招聘談薪要讀心

1、招聘談薪要讀心招聘談薪要讀心企業(yè)招聘人員經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰(zhàn)役往往在最后一個環(huán)節(jié)——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應(yīng)聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時候準(zhǔn)確把握對方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。一、定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧一、

2、定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧薪酬談判要達到兩個目標(biāo)：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)招聘職位與人才的市場價值；二是保證內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相對價值。這兩點是薪酬談判的出發(fā)點，必須把握好兩者的平衡。首先，要參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關(guān)心與了解市場薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠遠低于市場平均水平的情況下，堅

3、持要求招聘人員以內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去進行薪酬談判，結(jié)果導(dǎo)致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來就把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場水平，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。其次，薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場價值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當(dāng)降低。如何科學(xué)衡

4、量人才的市場價值，可以分成兩個階段，一是在員工入職之前，二個是入職之后。員工入職前，企業(yè)對應(yīng)聘者并不了解，這時對應(yīng)聘者的衡量，主要就是通過面試及甄選的過程實現(xiàn)的，這個過程的實質(zhì)就是對應(yīng)聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營銷總監(jiān)，經(jīng)過甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過還不太滿意，因為實在沒有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任

5、職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結(jié)構(gòu)上，避免對內(nèi)部員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘人員要掌握主動權(quán)，積極的影響應(yīng)聘者接受公司的薪酬體系。讓應(yīng)聘者認(rèn)識到本企業(yè)的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真

6、正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個人而改變。二、定薪策略：離職在職，區(qū)別對待二、定薪策略：離職在職，區(qū)別對待針對已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有著不同的定薪策略。目前國內(nèi)較多企業(yè)尚缺乏規(guī)范性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標(biāo)準(zhǔn)，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應(yīng)聘者的一種心理博弈過程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時，提高招聘后期薪酬談判的成功率。就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其

7、心理期望，讓對方務(wù)實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實在薪酬談判過程都是信息不對稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權(quán)。1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進

8、行初期談判。因為初試時應(yīng)聘者競爭對手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實力與工作平臺，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘人員在這個階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動權(quán)。另外，在初試時可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開價；還可以預(yù)先告知應(yīng)聘者公司在確定薪酬時會讓其提供原公司收入證明，

9、比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預(yù)警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應(yīng)聘者提供的信息做好同等職位市場薪酬調(diào)研也是很重要的，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應(yīng)聘者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，對于后期與公司薪酬人員、應(yīng)聘者進行薪酬溝通都是很有價值的材料。2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬不一定也很高，因為相當(dāng)一部分是浮動薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選

10、人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細詢問其固定薪酬、績效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。3、告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來

11、定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時候，招聘人員需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。這其實是通過薪酬溝通明確公司的價值標(biāo)準(zhǔn)，包括：企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是領(lǐng)先、落后還是跟隨；薪酬目標(biāo)是吸引、保留還是激勵，側(cè)重于內(nèi)部公平還是外部公平；付薪參考因素是崗位、資歷、

12、能力還是業(yè)績。4、弱化應(yīng)聘者重要性。強調(diào)很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。在必要的時候，企業(yè)可以點出應(yīng)聘者的不足之處來實現(xiàn)“壓價”，比如可使用以下語言：“你的競爭優(yōu)勢是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潛力和經(jīng)驗。如果你要求更多的薪酬，可能會導(dǎo)致我們要重新權(quán)衡一下你要求薪水和你所具有的經(jīng)驗之間的平衡點?！?，“如果你看到了這份工作的前景，未來的薪酬增長，以及總體的福利待遇，你可以體會出我們的條件是