談薪策略

1、企業(yè)招聘人員經常有這樣一種感受：當應聘者順利通過初試、復試直至終試，似乎馬上看到開花結果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰(zhàn)役往往在最后一個環(huán)節(jié)——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關鍵之舉，更是企業(yè)和應聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時候準確把握對方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。一、定薪原則：有據可依，內外兼顧一、定薪原則：有據可依，內外兼顧

2、薪酬談判要達到兩個目標：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判的結果要體現招聘職位與人才的市場價值；二是保證內部員工的公平，即薪酬談判的結果要體現該職位與人才在企業(yè)內的相對價值。這兩點是薪酬談判的出發(fā)點，必須把握好兩者的平衡。首先，要參考同行業(yè)相關職位的薪酬水平來確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關心與了解市場薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠遠低于市場平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以內部的標準去

3、進行薪酬談判，結果導致“見光死”的現象，薪酬一開出來就把應聘者給嚇跑了，或者經過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經接近市場水平，但是應聘者已經在薪酬談判的過程中產生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。其次，薪酬要體現應聘者本身的市場價值，包括其素質、能力、經驗與過往業(yè)績狀況。如果候選人經驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。如何科學衡量人才的市場價值，可以分成兩

4、個階段，一是在員工入職之前，二個是入職之后。員工入職前，企業(yè)對應聘者并不了解，這時對應聘者的衡量，主要就是通過面試及甄選的過程實現的，這個過程的實質就是對應聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營銷總監(jiān)，經過甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過還不太滿意，因為實在沒有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質已經超出任職要求，可完全勝任該工作，這

5、種情況薪酬可高一些。當可往上定薪。而應聘者意愿強烈程度指標，可根據應聘者對原公司的不滿意程度、離開原公司的緊迫性、對新公司的認可程度來確定。比如，候選人是主動應聘的，該指標值就偏高，如果是企業(yè)主動獵挖的，則指標值偏低。相對于離職人員，在職人員的薪酬浮動空間更大，因為應聘者會更多的采取侃價行為，以及原企業(yè)為了挽留該員工可能會提升其薪酬，從而進一步抬升了其侃價能力。這類應聘者與已離職人員很大的不同在于其存在舍棄成本，即應聘者舍棄目前所擁有的

6、東西的成本，包括企業(yè)平臺、職位與權限、工作環(huán)境與同事關系、潛在晉升與加薪機會、年假、獎金、股權、工作地點、家庭關系等等。兩種不同的定薪策略兩種不同的定薪策略候選人狀態(tài)應聘者的目標、心理預期定薪幅度薪點確定指標備注離職人員保級、相對平衡感10%～10%應聘者可選擇空間定薪必須在該職位薪酬幅度范圍內，若低于下限則以下限為準，若高于上限則以上限為準。在職人員晉級、相對溢價感0%～30%應聘者意愿強烈程度三、談薪策略：三、談薪策略：“壓、拉、隱

7、、放壓、拉、隱、放”四步走四步走在招聘中經常出現這樣的情況，應聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會造成內部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會對企業(yè)內部管理造成沖擊，招聘經理該如何應對？(一)“壓”出談薪空間出談薪空間就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的

8、看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經常出現招聘人員被應聘者提供的原公司高薪唬住的現象，其實在薪酬談判過程都是信息不對稱的，90%以上的應聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權。1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進行初期談判。因為初試時應聘