【bsc平衡計(jì)分卡考核工具】平衡計(jì)分卡培訓(xùn)講義

1、1,平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖,,2,平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程,21種語(yǔ)言,18種語(yǔ)言,5種語(yǔ)言版本進(jìn)行中,2003年12月,(1992年1－2月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a str

2、ategic Management System,(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then Map It,(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S Kaplan,3,目錄,1. 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖2. 美孚案例3. 戰(zhàn)略核心組織 4. 職能部門(mén)戰(zhàn)略圖5. 服務(wù)中心工

3、作計(jì)劃6. 附錄,4,一. 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖,5,平衡計(jì)分卡—對(duì)財(cái)務(wù)衡量考核模式的漸進(jìn)式改革,平衡計(jì)分卡首先是一種績(jī)效衡量工具。而衡量（評(píng)估）的重要性可以用一句話說(shuō)明：“不能衡量（評(píng)估）就不能管理” 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)決算是企業(yè)管理的核心，它衡量的是業(yè)績(jī)結(jié)果， 這種嚴(yán)格控制方法對(duì)工業(yè)化時(shí)代大公司組織的成功至關(guān)重要平衡計(jì)分卡仍保持傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)在信息化時(shí)代，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，加強(qiáng)有形資產(chǎn)管理與無(wú)形資產(chǎn)管

4、理的結(jié)合,6,平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)—找到衡量無(wú)形資產(chǎn)的方法,現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最主要基礎(chǔ)已是“無(wú)形資產(chǎn)”對(duì)顧客關(guān)系、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、高效率高品質(zhì)的業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)系統(tǒng)的前瞻性、員工的高素質(zhì)，這些無(wú)形資產(chǎn)應(yīng)該如何衡量（評(píng)估）？缺少好的衡量（評(píng)估）工具，企業(yè)很難描述甚至無(wú)法衡量建立于無(wú)形資產(chǎn)之上的 價(jià)值創(chuàng)造流程，也無(wú)法推動(dòng)并管理這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造流程,7,建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)—建立新衡量（評(píng)估）指標(biāo)體系的過(guò)程,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)的衡量是一種滯后指標(biāo)（

5、lag indicators） 衡量，顯示的是因過(guò)去的行動(dòng)獲致的結(jié)果平衡計(jì)分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來(lái)財(cái)務(wù)成果的關(guān)鍵性“績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素”（performance drivers），創(chuàng)建出相對(duì)于財(cái)務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”（lead indicators）它包含的未來(lái)“績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素”與“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”，使它跨越了績(jī)效衡量層次，直接進(jìn)入了戰(zhàn)略的衡量層次,8,平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理系統(tǒng),被用做核心系統(tǒng)來(lái)完成以下重要的管理過(guò)

6、程：對(duì)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實(shí)施傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評(píng)估）方法把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)懲制度聯(lián)系起來(lái)把戰(zhàn)略方向與制定計(jì)劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí),9,平衡計(jì)分卡的內(nèi)在價(jià)值,兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算和短期財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算兼顧外部股東客戶評(píng)價(jià)與內(nèi)部管理效率評(píng)估兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導(dǎo)推動(dòng)和自下而上的戰(zhàn)略反饋檢討和改進(jìn)兼顧嚴(yán)格考核和激發(fā)創(chuàng)造性兼顧經(jīng)營(yíng)管理的績(jī)效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)過(guò)程,1

7、0,平衡計(jì)分卡系統(tǒng)之一 ——績(jī)效管理工具,,,財(cái)務(wù) 在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面我們向股東展示什么,顧客為實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)規(guī)劃，我們應(yīng)當(dāng)向顧客展示什么,內(nèi)部流程 為股東和顧客滿意，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)我們學(xué)習(xí)掌握什么，改變與創(chuàng)造什么,,,,,,,,,使命與戰(zhàn)略目標(biāo),11,案例:某高科技公司的平衡計(jì)分卡,,數(shù)據(jù)來(lái)源,5,4,3,2,1,財(cái)務(wù)類,有效工作時(shí)間率Te,年度,30,排名前10%,排名前20%

8、,排名前40%,排名前60%,排名前81-100%,工作紀(jì)錄,流程類,工作流程及質(zhì)量改進(jìn)Wid,半年度,20,針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題，提出5條改進(jìn)措施并付諸實(shí)施效果良好.,針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題，提出3條改進(jìn)措施并付諸實(shí)施,效果良好.,不能針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題提出改進(jìn)措施并無(wú)改進(jìn)措施,服務(wù)質(zhì)量下降、受到各方投訴.,外部客戶調(diào)查、內(nèi)部員工調(diào)查.,安全性,15,感覺(jué)十分安全,感覺(jué)安全,基本感覺(jué)安全,感覺(jué)不夠安全,感覺(jué)不安全,員工調(diào)查,正點(diǎn)率,15,95%提前3分鐘左右

9、到達(dá)現(xiàn)場(chǎng),90%提前3分鐘左右到達(dá)現(xiàn)場(chǎng),90%按時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng),正點(diǎn)抵達(dá)率<90%,正點(diǎn)抵達(dá)率<80%,部門(mén)工作紀(jì)錄,服務(wù)態(tài)度,10,友好、親切、得體,友好、親切、基本得體,友好、親切,不夠友好、親切,態(tài)度不友好,員工調(diào)查,學(xué)習(xí)與,發(fā)展類,個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施Tdp,年度,10,計(jì)劃周全，100%參加,計(jì)劃周全，90%以上參加,有計(jì)劃，75%以上參加,無(wú)計(jì)劃、或計(jì)劃實(shí)施75%以下,人力資源委員會(huì)依據(jù)計(jì)劃?rùn)z查結(jié)果,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),客

10、戶類,Csd=3分,客戶滿意度Csd,半年度,評(píng)估頻率,評(píng)估指標(biāo),Te=3分,Tdp=3分,Wid=3分,權(quán)重系數(shù),年度目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題，提出2條改進(jìn)措施并付諸實(shí)施,效果良好.,計(jì)劃周全，85%以上參加,Te=value added hour/working hour,Wid--接待流程及工作品質(zhì)改進(jìn)情況,,12,平衡計(jì)分卡系統(tǒng)之二——四項(xiàng)主要工作,13,平衡計(jì)

11、分卡系統(tǒng)之三 ——戰(zhàn)略執(zhí)行工具,1）闡明使命、澄清戰(zhàn)略目標(biāo),2）溝通教育培訓(xùn)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估獎(jiǎng)懲,3）標(biāo)桿管理、行動(dòng)計(jì)劃與平衡資源配置,,,,,,,,,4）戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、戰(zhàn)略改進(jìn)、流程重塑,平衡計(jì)分卡,14,戰(zhàn)略地圖 —與平衡計(jì)分卡配合的工具,一個(gè)自上而下的分解過(guò)程：,財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo),顧客層面的策略選擇,內(nèi)部流程的策略目標(biāo),學(xué) 習(xí) 與 成 長(zhǎng) 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo),,,,,,,,,,,,企 業(yè) 總 戰(zhàn) 略,15,,自下而上的支

12、持和反饋：,企 業(yè) 總 戰(zhàn) 略,財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo),顧客層面的策略選擇,內(nèi)部流程的策略目標(biāo),學(xué) 習(xí) 與 成 長(zhǎng) 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo),,,,,,,,,,,,,16,,,,,描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖,描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖模板,提高股東價(jià)值,營(yíng)收成長(zhǎng)戰(zhàn)略,生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略,開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì),提高顧客價(jià)值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE),,,,,,,產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),顧客關(guān)系,顧客價(jià)值主張

13、 作業(yè)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品 / 服務(wù)特性 關(guān) 系 形

14、 象,,,,時(shí)間,品質(zhì),價(jià)格,服務(wù),關(guān)系,品牌,,,,“開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”（創(chuàng)新流程）,“建立顧客價(jià)值” （顧客管理流程）,“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)” （作業(yè)流程）,“成為良好的企業(yè)公民” （法令規(guī)范與 環(huán)境流程）,,,,,,提升無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值及對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn),,人力資產(chǎn),信息資產(chǎn),組織資產(chǎn),,,,,財(cái)務(wù)層面,顧客層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,新的營(yíng)收來(lái)源 顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)

15、 單位成本 資產(chǎn)利用率,顧客爭(zhēng)取 顧客延伸,顧客滿意,17,二. 美孚案例,18,美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部,1992年，NAM&R還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無(wú)法抵

16、御外部激烈競(jìng)爭(zhēng)，因此而開(kāi)始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計(jì)分平衡卡開(kāi)始實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競(jìng)爭(zhēng)白熱化的行業(yè)市場(chǎng)中，持續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。 NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場(chǎng)重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個(gè)重心。 平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它NAM&R創(chuàng)造了績(jī)效導(dǎo)向的文化

17、。,19,美孚石油的公司戰(zhàn)略,降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)力（低成本）增加高價(jià)位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷量（差異化） 由以上兩項(xiàng)將公司資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）提高至12%,20,,,,,,美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖,財(cái)務(wù)層面,顧客層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,提升資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12%,營(yíng)收成長(zhǎng)策略,資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利（與同業(yè)相比）,生產(chǎn)力提升策略,開(kāi)發(fā)非油類產(chǎn)品的營(yíng)收來(lái)源,以良好品牌形象提

18、高顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)率,維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì),現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用,非油類產(chǎn)品的營(yíng)收及毛利,與同業(yè)相比的銷售量高級(jí)品的銷售比率,與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）,現(xiàn)金流量,“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”,“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”,,基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌,,神秘課客防查評(píng)估特定顧客群的占有率,經(jīng)銷商獲利成長(zhǎng)經(jīng)銷商滿意度,“建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”,“增加對(duì)顧客的價(jià)值”,“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”,“做社區(qū)的好鄰居”,過(guò)程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo)

19、,,過(guò)程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),,過(guò)程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),,過(guò)程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),,,訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì),組織氣候,員工核心能力與技術(shù),科技,工作目標(biāo),工作目標(biāo),工作目標(biāo),考核指標(biāo),考核指標(biāo),考核指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,服務(wù)迅速,友善助人的員工,獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客,更多消費(fèi)性產(chǎn)品,協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力,差異化競(jìng)爭(zhēng)因素,案例總結(jié),21,美孚戰(zhàn)略圖：財(cái)務(wù)層面,22,財(cái)務(wù)層面,美孚財(cái)務(wù)構(gòu)面的最高一級(jí)戰(zhàn)略

20、目標(biāo)： 在三年內(nèi)將資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）由7%提高到12% 在一個(gè)已飽和而成長(zhǎng)趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和無(wú)數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，從7%到12%的資本回報(bào)率成長(zhǎng)，是一個(gè)困難的伸張指標(biāo)（stretch target)。,23,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來(lái)獲得收益時(shí)，美孚怎么

21、做？ 在“資本運(yùn)營(yíng)回報(bào)率成長(zhǎng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，美孚有兩項(xiàng)重要的策略性主題： 提高生產(chǎn)力（productivity)（節(jié)流） 提高經(jīng)營(yíng)收益（revenue growth ）（開(kāi)源）,財(cái)務(wù)層面,24,“提 高 生 產(chǎn) 力”的戰(zhàn)略性目標(biāo),1.降低成本： 戰(zhàn)略目標(biāo)是成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者（cost leader)。 測(cè)量指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)成本（operating cash expenses)

22、 與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少美分（cents per gallon)。2. 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率： 戰(zhàn)略目標(biāo)是營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)時(shí)，不增加對(duì)固定資產(chǎn)的投資。 測(cè)量指標(biāo)：現(xiàn)金流量 用現(xiàn)金的流入減去資本的支出，即用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力所帶來(lái)的現(xiàn)金流增加。還要做到因庫(kù)存量降低而提高收益。,25,“提 高 經(jīng) 營(yíng) 收 益”的戰(zhàn)略性目標(biāo),1.增加銷售量

23、戰(zhàn)略目標(biāo)是籍由優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營(yíng)收入. 要做到： 1）一般性的石油類產(chǎn)品銷售量的成長(zhǎng)率必須高于產(chǎn)業(yè)的平均成長(zhǎng)率 2）高價(jià)位產(chǎn)品的銷售量占所有產(chǎn)品總銷售量的比例必須逐年提高 測(cè)量指標(biāo)1：銷售總量增長(zhǎng)率（與競(jìng)爭(zhēng)者比較） 測(cè)量指標(biāo)2：高級(jí)品所占的銷售比例2、以顧客導(dǎo)向思維來(lái)捕捉商機(jī)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)收入 戰(zhàn)略目標(biāo)是：增加非油類產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)收益，同時(shí)創(chuàng)造新的品牌價(jià)值，要做到： 1）加油站附設(shè)便利商

24、店，增加一般消費(fèi)日用品的零售。 2）提供與汽車相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，增加洗車服務(wù)、換油、局部維修，以及機(jī)油、潤(rùn)滑油和一般零件的銷售。 測(cè)量指標(biāo)：銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營(yíng)收入與毛利（margin）,26,財(cái)務(wù)層面解決的重要問(wèn)題,有的時(shí)候，同時(shí)并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時(shí)，很容易造成企業(yè)內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知的混淆和執(zhí)行的失敗。對(duì)同時(shí)采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產(chǎn)力和擴(kuò)大營(yíng)銷范圍與數(shù)量的美孚顯然是一個(gè)挑戰(zhàn)，但是平衡計(jì)分

25、卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權(quán)衡取舍，并可以有效管理。,27,美孚戰(zhàn)略圖：顧客層面,28,顧 客 層 面,首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠(chéng)族”和“Ｆ３世代”。 在顧客層面上第一個(gè)策略性主題是： “讓顧客有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)” 其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們?cè)跒樽罱K顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，成為獲

26、利率最高的加油站業(yè)者。 第二個(gè)策略性主題是： “ 雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系 ”,29,美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是：以為顧客提供優(yōu)良的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)來(lái)凸顯品牌的價(jià)值和集中差異化戰(zhàn)略創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系,顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo),30,顧 客 層 面—是否需要細(xì)分市場(chǎng),90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產(chǎn)品給所有顧客，也曾與對(duì)手激烈削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。美孚經(jīng)過(guò)了相當(dāng)掙扎的過(guò)程，起初他們對(duì)能否有

27、顧客甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買(mǎi)美孚的產(chǎn)品，看法非常分歧。后來(lái)從一份市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告中他們了解價(jià)格敏感型顧客群只占20%，無(wú)品牌忠誠(chéng)度的顧客群只占21%。他們經(jīng)過(guò)困難的抉擇，決定按市場(chǎng)細(xì)分的方法為另外三類顧客提供高價(jià)位產(chǎn)品和高品位的服務(wù)。,31,顧 客 層 面—差異化競(jìng)爭(zhēng)方法,美孚實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法，是選擇價(jià)格不敏感的三個(gè)目標(biāo)顧客群，為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)，要作到： （1）服務(wù)迅速 （2）環(huán)境安全潔

28、凈優(yōu)雅、員工友善 （3）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客 （三個(gè)主要的差異化競(jìng)爭(zhēng)因素）,32,使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)的因素研究,能夠到站立即加油，不必等候在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款加油機(jī)處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無(wú)缺貨之虞，特別是高級(jí)品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店顧客采買(mǎi)可以很迅速省時(shí)靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友

29、善有簡(jiǎn)易的汽車相關(guān)服務(wù),33,顧客層面—快速而友善的服務(wù),由于顧客的購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)對(duì)美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響，美孚決定慎重測(cè)量它，因而委托特定外部調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行秘密訪查，每個(gè)月訪查者到各加油站加油和購(gòu)買(mǎi)零食，之后根據(jù)23項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)每一次購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)。美孚的每一加油站每月得到一個(gè)訪查結(jié)果的評(píng)量等級(jí)。,34,顧 客 層 面—與經(jīng)銷商的關(guān)系,由于美孚是分銷商，要通過(guò)獨(dú)立的加盟加油站銷售產(chǎn)品和服務(wù)給最終顧客。過(guò)去美孚的經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分

30、，雙方因財(cái)務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。只有美孚降低批發(fā)價(jià)，零售商才能降低進(jìn)貨成本。這種觀點(diǎn)將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對(duì)立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺(jué)察必須改變過(guò)去模式，他們與經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)共享營(yíng)業(yè)收益增長(zhǎng).,35,顧客層面,美孚與經(jīng)銷商共創(chuàng)并且共享新顧客關(guān)系帶來(lái)的利益，主要依靠以下途徑： 1.針對(duì)目標(biāo)顧客銷售高價(jià)位商品； 2.依靠品牌提高目標(biāo)市場(chǎng)占有率； 3.提供非油類的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)； 美孚與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”時(shí)

31、，要做到： 1）更多地提高總銷售額 2）協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力,36,顧 客 層 面 測(cè) 量 指 標(biāo),（1）三個(gè)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的占有率（2）為目標(biāo)客戶“ 提供優(yōu)良購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)的水平” （ 由外部調(diào)查機(jī)構(gòu)秘密訪查評(píng)估）（3） 經(jīng)銷商毛利增長(zhǎng) （與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營(yíng)收益利潤(rùn)增長(zhǎng)）（4）經(jīng)銷商滿意度,37,美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖：顧客層面,神秘客訪查評(píng)估特定顧客群的市場(chǎng)

32、占有率,經(jīng)銷商獲利增長(zhǎng)經(jīng)銷商滿意度,“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”,“與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系”,基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)品可信賴的品牌,差異化的競(jìng)爭(zhēng)因素,服務(wù)迅速,友善助人的員工,更多消費(fèi)性產(chǎn)品,獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客,協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力,返回戰(zhàn)略圖,38,美孚戰(zhàn)略圖：內(nèi)部流程層面,39,內(nèi)部流程層面,美孚的內(nèi)部流程層面有四個(gè)策略性主題： 1.建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì) 2.增加顧客價(jià)值 3.建立營(yíng)運(yùn)作業(yè)優(yōu)勢(shì) 4

33、.做社區(qū)的好鄰居 四個(gè)主題下有八個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。,40,內(nèi)部流程層面,首先美孚將其內(nèi)部流程的前兩項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)直接與顧客層面的目標(biāo)相銜接：?。?、理解目標(biāo)顧客的需要，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)　　 ——（為顧客提供優(yōu)良的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)）?。?、 增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)收益和利潤(rùn)　　 ——（降低經(jīng)銷商對(duì)油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關(guān)系） 另一項(xiàng)來(lái)源于顧客層面的重要內(nèi)部流程戰(zhàn)略性目標(biāo)是

34、： 3、協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，（經(jīng)營(yíng)好加油站、汽車服務(wù)棚和便利商店）建立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。,41,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,前面三個(gè)目標(biāo)達(dá)成情況有三個(gè)衡量指標(biāo)：非油類新產(chǎn)品的投資回報(bào)率非油類新產(chǎn)品被接受的比例 經(jīng)銷商的品質(zhì)評(píng)估,42,內(nèi)部流程層面,其余的美孚內(nèi)部流程目標(biāo)來(lái)源于財(cái)務(wù)層面，它們涵蓋了煉油和配送的運(yùn)作及環(huán)境問(wèn)題，戰(zhàn)略性目標(biāo)包括： 1、降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) 2、保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備

35、功能 3、維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時(shí)供貨 4、改善庫(kù)存管理 5、環(huán)境保護(hù)、安全和健康保護(hù)。,43,內(nèi)部流程的量度方法，要能夠即充分支持“目標(biāo)顧客關(guān)系差異化” 戰(zhàn)略，又支持降低成本和提高生產(chǎn)力的財(cái)務(wù)目標(biāo)，衡量指標(biāo)是：1、優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率 5、存貨水準(zhǔn)2、無(wú)計(jì)劃的停工次數(shù) 6、缺貨率3、零缺失定單 7、環(huán)境事故次數(shù)4、營(yíng)運(yùn)作業(yè)成本

36、 8、出勤率（與競(jìng)爭(zhēng)者相比） （安全與健康）,內(nèi)部流程層面,44,,,,,美孚的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面,“建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”,“增加對(duì)顧客的價(jià)值”,“建立作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì)“,“做社區(qū)的好鄰居“,了解細(xì)分顧客市場(chǎng),提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全,目標(biāo)顧客群的市場(chǎng)占有率,經(jīng)銷商品質(zhì)評(píng)量,提高硬體設(shè)備功能,改善存貨的管理,優(yōu)良產(chǎn)品率落差（下降水平）無(wú)預(yù)警的停工,存貨水準(zhǔn)無(wú)料發(fā)生率（缺料）,品質(zhì)良好且能按時(shí)交

37、貨,零缺失交貨,維持在業(yè)界內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì),作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)成本(與競(jìng)爭(zhēng)者相比),環(huán)境事故安全事故,業(yè)界內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì),提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù),新產(chǎn)品的投　資報(bào)酬率新產(chǎn)品被接受的比率,返回戰(zhàn)略圖,45,美孚戰(zhàn)略圖：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,46,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的策略性主題是：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì) 這是美孚的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根基，項(xiàng)目小組界定了三項(xiàng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)： 1. 提高員工的核

38、心能力和技能（core competencies and skills):幫助鼓勵(lì)員工能夠?qū)φ麄€(gè)石油精煉和營(yíng)銷的事業(yè),對(duì)美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解 (有全局眼光以利業(yè)務(wù)整和)員工掌握達(dá)成組織目標(biāo)的核心能力與技能。（要界定每一項(xiàng)能力和每一項(xiàng)能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵）開(kāi)發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實(shí)業(yè)務(wù)整合及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的理念；并努力發(fā)展員工才能）,47,2、使用戰(zhàn)略信息（資訊） 　　 突破過(guò)去的缺乏

39、戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須的有關(guān)戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平臺(tái)，以便于廣泛使用戰(zhàn)略信息 3、全員參與全員貢獻(xiàn)的組織氣氛　　 使美孚的全體成員能對(duì)戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)知，并創(chuàng)造一個(gè)讓全體成員能被激勵(lì)被授權(quán)，愿為共同目標(biāo)而努力，積極貢獻(xiàn)思想貢獻(xiàn)能力的組織氣氛，并幫助員工個(gè)人成長(zhǎng),48,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,對(duì)以上目標(biāo)找出合適的測(cè)量方法，是四個(gè)層面中最困難的工作，美孚用了以下測(cè)量指標(biāo)：?jiǎn)T工的滿意度調(diào)查

40、 (含對(duì)新戰(zhàn)略認(rèn)知程度、支持新戰(zhàn)略的積極性對(duì)戰(zhàn)略的反饋學(xué)習(xí)等）全員中完成個(gè)人計(jì)分卡員工的比例員工的能力與技能水平（含對(duì)業(yè)務(wù)全局的了解、掌握戰(zhàn)略核心技能的程度和比例等）戰(zhàn)略信息的完備與信息系統(tǒng)的可用程度,49,,美孚NAM&R的策略地圖：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,組織氣候,與企業(yè)目標(biāo)一致的行動(dòng)個(gè)人成長(zhǎng),員工核心能力與技術(shù),科技,優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀念,信息系統(tǒng)流程改善Ｙ２Ｋ（千年蟲(chóng)）,個(gè)人計(jì)分卡員工回饋,策略性技能

41、的完備率,系統(tǒng)流程項(xiàng)目計(jì)劃建立里程碑,,訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì),返回戰(zhàn)略圖,50,美孚戰(zhàn)略圖：總結(jié),51,美孚NAM&R的平衡計(jì)分卡,52,,美孚平衡計(jì)分卡特點(diǎn),美孚的平衡計(jì)分卡總共有： 4個(gè)層面 9個(gè)戰(zhàn)略主題 17個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo) 26個(gè)測(cè)量指標(biāo) 其最大的特點(diǎn)是設(shè)計(jì)精練、準(zhǔn)確、簡(jiǎn)潔易懂，便于溝通，能夠快速準(zhǔn)確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開(kāi)來(lái),53,平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)方法,你究竟需要多少個(gè)目標(biāo)和測(cè)量指

42、標(biāo)？每層面的策略主題最好控制在3個(gè)以下每個(gè)策略主題下的任務(wù)目標(biāo)控制在1-3個(gè)每個(gè)任務(wù)目標(biāo)的績(jī)效測(cè)量點(diǎn)控制在1-2個(gè)績(jī)效測(cè)量指標(biāo)總數(shù)一般不超過(guò)20個(gè)（美孚是26個(gè)）如何產(chǎn)生目標(biāo)和指標(biāo)？ 行動(dòng)學(xué)習(xí)、群策群力、小組研討如何精選目標(biāo)和指標(biāo)？對(duì)每一個(gè)目標(biāo)、指標(biāo)反復(fù)討論、投票使用歸類法和演繹法確保目標(biāo)與指標(biāo)與使命、價(jià)值觀（文化）一致， 可以詮釋?xiě)?zhàn)略確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)、指標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系,54,建立平衡

43、計(jì)分卡的工作難點(diǎn),澄清戰(zhàn)略尋找支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的策略性主題建立戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)探尋績(jī)效測(cè)量指標(biāo)及測(cè)量基準(zhǔn)畫(huà)戰(zhàn)略地圖建立信息系統(tǒng)平臺(tái)把計(jì)分卡普及到員工,55,3. 戰(zhàn)略核心組織,56,戰(zhàn)略核心型組織的五大法則,,管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革,,使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)的流程,把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言,把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作,戰(zhàn)略核心型組織,使命／愿景戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)方案,以戰(zhàn)略為核心整合組織資源,集團(tuán)公司集團(tuán)公司－戰(zhàn)

44、略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位－共享服務(wù)單位,首席執(zhí)行官的帶動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行“新的管理方式”對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化,和預(yù)算掛鉤和運(yùn)作管理掛鉤管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程,戰(zhàn)略意識(shí)統(tǒng)一目標(biāo)和激勵(lì)措施掛鉤,,,,,,57,法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語(yǔ)言,把戰(zhàn)略目標(biāo)和“財(cái)務(wù)”、“顧客”、“內(nèi)部流程”、“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)” （平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本架構(gòu)）聯(lián)系起來(lái)，建立邏輯合理的戰(zhàn)略地圖建立一個(gè)自上而下的溝通和培訓(xùn)系統(tǒng)，形成一套簡(jiǎn)潔

45、的結(jié)構(gòu)化一致化的語(yǔ)言，來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略地圖，使員工理解戰(zhàn)略地圖，主動(dòng)展開(kāi)戰(zhàn)略地圖，堅(jiān)持把戰(zhàn)略延伸到日常工作目標(biāo)，延伸到考核標(biāo)準(zhǔn),58,法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源,這是組織設(shè)計(jì)方法的改革——希望整體大于部分之和傳統(tǒng)的組織是依職能分工設(shè)計(jì)的，產(chǎn)生了上下溝通和跨部門(mén)協(xié)調(diào)的困難問(wèn)題，甚至成為執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙戰(zhàn)略核心組織以戰(zhàn)略和戰(zhàn)略行動(dòng)方案為引導(dǎo)，以平衡計(jì)分卡作為制度保證，使上下級(jí)之間、平行的各部門(mén)之間對(duì)執(zhí)行活動(dòng)有一致的認(rèn)識(shí)和共同遵守的優(yōu)先順

46、序組織機(jī)構(gòu)改革并非絕對(duì)必要，關(guān)鍵是各單位、各部門(mén)的互相支援和同心協(xié)力，徹底打破各行其是和本位主義,59,法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作(1/2),戰(zhàn)略的成功，必須依賴于企業(yè)內(nèi)每一位員工的參與和貢獻(xiàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須從十多個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)展開(kāi)到成千上萬(wàn)的經(jīng)理和員工戰(zhàn)略執(zhí)行必須改變傳統(tǒng)的自上而下的目標(biāo)設(shè)定和指揮執(zhí)行方法成功的關(guān)鍵點(diǎn)就在于由上而下層層展開(kāi)有關(guān)戰(zhàn)略的溝通，不怕這個(gè)溝通的過(guò)程把有關(guān)戰(zhàn)略的部分信息泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)楸?/p>

47、較起來(lái)獲得執(zhí)行能力比保密更重要在戰(zhàn)略溝通過(guò)程中間對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，例如市場(chǎng)細(xì)分、成本管理、信息管理在戰(zhàn)略溝通過(guò)程中利用平衡計(jì)分卡的流程將“公司整體計(jì)分卡”向下展開(kāi)為各個(gè)部門(mén)、各個(gè)單位、各個(gè)團(tuán)隊(duì)和每一個(gè)人的平衡計(jì)分績(jī)效目標(biāo),60,與傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的主要區(qū)別在于：各階層員工越了解戰(zhàn)略的背景和內(nèi)容，就越能在各自的職權(quán)范圍里，更積極廣泛支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，甚至在職權(quán)范圍外，也能意外地看到他們對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，還必須以激勵(lì)性的獎(jiǎng)金

48、制度來(lái)強(qiáng)化平衡計(jì)分卡的效果，獎(jiǎng)金常發(fā)至部門(mén)和團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人,法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作(2/2),61,法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程 (1/2),企業(yè)必須有兩類預(yù)算：戰(zhàn)略性預(yù)算（長(zhǎng)期預(yù)算）和運(yùn)轉(zhuǎn)性預(yù)算（短期預(yù)算）預(yù)算要做到不能放棄短期的績(jī)效目標(biāo)和利益，也必須確保長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)將日常的財(cái)務(wù)預(yù)算管理活動(dòng)與戰(zhàn)略管理結(jié)合起來(lái)，將戰(zhàn)略落實(shí)與預(yù)算流程相銜接定期召開(kāi)戰(zhàn)略管理會(huì)議，每個(gè)月、每個(gè)季度讓所有相關(guān)的人員都

49、能參加戰(zhàn)略的研究討論；讓更多的員工能知道戰(zhàn)略的執(zhí)行的進(jìn)展、成效和相關(guān)問(wèn)題，樹(shù)立“戰(zhàn)略執(zhí)行是每個(gè)人份內(nèi)工作”的觀念；通過(guò)戰(zhàn)略信息的傳達(dá)和反饋，提高每個(gè)人執(zhí)行戰(zhàn)略的能力,62,建立持續(xù)不斷的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略調(diào)整流程保證對(duì)戰(zhàn)略的不斷回頭檢驗(yàn)，推敲調(diào)整戰(zhàn)略的基本假設(shè)，以利日常隨時(shí)修改戰(zhàn)略或及時(shí)抓住新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)源源不斷地開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力，提高戰(zhàn)略的質(zhì)量,法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程 (2/2),63,法則五：高層

50、領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革,高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)整體積極投入每個(gè)成員深切理解重要性，下決心身體力行調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在改革中追求保持變動(dòng)與穩(wěn)定的微妙的動(dòng)態(tài)平衡,64,高層領(lǐng)導(dǎo)要做好如下的工作：,動(dòng)員全體人員參與，不斷鼓舞士氣 積極組織領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)各級(jí)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造新的提高績(jī)效方法 在改革中逐步確立新的組織文化（新的價(jià)值觀）和新的工作運(yùn)轉(zhuǎn)流程，并把它們納入制度常軌,65,建設(shè)戰(zhàn)略核心組織我們要會(huì)什么,澄清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)畫(huà)戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略地圖框架下的標(biāo)桿管理和

51、平衡預(yù)算系統(tǒng)把標(biāo)桿指標(biāo)分解到每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，建立每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的信息平臺(tái)公司自上而下有關(guān)戰(zhàn)略的溝通教育培訓(xùn)執(zhí)行戰(zhàn)略的新專業(yè)知識(shí)技能，推動(dòng)跨部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)，認(rèn)同共同目標(biāo)，發(fā)展全局觀念和相互支持的文化，推進(jìn)流程改進(jìn)，并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)層層組織發(fā)動(dòng)，自下而上開(kāi)展以平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵為核心的戰(zhàn)略反饋、檢討和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進(jìn),66,五類主要工作,高、中層團(tuán)隊(duì)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖、標(biāo)桿指標(biāo)體系和自身計(jì)分卡的研討及對(duì)

52、全公司的領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動(dòng)平衡預(yù)算管理自上而下的開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通、平衡計(jì)分卡及相關(guān)新知識(shí)技能的教育培訓(xùn),并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)中層團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)研討找差距、建立計(jì)分卡和標(biāo)桿管理體系 ，實(shí)施業(yè)績(jī)管理與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)自下而上跨級(jí)別跨部門(mén)的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進(jìn),67,4. 職能部門(mén)戰(zhàn)略地圖,68,戰(zhàn)略合作伙伴模式(Strategic Partners),戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,,共用服務(wù)單位,,,3. 連接計(jì)分卡,定義共用服務(wù)單位應(yīng)該

53、協(xié)助戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元以及總公司應(yīng)該達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)及量度,2. 公用服務(wù)單位計(jì)分卡,,財(cái)務(wù),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),顧客,內(nèi)部流程,,,,,,任務(wù),,1. 服務(wù)協(xié)約,,4. 顧客回饋,69,事業(yè)中的事業(yè)模式(Business in a business ),外部廠商,安達(dá)信顧問(wèn)公司EDS軟件公司甲骨文系統(tǒng)公司其他廠商,企業(yè)總部,,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,SBU A,SBU A,SBU A,SBU A,內(nèi)部服務(wù)部門(mén),IT部門(mén),,,,,,,,,,,,,70,案例

54、：FINCO公司資訊技術(shù)部門(mén),FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵蓋多個(gè)事業(yè)處的全球金融服務(wù)組織，其集中化的IT部門(mén)設(shè)立于1980年代，目的在于利用硬件設(shè)施與人力資源上的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，發(fā)展共同的通訊基礎(chǔ)設(shè)施，以及強(qiáng)化產(chǎn)品線對(duì)共同顧客的整合。,71,FINCO公司IT部門(mén)愿景及戰(zhàn)略主題,72,案例：FINCO公司IT部門(mén)戰(zhàn)略地圖,支出報(bào)酬率,戰(zhàn)略性的支出、投資,成本生產(chǎn)力,創(chuàng)新的解決方案,發(fā)展可信任

55、的伙伴關(guān)系,專業(yè)的咨詢,成本價(jià),高質(zhì)量的服務(wù),穩(wěn)定的作業(yè),,差異化的競(jìng)爭(zhēng)力,基本要求,對(duì)客戶要求能了解、預(yù)期并排定優(yōu)先順序,創(chuàng)造并發(fā)展解決方案,提供具彈性的全球資訊基礎(chǔ)建設(shè),管理技術(shù)面與作業(yè)面的風(fēng)險(xiǎn),服務(wù)客戶,吸引并留住有技術(shù)的員工,整合并連接目標(biāo)與報(bào)酬,員工的授權(quán),,,,,,,,,,,73,案例：人力資源平衡計(jì)分卡,,客戶,,運(yùn)作,,戰(zhàn)略,,財(cái)務(wù),,,,,人,才,,能力,（建立戰(zhàn)略,性素質(zhì)模型,,人力資源計(jì)劃和,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一致,,人力

56、資本,最大化,,對(duì)公司股東,價(jià)值的貢獻(xiàn),,人力資源成,本最小化,,商業(yè)伙伴,(,戰(zhàn)略性支持,),,,提供預(yù)防性的員,工問(wèn)題解決方案,,健全的組織,和競(jìng)爭(zhēng)能力,,,確保員工關(guān)注戰(zhàn)略,,開(kāi)發(fā)與完善世界,級(jí)水準(zhǔn)的項(xiàng)目,,技能、素質(zhì),和領(lǐng)導(dǎo)力,,低成本,供應(yīng)商,,公司,/,業(yè)務(wù)單位,,員工,,通過(guò)流程化使用,服務(wù)輸送最優(yōu)化,,把文化,/,氛圍建立,在績(jī)效的基礎(chǔ)之上,,組織的整合,,領(lǐng)導(dǎo),,建立人才庫(kù),選拔,、吸引留,住杰出人才,組織的更新,高成

57、長(zhǎng)潛力,降低流失率,,服務(wù)輸送設(shè)計(jì),組織變革技能,員工期望,設(shè)計(jì)方案,提供鞏固,建立關(guān)系,人力資源規(guī)劃,績(jī)效管理,員工總數(shù)計(jì)劃,,該文化重視,結(jié)果,客戶,開(kāi)放式溝通,該氛圍體現(xiàn),柔性,透明度,高標(biāo)準(zhǔn),,外部趨勢(shì)數(shù)據(jù)分,析人力資源最好,的實(shí)踐,/,突破,內(nèi)部員工數(shù)據(jù),人口統(tǒng)計(jì)學(xué)研究,組織戰(zhàn)略,行業(yè)趨勢(shì),基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的整合,技術(shù),,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),的投資,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì),培育優(yōu)良領(lǐng)導(dǎo),行為的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié),構(gòu),,,,74,6. 附錄,75,附錄一：關(guān)鍵績(jī)效指

58、標(biāo),76,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) – 財(cái)務(wù)維度,平均利潤(rùn)收入資產(chǎn)平均利潤(rùn)收入負(fù)債客戶預(yù)付款的壞帳資金充足率現(xiàn)金流壞帳和不確定債務(wù)的費(fèi)用收益率成本交叉銷售客戶和生產(chǎn)線收益率股息盈利與股息比率直接費(fèi)用每股收益異常及其他條目費(fèi)用比率 (效率比)基于費(fèi)用的利潤(rùn)增長(zhǎng)對(duì)客戶的總預(yù)付款無(wú)實(shí)施的貸款總額沒(méi)有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比間接費(fèi)用,無(wú)利潤(rùn)的服務(wù)/產(chǎn)品百分比稅前利潤(rùn)利潤(rùn)率投資支付率貸款流失儲(chǔ)備資產(chǎn)收益

59、資本收益用主要資產(chǎn)種類回報(bào)資金使用資產(chǎn)凈值回報(bào)地區(qū)銷售增長(zhǎng)率每個(gè)員工的銷售額股價(jià)股東資金特殊儲(chǔ)備覆蓋率特殊儲(chǔ)備生產(chǎn)量運(yùn)營(yíng)資本率資產(chǎn)收入產(chǎn)量,投資回報(bào)流動(dòng)比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤(rùn)稅后凈利潤(rùn)與股東平均投資之比稅后凈利潤(rùn)與平均總資產(chǎn)之比凈銷售額無(wú)息費(fèi)用無(wú)息收入與運(yùn)營(yíng)總收入之比無(wú)息利潤(rùn)無(wú)實(shí)施的貸款運(yùn)營(yíng)費(fèi)用撥款前的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)其它運(yùn)營(yíng)收入計(jì)算總收入前的日常管理費(fèi)用償還借款新客戶的銷售百分比新

60、服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比無(wú)利潤(rùn)客戶的百分比,,,,,77,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) – 客戶維度,戰(zhàn)略服務(wù) / 產(chǎn)品的年增長(zhǎng)率每個(gè)客戶的平均存貨量每個(gè)客戶平均總預(yù)付款每種客戶類型的平均利潤(rùn)率客戶認(rèn)知的品牌價(jià)值產(chǎn)品提供的廣度第一時(shí)間解決的投訴客戶忠誠(chéng)度客戶滲透率客戶滿意度每個(gè)員工服務(wù)的客戶員工對(duì)客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查知識(shí)性員工客戶關(guān)系深度客戶的市場(chǎng)占有率服務(wù) / 產(chǎn)品類型的市場(chǎng)占有率推銷和廣告的費(fèi)用獲得一個(gè)新客戶所需

61、的推銷和廣告費(fèi)用,每個(gè)客戶的凈利潤(rùn)每月投訴次數(shù)每個(gè)客戶區(qū)域的凈利潤(rùn)假貨渠道數(shù)量每個(gè)區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無(wú)盈利客戶的百分比相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格產(chǎn)品 / 服務(wù)的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量 / 范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時(shí)間每個(gè)銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長(zhǎng)合資企業(yè)的銷售增長(zhǎng)地區(qū)性客戶的銷售增長(zhǎng)產(chǎn)品類別的銷售增長(zhǎng)率每個(gè)客戶的銷售額目標(biāo)客戶的參與度,,,,78,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) – 內(nèi)部維

62、度,資產(chǎn)利用參與團(tuán)體成本收益率每平方米建筑費(fèi)用客戶資料庫(kù)暫停時(shí)間周期員工推舉每個(gè)客戶的費(fèi)用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用（銷售百分比）內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)交貨時(shí)間新服務(wù) / 新產(chǎn)品的推出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較（時(shí)間上）,新服務(wù) / 新產(chǎn)品與計(jì)劃的對(duì)比（時(shí)間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場(chǎng)的數(shù)量 新服務(wù) / 新產(chǎn)品的數(shù)量不遵守風(fēng)險(xiǎn)管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場(chǎng)的銷售百分比 / 新分部

63、新服務(wù) / 新產(chǎn)品的銷售百分比每個(gè)市場(chǎng)分割的利潤(rùn)率新服務(wù) / 新產(chǎn)品與總服務(wù) / 產(chǎn)品的比率每個(gè)員工的銷售額,,,,79,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) – 學(xué)習(xí)和發(fā)展維度,功能性部門(mén)內(nèi)平均的晉升時(shí)間員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對(duì)比）員工對(duì)專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個(gè)功能性部門(mén)的員工流失率授權(quán)指標(biāo)（經(jīng)理人數(shù)）道德違反內(nèi)部溝通率信息費(fèi)用 員工服務(wù)期限交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目