企業(yè)員工的差異化管理

1、企業(yè)員工是企業(yè)發(fā)展的基礎動力，企業(yè)員工的能力、忠誠度是企業(yè)發(fā)展的無形資產(chǎn)。在企業(yè)發(fā)展過程中如何利用這種無形資產(chǎn)，是一個值得思考的問題。以前，在員工管理方面，我們經(jīng)常聽到的一句話就是：“我對他們都是一視同仁的。”這句話聽起來似乎頗為公平公正，實際上根本就既不公平也不公正。因為一個企業(yè)的員工多則上萬，少則幾位，在這個集體當中的個性化差異。必定讓“驅同化管理”很難成功?，F(xiàn)在，管理者越來越意識到人與人之間的差別是顯著的，企業(yè)內部各個崗位的工作性

2、質和工作內容確有區(qū)別，因此。實現(xiàn)員工的差異化管理已經(jīng)成為擺在管理者面前的一個嶄新課題。：員工差異化管理的理論蓉礎”、～’。F。。_∥1管理成本理論?，F(xiàn)代企業(yè)在擁有相對豐富的物質資本的同時，迫切需要尋找與之匹配的人力資本，但并不是所有的雇員對企業(yè)都具有同等的重要性。企業(yè)只有擁有較多高水平的人力資本，發(fā)展的空間才會比較大。我們同時應該意識到，企業(yè)每雇傭一個員工都會耗費一定的成本。除了向員工支付報酬和福利，提供培訓等物質支出之外，還要花費很多

3、非貨幣性的成本。比如在管理員工的勞動關系時，要付出時間、心血、投入感情，所有這些成本都應是企業(yè)著力避免和節(jié)約的。因此，在組織內部多種類型的員工同時存在的情況下，如果不能有差別地管理員工勞動關系，仍然對員工“一視同仁”地投入相同費用的話，勢必會造成企業(yè)管理成本的浪費。勞動關系管理差異化是節(jié)約管理成本的需要。力資源氨王求秀2特質理論。特質理論認為，員工的人格是由個體的特質組成的，特質是構成人格的基本單元，決定個體的行為，并且人格特質在時間上

4、具有穩(wěn)定性，在空間上具有普遍性，個體與個體之間的特質不具有雷同性。具有不同特質的人，即使對同一個刺激物，反應也會不同。一個具有友好特質的人和一個具有懷疑特質的人對陌生人的反應是很不同的，正因為每個個體的特質是不一樣的，那么同一種標準或者是同一種模式不可能對所有員工適用。當然我們也不可能對每一個員工進行非常細致的特質管理，但是至少我們可以對有相同特質的人進行歸類，從而再根據(jù)分類進行差異化的管理。3需求理論。無論是早期的馬斯洛需求理論、激勵

5、保健理論、目標設置理論、麥克萊蘭德的需要理論等等，都反映出了一個道理：每個員工他自身的需求是不一樣的，對工作所帶來的效益期望也是不一樣的。有些員工可能還只是基本的生理需要，有些則可能是追求自我實現(xiàn)，特別是那些具有高價值的異質性人力資本，他們的需求就不僅僅是社會需要和尊重的需要，那么企業(yè)對于這些人也肯定愿意進行更大成本的投資。比如，高價值的和高獨特性的人力資本，這類員工可稱為核心員工，他們從事與企業(yè)生存和發(fā)展密切相關的工作，企業(yè)將其視為產(chǎn)

6、生競爭優(yōu)勢的資源。如高科技企業(yè)的工程師，對這類員工，管理者應注重勞動關系中的信任和組織承諾，要與員工建立緊密的勞動關系，鼓勵雇主和雇員在開發(fā)企業(yè)關鍵技能方面相互投資。組織通過投資和開發(fā)雇員技能，允許雇員更多的參與企業(yè)決策活動，使雇員產(chǎn)生高水平的持續(xù)冶金企業(yè)文化鬈4I》2010年4期#萬方數(shù)據(jù)企業(yè)員工是企業(yè)發(fā)展的基礎動力，企業(yè)員工的能力、忠誠度是企止發(fā)展的元，形資產(chǎn)。在企業(yè)發(fā)展過程中如何利用這種元，形資產(chǎn)，是一個值得忠考的問題。以前，在員

7、工管理方面，我們經(jīng)常聽到的一句話就是z“我對他們都是一視同仁的。“這句話聽起來似乎頗為公平公正丘，實際上根本就既不公平也不公止。因為一個企業(yè)的員工多則土萬，少則幾位，在這個集體當中的個性化差異，必定讓“驅同化管理“很難成功?，F(xiàn)在，管理者越來越意識到人與人之間的差別是顯著的，企業(yè)內部各個崗位的二作性質和二作內容確有區(qū)別，因此，實現(xiàn)員工的差異化管理已經(jīng)成為擺在管理者面前的一個嶄新課題。員正是異化管理的.t2“.a.礎、1.管理成本理論?，F(xiàn)代

8、企業(yè)在擁有相對豐富的物質資本的同時，迫切需要尋找與之匹配的人力資本，但并不是所有的在員對企業(yè)都具有同等的重要性。企業(yè)只有擁有較多高水平的人力資本，發(fā)展的空間才會比較大。我們同時應該意識到，企業(yè)每在傭一個員工都會耗費一定的成本，除了向員工支付報酬和福利，提供培訓等物質支出之外，還要花費很多非貨幣性的成本，比如在管理員玉的勞動關系時，妥付出時間、心血、投入感情，所有這些成本都應是企業(yè)著力避免和節(jié)約的。因此，在組織內部多種類型的員工同時存在的

9、情況下，如果不能有差別地管理員工勞動關系，仍然對員二“一視同仁“地，投入相同費用的話，勢必會造成企業(yè)管理成本的浪費。勞動關系管理差異化是節(jié)約管理成本的需要。忍辛AbtE黯怖j1JZ習之勢2.特質理論。特質理論認為，員工的人格是由個體的特質組成的，特質是構成人格的基本單元，決定個體的行為，并且人格特質在時間上具有穩(wěn)定性，在空間上具有普遍性，個體與個體之間的特質不具有雷同性。具有不同特質的人，即使對同一個剌激物，反應也會不同。一個具有友好特

10、質的人和一個具有懷疑特質的人對陌生人的反應走很不同的，正因為每個個體的特質是不一樣的，那么同一種標準或者是同一種模式不可能對所有員工適用。當然我們也不可能對每一個員二進行非常細效的特質管理，但是至少我們可以對有相同特質的人進行歸類，從而再根據(jù)分類進行差異化的管理。3.需求理論。無論是早期的馬斯洛需求理論、激勵保健理論、目標設歪理論、麥克萊蘭德的需要理論等等，都反映出了一個道理:每個員工他自身的需求是不一樣的，對工作所帶來的效益期望也是不

11、一樣的。有些員工可能還只是基本的生理需要，有些則可能是追求自我實現(xiàn)，特別是那些具有高價值的異質性人力資本，他們的需求就不僅僅是社會需妥和尊重的需要，那么企業(yè)對于這些人也肯定愿意進行更大成本的投資。比如，高價值的和高獨特性的人力資本，這類員王可稱為核心員玉，他們從事與企止生存和發(fā)展密切相關的工作，企此將其視為產(chǎn)生競爭優(yōu)，勢的資源，如高科技企業(yè)的工程師，對這類員工，管理者應注重勞動關系中的信任和組織承諾，要與員工建立緊密的勞動關系，鼓勵雇主

12、和準員在開發(fā)企止關鍵技能方面相互投資。組織通過投資和開發(fā)展員抗能，允許在員更多的參與企業(yè)決策活動，使雇員產(chǎn)生高水平的持續(xù)，.合會Jt.文化〈才41，72010年也街肋鼢蹩謄k承諾。而雇員的承諾就能轉化為更高的績效。因此，執(zhí)行差異化管理是滿足員工各種需求的必要手段，更是企業(yè)節(jié)省人力資源管理成本的有效途徑。4員工能力理論。企業(yè)員工的能力是千差萬別的。有學者指出，企業(yè)里的人力資本可以分為三類，即工人、經(jīng)理和企業(yè)家。這一分類的依據(jù)是人力資本知識

13、結構的差異，應該說這種分類是比較模糊的，因為每一類人力資本就是一個包含很大技術差異的群體，比如工人，這類人力資本就是一個包含很大技術差異的群體，跨度很廣，從簡單操作工到掌握稀缺技能的高級工人，他們對企業(yè)的影響和貢獻的差別是顯而易見的，因此對他們的人力資源管理也應該差別對待。員工差異fg管理的策略1實行員工的彈性管理與例外管理。心理學家波諾瑪曾經(jīng)說過：一個沒有彈性的管理者，可以說就是沒有效率的管理者。彈性管理與例外管理的理念原來是在探討企

14、業(yè)內因層級不同，而在處理相關事務時運用彈，生與例外管理的不同權責。簡言之，層次較低的主管在管理中通常以制度之規(guī)范處理經(jīng)常性事務，層次高者處理管理事務及決策時并不一定以制度為基準，而以其智慧、經(jīng)驗、能力做判斷，必要時甚至“舍制度”而“就真理”。就員工差異管理而言，這種彈性與例外管理應該以企業(yè)利益為出發(fā)點，必須先考慮企業(yè)制度的適用性。既不能為了維護主管對員工的影響力而做“好人”，亦不能為了個人利益而放任不管。在處理員工問題時，要做到既對事也

15、對人，其實這也是員工差異化管理的一個特點。2對員工實行差異化薪酬。如何連結薪酬與績效，如何以薪酬促績效，這是全世界所有公司都關注的管理話題。在眾多的調研中，比較得到大眾認可的是人員分級制度。所謂人員分級制度，就是將有限的薪酬預算向關鍵職能、關鍵個人傾斜，拉大關鍵與非關鍵、高績效與低績效在薪酬上的差別，從而激勵和留住對公司有價值的員工。現(xiàn)在國內許多一流的公司都在實踐差異化的薪酬制度，但是有些公司并沒有把握好度。比如，浮動獎金本來是實現(xiàn)差異

16、化的重要手段，一般公司的高繢效員工占到了公司員工的5lO％，但是浮動獎金卻覆蓋了大部分的員工，使得浮動獎金變?yōu)椤按箦侊垺?，失去了激勵的作用。另外，薪酬差異到什么程度，也是需要考慮的問題。有調查顯示，在亞洲和歐洲，有超過40％的雇主給出的是154g者以上的差距，即高績效員工的獎勵等于或多于平均激勵獎勵的15倍。3差異化培訓?，F(xiàn)在，企業(yè)管理培訓已進入第三代——以員工為中心的差異化培訓。此培訓模式的明顯標志是，以員工為中心，在素質模型、崗位分

17、析的基礎上來設計確定公司備崗位的素質勝任力標準，然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓需求，再進行歸納總結，形成計劃性的培訓模塊。考慮培訓成本，將同一類或相近需求的員工集中培訓，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應的一系列培訓。然后進行員工回4后的表現(xiàn)評估。迭不到素質要求的，安排進行再培訓。這樣形成一個差異性的、持續(xù)的、回環(huán)的培訓體系。差異化培訓具有代表t#的培訓模式主要有以下三種：(1)以德國為

18、代表的“雙元制”模式。“雙元制”模式是指職業(yè)學校和企業(yè)等校外實踐場所來共同進行的教育培訓的模式。(2)以英國、澳大利亞為代表的“CEBT”模式，即能力本位的教育和培訓，依賴職業(yè)能力分析的結果，確立權威性國家能力標準，通過與這些標準相比較來確定員工的等級水平。(3)以美國、加拿大為代表的cBE模式，即以能力為基礎的教育，是現(xiàn)在廣泛應用于北美的先進模式。4建立以“事實差異”為基礎的差異化策略。差異化的人力資源管理策略是企業(yè)的必然選擇，但是，

19、差異化的策略必須以“事實差異”為基礎。建立以“事實差異”為基礎的差異化的人力資源管理策略。需要采取以下步驟：首先，根據(jù)公司戰(zhàn)略、文化，確立識別員工差異的辦法與指標，識別的指標包括重要性的差異和需要的差異。重要性差異的識別指標一般包括：貢獻價值、市場稀缺性、可替代性、能力潛質等；需要的差異的識別指標一般包括：價值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環(huán)境等。其次，成立識別項目的領導小組和工作小組，領導小組負責項目的啟動動員、人員與資金的支

20、持、成果的審核等，項目的工作小組主Jr負責項目開發(fā)的具體工作。再次，正式啟動識別差異的項目，在項目的開展過程中，切記急功近利和形式主義。最后，根據(jù)差異識別的結果，將員工分為不同的群體，以公司人力資源管理的基本理念為導向。結合公司未來的戰(zhàn)略需求，制定與推行差異化的人力資源管理策略。根據(jù)80／20法則，企業(yè)員工對企業(yè)的價值是不一樣的。企業(yè)對少部分核心人才實施傾斜和照顧，實現(xiàn)人力資源的差異化管理，是許多企業(yè)將要面對的新的課題，因此在實踐中，管

21、理者應該根據(jù)各公司的特點進行判斷和管理，最終形成企業(yè)發(fā)展的強大合力。冶金企業(yè)文化绔2010年4期萬方數(shù)據(jù)承諾，而雇員的承諾就能轉化為更高的績效。因此，執(zhí)行差異化管理是滿足員工各種需求的必要手段，更是企業(yè)節(jié)省人力資源管理成本的有效途徑。4.員工能力理論。企業(yè)員工的能力是千差萬別的。有學者指出，企業(yè)里的人力資本可以分為三類，Jfp工人、經(jīng)理和企業(yè)家。這一分類的依據(jù)是人力資本知識結構的差異，應該說這種分類是比較模糊的，因為每一類人力資本就是一

22、個包含很大技術差異的群體，比如工人，這類人力資本就是一個包含很大技術差異的樣體，跨度很廣，從簡單操作工到掌握稀缺技能的高級工人，他們對企業(yè)的影響和貢獻的差別是顯而易見的，因此對他們的人力資源管理也應該差別對待。、具且是異也笛...t$，民唔1.實行員工的彈性管理與例外管理。心理學家潑諾瑪曾經(jīng)說過z一個沒有彈性的管理者，可以說就是沒有效率的管理者。彈性管理與例外管理的理念房、來是在探討企業(yè)內閣層級不同，而在處理相關事務時運用彈性與例外管理

23、的不同權貴。簡言之，層次較低的主管在管理中通常以制度之規(guī)范處理經(jīng)常性事務，層次高者處理管理事務a決策時并不一定以制度為基準，而以其智慧、經(jīng)驗、能力做判斷，必妥時甚至“舍制度“而“就真理“。就員工差異管理而言，這種彈性與例外管理應該以企:Ik利益為出發(fā)點，必須先考慮企業(yè)制度的適用性，既不能為了維護主管對員工的影響力而做“好人亦不能為了個人利益而放任不管。在處理員工問題時，妥做到既對事也對人，其實這也是員工差異化管理的一個特點。2.對員工實

24、行差異化薪酬。如何連結薪酬與績效，如何以薪酬促績效，這是全世界所有公司都關注的管理話題。在眾多的調研中，比較得到大眾認可的是人員分級制度。所謂人員分級制度，就是將有限的薪酬預算向關鍵職能、關鍵個人傾斜，拉大關鍵與非關鍵、高績效與低績效在薪酬上的差別，從而激勵和留住對公司有價值的員工?，F(xiàn)在國內許多一流的公司都在實踐差異化的薪酬制度，但是有些公司并沒有把握好度。比如，浮動獎金本來是實現(xiàn)差異化的重要手段，一般公司的高績效員工占到了公司員工的5

25、10%，但是浮動獎金卻覆蓋了大部分的員工，使得浮動獎金變?yōu)椤按箦侊埵チ思畹淖饔谩Ａ硗?，薪酬差異到什么程度，也是需要考慮的問題。有調查顯示，在亞洲和歐洲，有超過40%的在主給出的是1.5倍以上的差距，即高績效員工的獎勵等于或多于平均激勵獎勵的1.5倍。3.差異化培訓?，F(xiàn)在，企止管理培訓11已進入第二代一以員工為中心的差異化培訓。此培訓模式的明顯標志是，以員工為中心，在素質模型、崗位分析的基礎上來設計確定公司各崗位的素質勝任力標準，然后

26、對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓需求，再進行歸納總結，形成計劃性的培訓模塊?？紤]培訓成本，將同一類或相近需求的員工集中培訓，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應的一系列培訓。然后進行員工回任后的表現(xiàn)評估。達不到素質要求的，安排進行再培訓10這樣形成一個差異性的、持續(xù)的、回壞的培訓體系。差異化培訓l具有代表性的培訓11模式主妥有以下三種:(1)以德因為代表的“雙元，剁“模式?！半p元制“模式是指職業(yè)

27、學校和企業(yè)等校外實踐場所未共同進行的教育培訓的模式。(2)以英國、澳大利亞為代表的“CEBT“模式，即能力本位的教育和培訓，依賴職業(yè)能力分析的結果，確立權威性國家能力標準，通過與這些標準相比較來確定員工的等級水乎。(3)以美國、加拿大為代表的CBE模式，p以能力為基礎的教育，是現(xiàn)在廣泛應用于北美的先進模式。4.建立以“事實差異“為基礎的差異化策略。差異化的人力資源管理策略是企止的必然選擇，但是，差異化的策咯必須以“事實差異“為基礎。建立

28、以“事實差異“為基礎的差異化的人力資源管理策略，需要采取以下步驟:首先，根據(jù)公司戰(zhàn)略、文化，確立識別員工差異的辦法與指標，識別的指標包括重要性的差異和需要的差異。重晏性差異的識別指標一般包括:貢獻價值、市場稀缺性、可替代性、能力潛質等需要的差異的識別指標一般包括:價值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環(huán)境等。其次，成立識別項目的領導小組和工作小姐，領導小組負責項目的啟動動員、人員與資金的支持、成果的審核等，項目的工作小組主妥負責項目

29、開發(fā)的具體工作。再次.正式啟動識別差異的項目，在項目的開展過程中，切記急功近利和形式主義。最后，根據(jù)差異識別的結果，將員工分為不同的解體，以公司人力資源管理的基本理念為導向，結合公司未來的戰(zhàn)略需求，制定與糧行差異化的人力資源管理策咯。根據(jù)8020法則，企業(yè)員工對企業(yè)的價值是不一樣的，企業(yè)對少部分核心人才實施傾件和照顧，實現(xiàn)人力資源的差異化管理，是許多企業(yè)將妥面對的新的課題，因此在實踐中，管理者應該根據(jù)各公司的特點進行判斷和管理，最終形成