【bsc平衡計分卡考核工具】以kpi和bsc為核心的績效管理體系

1、以KPI和BSC為核心的績效管理體系,,目 錄第一部分：績效管理和KPI第二部分：平衡計分卡BSC簡介第三部分：惠普的績效管理,第一部分：績效管理和KPI,3,一、績效管理的重要意義,,績效管理是整個人力資源管理流程的重要組成部分,,1. 制定/修改關鍵業(yè)績指標,,2. 設定目標簽訂業(yè)績合同,,3. 進行經(jīng)營業(yè)績審核,,4. 考核結果應用,,,,,,員工個人發(fā)展,薪酬激勵機制,崗位設計,招聘,績效管理,,,,績效管理流

2、程,關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素,,,關鍵業(yè)績指標是...,關鍵業(yè)績指標能...,對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正是能有效反映關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與崗位職責及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領導確定并被考核者認同的,使高層領導清晰了解對公司價值最

3、關鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中,,,6,,,,,,,競爭壓力的分解,績效溝通,管控,目標的分解,KPI體系在績效管理中具有重要作用,是公司開展績效管理的基礎：確定目標、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓、發(fā)展是適應市場競爭的需要,7,績效是指一個組織、團隊或個人工作效率與效能。,什么是績

4、效？,按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績效管理模式,9,從縱向分類,,組織（企業(yè)）績效：,團隊（部門）績效：,員工績效：,,組織績效目標要依據(jù)組織戰(zhàn)略和核心能力與專長制定。,團隊和員工績效目標則必須緊緊圍繞組織績效目標制定，確保組織目標的實現(xiàn)。,從橫向分類,,潛在績效,行為績效,結果績效,,1.績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的 一部分；2.績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一 個階段

5、性的總結；3.績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問 題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回 顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；4.績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而 績效考核只是考核的一個手段；5.績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大?。?.績效管理注重事先的信息溝通和績效提高，而績效考核則偏 重事后的評價。,13,績效管理與績效考核的關系：,10,績

6、效管理模式：,基于素質(zhì)的績效管理、基于行為的績效管理和基于結果的績效管理。素質(zhì)和行為是績效的基礎，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的是結果導向的績效管理，通過結果的衡量和評價，推動素質(zhì)的提高和行為的改進。,績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為能夠為企業(yè)帶來價值的行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員

7、工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。,11,什么是績效管理？,1、在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰 的聯(lián)系。 2、確定職位的關鍵績效因素，確保每一職位均具有明確 的KPI。 3、定期檢查員工績效目標的完成情況，確保績效評價的 客觀公正。 4、向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提 供指導和幫助。 5、為人力資源管理與開發(fā)提供準確的員

8、工績效信息。 6、激勵員工不斷學習，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。,12,績效管理的任務：,績效管理總體流程,,,,,制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同,進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案,根據(jù)評估的結果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的

9、業(yè)績指標完成做準備,明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng),設定目標簽訂業(yè)績合同,進行經(jīng)營業(yè)績審核,產(chǎn)生行動計劃,制定/修改關鍵業(yè)績指標,14,,二、績效管理的方法,15,16,績效管理的理論方法體系：,,關鍵業(yè)績指標法（Key Performance Indicator,KPI）,平衡計分法（Balance Scorecard, BSC）,KPI的精髓，或者說是對績

10、效管理的最大貢獻是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。,17,18,KPI是對公司及組織運作過程中關鍵成功 要素的提煉和歸納。將公司遠景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相 連接。與內(nèi)外部客戶的價值相連接。具有長遠的意義。少而精，可控制?；趹?zhàn)略與流程而非功能。,KPI業(yè)績指標確定的原則,19,單一指標的評價原則,1、S（Specific，具體性），

11、要求每一個指標的每 一個實施步驟都要具體詳盡；2、M（Measurable，可衡量），要求每一個指標從 成本、時間、數(shù)量和質(zhì)量等四個 方面能作綜合的考察衡量；3、T（Time，定時），業(yè)績指標需要指定完成日期， 確定進度，在實施的過程中,管理 層還要對業(yè)績指標作周期檢

12、查。,20,單一指標的評價原則,4、A（Achievable，可實現(xiàn)性），員工業(yè)績指標需 要和上級領導、部門及公司的 指標相一致且易于實施；5、B（Benchmark，以競爭對手為標桿），指標需 要有競爭力，需要保持領先對 手的優(yōu)勢；6、 C（Customer oriented，客戶導向），業(yè)績

13、 指標要能夠達到客戶和股東的 期望值。,,三、績效管理體系與企 業(yè)價值鏈的關系,,21,2、以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系,建立一套客觀、公正的績效評價系統(tǒng)，這種績效評價系統(tǒng)就必須是以企業(yè)績效文化為核心,,績效文化,,,潛能評價體系,,職業(yè)化行為評價體系,績效考核體系,,績效改進體系,,績效管理循環(huán)體系,24,企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)績，其決定因素是人的問題。潛

14、能評價體系解決了合適的人到合適的崗位。 一套任職資格標準體系，通過該體系規(guī)范員工的行為，當員工按照這些規(guī)范標準去工作，進行評價就是以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系。,25,KPI完成的過程是要進行指標分解的，定期的述職要求管理者和經(jīng)營者對推進過程中指標完成的情況、遇到的主要問題、取得的主要經(jīng)驗等進行分析。,26,人力資源規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，而且是全體管理者的責任。各部門的管理者承擔人力

15、資源管理的責任。,27,績效管理體系在整個人力資源管理體系中的作用和定位,,,以KPI為核心的績效管理體系,分層分類的任職資格體系,基于市場、業(yè)績、能力的薪酬管理體系,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃,基于崗位適應的潛能評價開發(fā)體系,培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設計,,,,,,,,,,,28,戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結構、業(yè)務流程以及人力資源的規(guī)劃配置。 潛能評價體系更關注的是員工是否適合做某一職位的工作、發(fā)展的潛力如何。而任職資格體

16、系則關注的是員工能不能做、是不是勝任、是否具備某一職位所需要的技能、知識、經(jīng)驗等。,29,績效管理制度作為整個人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關鍵，就必須重新定位?？冃Ч芾碇贫仁紫葢峙渲贫认喾蛛x，建立以任職資格為基礎、KPI的全面績效評價體系,再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)員工的激勵。,30,3、績效管理的核心思想在于不斷提升組織 和員工績效,績效管理就是不斷提升組織和員工的績效。完整的績效管理由績效計

17、劃、績效輔導、績效診斷、績效評價、績效反饋幾部分構成，并形成一個閉循環(huán)過程。,31,4、績效管理是一個持續(xù)溝通的過程,,32,績效管理的核心是持續(xù)溝通,Manager經(jīng)理,5、績效管理不僅僅是結果評價，更強調(diào)過程,,確定績 效計劃,績效輔導,數(shù)據(jù)收集,績效診斷,績效反饋,再計劃,plan,do,check,check,replan,33,6、績效管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責任， 明確績效管理是各級管理者的主要責任和工作,

18、戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營管理目標與計劃,考核結果用于分配和激勵,績效監(jiān)控,績效考核,,,,,,34,中層管理者的主要作用是分解部門承擔的組織目標，并指導和幫助下屬完成計劃目標，是績效管理實施的關鍵主體之一。在績效管理中，中層管理者承擔的責任主要包括：,35,公司人力資源部----------績效管理制度的制定 人力資源部與各部門------績效管理制度的細化

19、 （考核的部門特色） HR與管理者的共同責任-----績效標準的建立 （落實到具體職位） 各級管理者--------------績效管理的實施 （計劃、觀察、評價、輔導、溝通） 員工----------

20、-----------參與績效管理 （簽訂績效協(xié)議、溝通、執(zhí)行、反饋、完成）,36,績效管理的責任分工,,四、指標體系的建立與KPI的選擇,38,KPI體系的建立,KPI(key performance indicators),中文含義為關鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測。KPI用來反映策略執(zhí)行的效果.,39,,關鍵業(yè)績指標1’’=xx關鍵業(yè)績指標2

21、’’=xx,. . . . . . . . . . . . .,,關鍵業(yè)績指標1’=xx關鍵業(yè)績指標2’=xx,. . . . . . . . . . . . .,,將本地網(wǎng)分公司戰(zhàn)略目標層層分解到關鍵崗位,分公司總經(jīng)理,業(yè)務部門總經(jīng)理,單位單元負責人,一般管理人員,分公司整體期望關鍵業(yè)績指標=xx,關鍵業(yè)績指標1=xx關鍵業(yè)績指標2=xx,. . . . . . . . . . . . .,40,,職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以

22、主要工作的完成情況為基礎,關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度

23、地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應,41,,KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程的活動,以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益.,42,,通常用三種方式來選擇KPI：一種是外部導向法，即標桿基準法，第二種是成功關鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控；第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法。,43,重點關注的關鍵業(yè)績指標,1、標桿基準法選擇KPI,標桿基準法成功的

24、關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）。,44,外部導向法——標桿基準法,45,2、成功關鍵分析法選擇KPI,成功關鍵要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊。,46,成功關鍵法,47,48,指標篩選的原則,,有效性,量化性,該項指標能夠客觀、最為集中

25、地反映要素的要求,盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平,易測算性,考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單,依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系,平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系，實現(xiàn)績效考核、績效改進并完成戰(zhàn)略目標,49,3、策略目標分解法選擇KPI,依據(jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，展開為財務策略、客戶策略、內(nèi)部運營

26、策略、員工管理策略等四個方面的策略目標，以此反映戰(zhàn)略關鍵驅(qū)動因素（見圖表）,51,財務策略目標,收入的增長與收入結構的改善,客戶策略目標,取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可,內(nèi)部運營策略目標,完善產(chǎn)品質(zhì)量促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代,員工管理策略目標,人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高,戰(zhàn)略目標獲取更多發(fā)展機會和人才,,,,,52,,企業(yè)策略目標,年度經(jīng)營重點,一級KPI,一級KPI直接落實的二級KPI,響應策略目標的二級KPI,部門二

27、級KPI構成,,,企業(yè)策略目標分解,企業(yè)財務策略目標,員工管理策略目標,企業(yè)客戶策略目標,企業(yè)內(nèi)部運營策略目標,部門策略目標分解,部門財務策略目標,部門員工管理策略目標,部門客戶策略目標,部門內(nèi)部運營策略目標,,,部門SWOT分析,,,,,,53,4、確定指標權重的意義,權重突出了重點目標；權重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念； 權重直接影響評價結果；權重是企業(yè)評價的指揮棒；權重最終將左右和影響企業(yè)文化

28、建設；,54,確定指標權重的原則,戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則； 拾遺補闕原則； 系統(tǒng)優(yōu)化原則； 考核者的主觀意圖與情況相結合原則；,55,權重的設定也要靠經(jīng)驗的積累,成功經(jīng)驗,指標數(shù)控制在5-10個之間每個KPI權重一般不高于30%每個KPI權重一般不低于5%權重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用分段線性進行計算,,原因,過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數(shù)指標重復過高

29、的權重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算的難度,,56,第二部分：平衡計分卡BSC簡介,57,發(fā)明：哈佛商學院羅伯特.卡番蘭 大衛(wèi).諾頓平衡計分卡Balance Score Card BSC平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績

30、效管理及評價工具，主要以四個重要方面來衡量企業(yè)：財務角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目標和結果是為股東創(chuàng)造價值，盡管理由與企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。,58,客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度是從質(zhì)量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)

31、勢和不足？學習與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關，企業(yè)唯有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。,59,許多企業(yè)實施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡計分卡是一個理念十分先進的游戲規(guī)則，企業(yè)實施BSC項目就如同在綠茵場上踢足球，球員先要學規(guī)則，學會如何不越位，如何合理沖撞，如何傳球。只有熟練掌握了這

32、套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩。,60,KPI考核與BSC應該是相互補充、相互促進的共同體；KPI是維護日常工作運行的；BSC是保證年度目標的達成。目的：科學衡量企業(yè)的無形資產(chǎn)在創(chuàng)造持續(xù)的經(jīng)濟價值方面所起的作用。無形資產(chǎn)包括客戶關系、創(chuàng)新、質(zhì)量、員工積極性和能力、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)。,61,BSC六大敗因：1、高層管理人員對此缺乏認可；2、成員參與度不夠高；3、僅僅在公司高層推行；4、流程開發(fā)耗費時間太長，將BSC視為一次性的

33、測評 項目；5、將BSC視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；6、對BSC的解釋僅僅限于補償作用。,62,實施BSC的七個步驟：1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略；2、成立平衡計分卡小組建立四類具體的目標；3、為四類目標找出恰當?shù)暮饬恐笜耍?、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育；5、確定每年、季、月的業(yè)績衡量指標數(shù)字，并與 公司的計劃和預算相結合；6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤；7、經(jīng)常采用員工意見，積極修正BSC

34、指標，并改 進公司戰(zhàn)略。,63,運用BSC的三個障礙1、如何實現(xiàn)整體考核到個體考核的銜接；2、如何有效處理SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單位）的BSC和 公司級BSC體系；3、技術層面的障礙、指標值、權重如何溝通。,64,應用BSC的四個要素：1、切勿照、抄、搬其它企業(yè)的模式；2、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求；3、正確對待投入成本與獲得效益之間的關系；4、執(zhí)行要與獎勵制度結合。,65,首先出現(xiàn)的是成本而非效益，

35、改善就要有投入，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，投入與產(chǎn)出，成本與效益之間必然有一個時間差。 非財務指標的改善所投入的大量投資，在可以預見的時間內(nèi)，可以在財務指標中收回。,66,財務指標是企業(yè)最終的追求和目標，提高企業(yè)利潤水平,四個指標循環(huán)：,利潤策略,以客戶為中心，滿足客戶需求， 提高客戶滿意度,加強自身建設，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率,企業(yè)及員工的學習與創(chuàng)新,客戶策略,內(nèi)部行為策略,學習策略,,發(fā)展過程的關鍵因素

36、,67,平衡了什么？1、短期與長期的關系2、財務與非財務的平衡3、指標間的平衡,有何缺點？1、BSC的優(yōu)秀增加了 使用的難度2、BSC的工作量極大3、不適用于個人,68,KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過“價值樹”、“任務樹”或“魚骨分析”來分解成功關鍵因素，根據(jù)關鍵因素分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。 BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層設置的。與BSC相比，KPI的要求基本是

37、相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的職能。在時間的維度上也沒有起前與滯后之分，它的分解與落實都是以既定目標為核心的，不能突出部門或個人的特色及職能。對應BSC，KPI最適用的應該是財務指標與任意指標，對于能力指標而言，就無法應用KPI來進行分解。,69,KPI與BSC有何不同？,第三部分：惠普的績效管理,70,績效管理,員工績效管理,員工指標,流程指標,財務指標,客戶指標,71,組織績效評估中另一個指標是客戶指標,包括： 市場份額、老客戶挽留率、

38、 新客戶拓展率、客戶的滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。,72,,流程指標,包括響應周期、總缺陷率、成本改進率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素，而財務指標則包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟附加值三個因素。,73,制定業(yè)績指標,對于員工的業(yè)績指標，公司用六個英文字母來表示：SMTABC。具體的解釋是：S（Specific，具體性），要求每一個指標的每一個實施都要具體詳盡；M(Measurable,可衡量），要求每一個指標從成本、時間、數(shù)量和質(zhì)量等四

39、個方面能作綜合的考察衡量；,74,制定業(yè)績指標,T（Time,定時），業(yè)績指標需要指定完成日期，確定進度，在實施的過程中，管理層還要對業(yè)績指標做周期檢查；A（Achievable,可實現(xiàn)性），員工業(yè)績指標需要和老板、事業(yè)部及公司的指標相一致且易于實施；,,75,制定業(yè)績指標,B（Benchmark,以競爭對手為標桿），指標需要有競 爭力，需要保持領先對手的優(yōu)勢；C（Customer oriented,客戶導向），業(yè)績指標能夠

40、達 到客戶和股東的期望值。,76,惠普強調(diào)的是因人而異的授權方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務，惠普把授權方式分為五種，分別是：Act on your own (斬而不奏）、Act and advise（先斬后奏）、Recommend（先奏后斬）、Ask what to do （問斬) 、Wait until told（聽旨）。不同的員工要用不同的授權方法，因人而異。,77,評定員工業(yè)績時，惠普

41、要綜合考慮以下這些指標：個人技術能力、個人素質(zhì)、工作效率、工作可靠度、團隊合作能力、判斷力、客戶滿意度、計劃及組合能力、靈活性創(chuàng)造力和領導才能。 在評定過程中，惠普會遵循九個步驟：協(xié)調(diào)評定工作、檢查標準、確定期望；確定評價時間、進行員工評定、確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域；檢查分發(fā)情況得到最終許可；最后將信息反饋員工。,78,惠普通過體制、環(huán)境、員工個人事業(yè)和感情四個方面來挽留人才。 在工作環(huán)境方面，公司倡導開放和