第三層指標(biāo)值。(2) 第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。(3) 第

12、一層指標(biāo)值(平衡計分卡總體值)：將第三層各指標(biāo)值與第二層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第一層指標(biāo)值，即是平衡記分卡的總體值。,如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（八）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,平衡計分卡的計算結(jié)果表,,如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（九）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,數(shù)據(jù)的比較分析 求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內(nèi)部

13、的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開公平公正。 從上表各指標(biāo)變動情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問題和因果關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。若哪項指標(biāo)發(fā)生的正向變動較大，說明該項指標(biāo)運作較好，把部門、個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進(jìn)行激勵，并總結(jié)經(jīng)驗和進(jìn)行推廣。若哪項指標(biāo)發(fā)生的反向變動較大，說明該指

14、標(biāo)運作較差，應(yīng)當(dāng)追本溯源，根據(jù)因果關(guān)系找到原因，并采取相應(yīng)的措施解決問題。,,如何使用—數(shù)據(jù)處理流程（十）,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,數(shù)據(jù)的比較分析 求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比較前要

15、考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開公平公正。,,案例-概況,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，S企業(yè)感覺到巨大的經(jīng)營壓力，同時管理人員戰(zhàn)略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵員工，實現(xiàn)利潤的增長。此外，S企業(yè)擬在2003年引

16、進(jìn)電子商務(wù)，同時與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計分卡來對企業(yè)績效進(jìn)行評價，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實行的改進(jìn)行動。,,案例-戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)定,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,平衡計分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化實際行動。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個部分，并逐層分解成各個具體的指標(biāo)體系。（表1  S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋及分解）,,案例-數(shù)據(jù)處理流程,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)

17、成,,在建立平衡計分卡以后，可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對設(shè)定的各項指標(biāo)進(jìn)行計分，反映出企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等四個方面的業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的總體業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢。這個過程的關(guān)鍵在于如何計算平衡計分卡的各項指標(biāo)的分值。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個步驟計算指標(biāo)的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標(biāo)體系，設(shè)計相應(yīng)的指標(biāo)體系表。第二、收集定量數(shù)據(jù)，進(jìn)行無量綱處理。把不同計量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無量綱處理。同時把所算的數(shù)

18、據(jù)填入下表［4］。第三、計算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標(biāo)設(shè)計調(diào)研問卷。并對調(diào)研問卷的結(jié)果進(jìn)行處理，把它們的數(shù)據(jù)填入下表［4］。第四、確定權(quán)重。通過專家打分法確定兩個層次各個指標(biāo)的權(quán)重。并把第二層和第一層指標(biāo)權(quán)重數(shù)據(jù)分別填入下表［5］和［2］。第五、計算單項指標(biāo)分。先從第二層指標(biāo)倒推出第一層指標(biāo)值。如表所示。第一層指標(biāo)值［6］＝［4］×［5］。然后，計算［7］＝［2］×［6］。第六、計算平衡計分卡總分值。將四個方面指

19、標(biāo)的分值［7］加總，得到該企業(yè)的綜合業(yè)績分值［8］＝∑［7］。第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示。,案例-數(shù)據(jù)處理流程,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,,表2  S公司2002年10月份平衡計分卡數(shù)據(jù)計算過程,案例-數(shù)據(jù)處理流程,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,,表3  S公司的平衡記分卡,案例-數(shù)據(jù)分析,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,,表4  2003年S企業(yè)的平衡計分卡值預(yù)測表,,,,,,案例-數(shù)據(jù)分析,,表1 財

20、務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,,另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是一些波動較大的第一層指標(biāo)，進(jìn)一步考察該第一層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，如圖1所示。假如得到顧客指標(biāo)波動較大，要對顧客滿意度進(jìn)行考察。如下圖1和表5所示，S企業(yè)今后的工作重點應(yīng)該放在顧客和理順內(nèi)部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長率、減少交貨時間和提高服務(wù)速度，并加大R&D（科學(xué)研究與試驗發(fā)展）的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。

21、 對于2003年的預(yù)測值，把它按一定的比例分配給四個指標(biāo)，同時按一定的比例分配到各個部門，并進(jìn)一步細(xì)分到每個關(guān)鍵員工。,,,,,,案例-數(shù)據(jù)分析,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,,,,,,,,圖：平衡記分卡各指標(biāo)的因果關(guān)系圖,案例-數(shù)據(jù)分析,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,,,,,,,,圖：顧客滿意度變動圖,,案例-數(shù)據(jù)分析,,表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,,,,,,,,此外，還可以對企業(yè)間的平衡計分卡進(jìn)行比較。為說明問題假設(shè)S企業(yè)和同行業(yè)競爭對手Q企業(yè)2000