從供應(yīng)鏈整體成本上實現(xiàn)雙贏 (1)

1、對于倉儲企業(yè)目前大多是通過租金來獲取收益，大家經(jīng)常面對的事情是“這個庫就是20塊錢一平米，少一塊錢都不行！”，這樣往往是雙方都陷入困境。這個故事最后大家得到了雙贏，為什么？是因為雙方都能站在供應(yīng)鏈整體成本的角度思考問題，定價策略改變了，增加了貨物的周轉(zhuǎn)率，達到倉儲資源的最優(yōu)化，制造商通過改變自己使其達到倉儲規(guī)模的最小化和庫存產(chǎn)品資金占用的最小化。對倉儲企業(yè)來講可以利用節(jié)省出來的倉儲面積來裝其它的貨物，通過這種階梯價格免費的策略反而達到了

2、雙贏。供應(yīng)鏈的整體成本，不僅顯示在物流營運成本上，還包括庫存資金的占用、服務(wù)質(zhì)量和返修成本等方面，其中庫存資金的占用是困擾制造型企業(yè)的一個最為重要和關(guān)鍵的一點，在此案例中，正是通過提高周轉(zhuǎn)效率來減少庫存產(chǎn)品的資金占用，從而提升了整體供應(yīng)鏈效率，減少了整體供應(yīng)鏈成本。我們目前更提倡倉儲資源的共享與集約式利用。從事家電物流的企業(yè)近300家，有像安得、中遠這樣的大型物流企業(yè)，也有小的一些品牌，其實價格，比如大家都知道比較真實的運輸和倉儲現(xiàn)狀是

3、從重慶到西安的干線運輸價格是50多塊錢，但是在上海的城市配送也是50塊錢，在物流費用中，其用于城市配送的成本是相當大的。這就讓我們思考一個問題，目前城市配送的倉儲資源還是比較分散，沒有形成資源共享的效應(yīng)，比如很多制造企業(yè)先把它的貨放到RDC倉庫中去，從RDC再二次分配到國美、蘇寧、淘寶網(wǎng)、京東商場等布局中的倉庫中去，接下來國美、蘇寧以及制造企業(yè)的直銷企業(yè)又把這些貨從它的倉庫中送到市區(qū)中去，這個供應(yīng)鏈無形就增加了一個環(huán)節(jié)，多了電商的環(huán)節(jié)。

4、我舉一個北京的例子，RDC可能在石景山，然后國美倉庫可能是在南站，最終的消費者社區(qū)呢可能是在清華，這個產(chǎn)品要從石景山先送到南站再送到清華北大，原來20公里的路這樣折騰下來要100公里，無形之中增加了物流成本，這也是我們目前物流成本高的原因之一。我們在上海做了一個調(diào)查，整體家電行業(yè)的倉庫面積達到了30萬平米，1萬平米的庫是1500萬的物流費用，包括倉儲費用和配送費用，加起來所有倉庫產(chǎn)生效益是5個億，零售渠道和電子商務(wù)企業(yè)的零售渠道前幾強的

5、是國美、蘇寧、家樂福等等總體倉儲面積是25萬平米，直接面對的終端物流配送成本要比RDC倉儲要高，1萬平米是2000萬的物流配送費用，年物流總費用是5個億，兩個加起來整個上海家電物流的市場是10個億的物流規(guī)模，這里面有很多是重復(fù)建設(shè)的，成本也是重復(fù)的，這個成本必然要轉(zhuǎn)嫁到消費者身上?，F(xiàn)在京東、當當?shù)燃娂娨粨矶?，在各地建立自己的物流運作中心，這樣與社會化、一體化和標準化背道而馳的。我們未來的“云物流”的理想核心是組建一個統(tǒng)一的平臺，使物流

6、和商流徹底分離，盡量減少物流的節(jié)點，把蘇寧、國美等連鎖銷售企業(yè)的倉儲資源整合到一起，對于制造企業(yè)的貨物放到這些倉庫之中去，制造企業(yè)按需支付倉儲費用，制造企業(yè)和店商之間有數(shù)據(jù)交換，出庫所有的費用由店商來支付。這樣制造企業(yè)就減少了配送的費用，而店商也不用再自建庫，達到了社會資源最優(yōu)化，成本最小化，而不是某個節(jié)點某個客戶上的成本最小化。要想真正實現(xiàn)社會物流成本的降低，就要物流和商流分離，需要制造企業(yè)、渠道銷售商和物流企業(yè)打破原有的利益格局和現(xiàn)

7、有的瓶頸，共同協(xié)作來完成整合物流渠道，這將是中國城市物流的發(fā)展方向。上海申絲企業(yè)發(fā)展有限公司副總經(jīng)理、營運總監(jiān)熊曄從供應(yīng)鏈整體成本上實現(xiàn)雙贏ChinaStage&TransptMagazine2011.0956案例分析ASEREVIEWC對于倉儲企業(yè)目前大多是通過租金來獲取收益，大家經(jīng)常面對的事情是“這個庫就是20塊錢一平米，少一塊錢都不行！”，這樣往往是雙方都陷入困境。這個故事最后大家得到了雙贏，為什么？是因為雙方都能站在供應(yīng)鏈整體成

8、本的角度思考問題，定價策略改變了，增加了貨物的周轉(zhuǎn)率，達到倉儲資源的最優(yōu)化，制造商通過改變自己使其達到倉儲規(guī)模的最小化和庫存產(chǎn)品資金占用的最小化。對倉儲企業(yè)來講可以利用節(jié)省出來的倉儲面積來裝其它的貨物，通過這種階梯價格免費的策略反而達到了雙贏。供應(yīng)鏈的整體成本，不僅顯示在物流營運成本上，還包括庫存資金的占用、服務(wù)質(zhì)量和返修成本等方面，其中庫存資金的占用是困擾制造型企業(yè)的一個最為重要和關(guān)鍵的一點，在此案例中，正是通過提高周轉(zhuǎn)效率來減少庫存

9、產(chǎn)品的資金占用，從而提升了整體供應(yīng)鏈效率，減少了整體供應(yīng)鏈成本。我們目前更提倡倉儲資源的共享與集約式利用。從事家電物流的企業(yè)近300家，有像安得、中遠這樣的大型物流企業(yè)，也有小的一些品牌，其實價格，比如大家都知道比較真實的運輸和倉儲現(xiàn)狀是從重慶到西安的干線運輸價格是50多塊錢，但是在上海的城市配送也是50塊錢，在物流費用中，其用于城市配送的成本是相當大的。這就讓我們思考一個問題，目前城市配送的倉儲資源還是比較分散，沒有形成資源共享的效應(yīng)

10、，比如很多制造企業(yè)先把它的貨放到RDC倉庫中去，從RDC再二次分配到國美、蘇寧、淘寶網(wǎng)、京東商場等布局中的倉庫中去，接下來國美、蘇寧以及制造企業(yè)的直銷企業(yè)又把這些貨從它的倉庫中送到市區(qū)中去，這個供應(yīng)鏈無形就增加了一個環(huán)節(jié)，多了電商的環(huán)節(jié)。我舉一個北京的例子，RDC可能在石景山，然后國美倉庫可能是在南站，最終的消費者社區(qū)呢可能是在清華，這個產(chǎn)品要從石景山先送到南站再送到清華北大，原來20公里的路這樣折騰下來要100公里，無形之中增加了物流

11、成本，這也是我們目前物流成本高的原因之一。我們在上海做了一個調(diào)查，整體家電行業(yè)的倉庫面積達到了30萬平米，1萬平米的庫是1500萬的物流費用，包括倉儲費用和配送費用，加起來所有倉庫產(chǎn)生效益是5個億，零售渠道和電子商務(wù)企業(yè)的零售渠道前幾強的是國美、蘇寧、家樂福等等總體倉儲面積是25萬平米，直接面對的終端物流配送成本要比RDC倉儲要高，1萬平米是2000萬的物流配送費用，年物流總費用是5個億，兩個加起來整個上海家電物流的市場是10個億的物流

12、規(guī)模，這里面有很多是重復(fù)建設(shè)的，成本也是重復(fù)的，這個成本必然要轉(zhuǎn)嫁到消費者身上?，F(xiàn)在京東、當當?shù)燃娂娨粨矶?，在各地建立自己的物流運作中心，這樣與社會化、一體化和標準化背道而馳的。我們未來的“云物流”的理想核心是組建一個統(tǒng)一的平臺，使物流和商流徹底分離，盡量減少物流的節(jié)點，把蘇寧、國美等連鎖銷售企業(yè)的倉儲資源整合到一起，對于制造企業(yè)的貨物放到這些倉庫之中去，制造企業(yè)按需支付倉儲費用，制造企業(yè)和店商之間有數(shù)據(jù)交換，出庫所有的費用由店商來支

13、付。這樣制造企業(yè)就減少了配送的費用，而店商也不用再自建庫，達到了社會資源最優(yōu)化，成本最小化，而不是某個節(jié)點某個客戶上的成本最小化。要想真正實現(xiàn)社會物流成本的降低，就要物流和商流分離，需要制造企業(yè)、渠道銷售商和物流企業(yè)打破原有的利益格局和現(xiàn)有的瓶頸，共同協(xié)作來完成整合物流渠道，這將是中國城市物流的發(fā)展方向。上海申絲企業(yè)發(fā)展有限公司副總經(jīng)理、營運總監(jiān)熊曄從供應(yīng)鏈整體成本上實現(xiàn)雙贏ChinaStage&TransptMagazine2011.