企業(yè)采購管理組織創(chuàng)新與流程再造

1、理財2008年第8期STUDYANDEXPLORE研究與探索河海大學宿曉小松工程(常州)有限公司張虹企業(yè)采購管理組織創(chuàng)新與流程再造在傳統(tǒng)的直線職能制組織模式下企業(yè)采購管理中存在著采購業(yè)務信息不對稱、采購人員業(yè)績評價困難等問題本文依據(jù)信息不對稱理論和團隊組織理論及供應鏈管理的要求提出成立競爭性的采購業(yè)務團隊、優(yōu)化采購業(yè)務流程等采購組織制度創(chuàng)新措施。一、企業(yè)采購業(yè)務管理中存在的問題(一)采購管理組織設置不合理大多數(shù)企業(yè)對采購業(yè)務的管理是通過

2、以下模式:一是一般企業(yè)模式以采購部為中心按物料品類下設不同的采購業(yè)務組由采購副總經(jīng)理或總經(jīng)理領導二是集團企業(yè)模式成立集團采購中心負責集團通用物料的采購和調配由集團采購副總經(jīng)理領導分公司采購部負責公司專用物料及低價值物料的采購業(yè)務。以上兩種模式均屬于傳統(tǒng)的科層制職能化組織結構模式其特點是基層的采購部門依照其職能擁有采購業(yè)務壟斷地位擁有絕對的市場信息優(yōu)勢而企業(yè)其他部門如財務部等因職責設置不同只能獲得間接的采購業(yè)務信息對采購部門監(jiān)督考核乏力因

3、而不利于企業(yè)優(yōu)化采購業(yè)務的管理。從供應鏈管理的角度來看企業(yè)應當通過外包非核心業(yè)務以及與供應商發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟關系等培養(yǎng)自身的核心競爭力這些舉措要求企業(yè)最高管理層進行統(tǒng)一謀劃與安排聯(lián)合企業(yè)主要業(yè)務部門共同實施而以采購部為核心的傳統(tǒng)組織結構往往從部門角度出發(fā)以完成采購任務為中心職責權力層次設計偏低遠遠達不到供應鏈協(xié)調與管理的要求。(二)采購業(yè)務信息不對稱傳統(tǒng)的科層制職能化組織機構設置模式導致了采購業(yè)務信息的嚴重不對稱。這種垂直設置的組織機構模式

4、下信息的傳遞自下而上采購業(yè)務信息在基層采購業(yè)務人員處集中但采購業(yè)務人員并不具有供應商選擇及采購決策權而主要是向上級主管提供業(yè)務信息。隨著采購業(yè)務信息向上級主管的傳遞信息量在逐漸減少而上級主管如采購副總經(jīng)理、總經(jīng)理的采購決策權卻在逐漸增大。最后實際的采購業(yè)務控制權集中在采購部經(jīng)理、采購副總、總經(jīng)理及個別采購業(yè)務組主管身上。在當前買方市場的大背景下這些少數(shù)的權力集中人物便成了許多供應商銷售人員的營銷活動重點對象由此滋生了權錢交易以及不正當競

5、爭行為盡管不少企業(yè)不斷更換采購主管人員但這種機制不徹底改變則無法從根本上打破采購業(yè)務的信息不對稱提高采購決策的科學性和合理性。(三)采購人員業(yè)績評價難采購業(yè)務業(yè)績評價的標準應當是在保證產(chǎn)品質量和及時供應的前提下實現(xiàn)物料采購成本的最低。但采購業(yè)績狀況不僅取決于采購人員的主觀努力程度而且受制于企業(yè)采購資金的支付狀況、采購物料的市場供求狀況及企業(yè)與供應商的合作伙伴關系情況等很難像對待企業(yè)營銷人員那樣主要依靠銷售業(yè)務量的完成情況進行績效評價。在

6、當前市場經(jīng)濟條件下不同廠家的產(chǎn)品質量不同價格浮動也比較大如何選擇質量適當、價格合理的產(chǎn)品需要采購人員與相關業(yè)務部門共同檢測與評判相關考核部門缺乏對供應商產(chǎn)品成本及市場供求信息的準確掌握就難以制定出一套標準對采購人員在收集市場信息及合理選擇采購物料等方面的努力程度進行評價。有的企業(yè)采用了標桿管理方法但同行業(yè)企業(yè)間因存在相互競爭關系而難以及時收集到采購及相關成本信息進行對比因此采購人員的業(yè)績評價是企業(yè)中普遍存在的難題。二、供應鏈環(huán)境下企業(yè)采

7、購組織創(chuàng)新策略(一)構建以采購業(yè)務團隊為基礎的供應鏈管理組織架構采購管理的重點在于掌握充分的市場信息進行合理的判斷決策。打破采購業(yè)務信息不對稱的關鍵在于在采購部門內部引入競爭機制建立采購業(yè)務團隊。采購業(yè)務的特點是以信息管理為重點不需要專用的設備與生產(chǎn)線對業(yè)務人員專業(yè)技能的要求基本類似符合作業(yè)團隊管理的基本要求因此可以采用競爭性作業(yè)團隊的管理模式。各采購業(yè)務團隊均可承辦全公司物料的采購業(yè)務而不是過去由不同采購行政小組負責不同物料的采購這樣

8、需求部門在提交物料需求之后不同的采購業(yè)務團隊分別調研和收集相應的市場供求信息形成各自的采購方案提交公司供應鏈決策中心進行比較擇優(yōu)選用或擇優(yōu)組合選用。這種方式的好處是變以往采購業(yè)務的單信息渠道為多信息渠道充分調動采購業(yè)務人員的積極性去進行市場調研、收集相關物料的采購信息與供應商談判增強采購決策的透明度與合理性。采購業(yè)務團隊由采購部為主要成員可根據(jù)項目需要吸收或臨時抽調質檢部、研究開發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部參與完成替代物料開發(fā)與鑒定等。(二)成

9、立供應鏈管理信息中心企業(yè)應在企業(yè)采購部門以外成立信息中心以加強對供應鏈管理及營銷管理等外部信息的搜集與管理。信息中心應成為一個獨立的信息源向企業(yè)高層主管提供外部市場信息也為評價企業(yè)有關部門收集外部信息的可靠性提供參照。信息中心下設供應鏈管理信息中心主要關注的信息包括各采購業(yè)務團隊提供的所有相關物料的類別、型號、質量與價格等市場信息并適當進行抽樣調研供應商的基本情況、信用記錄、產(chǎn)品報價、產(chǎn)品合格率與商品化及時性等信息公司物料需求計劃、采購

10、方案與決策、供應商初評及每年的綜合評價情況等的文檔資料銷售部門及客戶反饋的產(chǎn)品及物料的質量信息等。供應鏈管理中心還應適當進行市場調研收集市場及同類產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的物料供求及價格信息與采購業(yè)務團隊提供的物料信息進行對比為公司進行供應商管理、采購決策與采購業(yè)務小組業(yè)績評價等提供依據(jù)。(三)成立供應鏈管理中心進行采購業(yè)務決策為避免采購主管等少數(shù)人員采購權力過于集中而導致?lián)p害企業(yè)利益的行為發(fā)生企業(yè)應成立供應鏈管理中心負責采購業(yè)務決策與供應鏈管理與

11、運作采購部主要負責信息的收集、采購業(yè)務的執(zhí)行與供應商管理。由采購中心或供應鏈管理中心作為企業(yè)的最高采購權力機構35理財2008年第8期STUDYANDEXPLORE研究與探索做出企業(yè)的采購決策也是國際上的通行做法。供應鏈管理中心應包括執(zhí)行下列職能之一的全體組織的主管人員:(1)使用者。使用者是企業(yè)內部使用物料的成員其提出采購建議并協(xié)助決定物料的規(guī)格。(2)影響者。其協(xié)助決定產(chǎn)品的規(guī)格并提供不同方案的評估信息如企業(yè)技術部、研究開發(fā)部、品質

12、部及信息中心等部門的相關人員。(3)審批者。指采購業(yè)務主管領導及監(jiān)督部門主管人員如財務部材料會計等。(4)執(zhí)行者。采購業(yè)務的執(zhí)行者主要是采購業(yè)務團隊成員其提供采購信息并制定采購方案經(jīng)供應鏈管理中心比較選擇后實施與供應商商定具體采購合同條款并確保及時供貨。供應鏈管理中心的成立有助于從戰(zhàn)略管理層面進行企業(yè)供應鏈的規(guī)劃、運作與協(xié)調為供應鏈整體最優(yōu)的實現(xiàn)提供組織保障。(四)優(yōu)化采購業(yè)務管理流程首先是根據(jù)不同類別的物料采用不同的管理策略。對單位價

13、值高而品類不多的物料應重點管理由供應鏈管理委員會負責調動全公司相關部門通過與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系或者通過集中大批量采購與供應商建立長期合作伙伴關系獲得質量穩(wěn)定、價格合理的物料供應而對單位價值不高而品類繁多的物料主要由采購部門采購業(yè)務小組充分依賴市場供應通過招標或集中競價的方式簽訂供貨合同。采購業(yè)務小組提出采購方案后由信息中心負責對相關物料的供應商資質信用進行審核對供貨質量或供貨時間出現(xiàn)問題的供應商進行逐漸淘汰對初次引入的供應商進行重點

14、審察對其提供的樣品除由質檢與技術部門進行質量與規(guī)格鑒定以外還要進行供應商資質與信用考察最后將相應的文件資料交供應鏈管理中心集體決定采用何種方案。(五)加強采購業(yè)務考核管理采購業(yè)務團隊的業(yè)務范圍是一致的但其所擬采購方案能否得到實施則要通過競爭贏得因此可以通過對比一定時期獲得批準實施的物料采購業(yè)務價值量總和來評價不同采購業(yè)務團隊的采購工作業(yè)績結合企業(yè)信息中心對已采購物料的質量、供貨及時性、合作開發(fā)項目進度等指標考核采購業(yè)務團隊的供應商管理業(yè)

15、績以上述指標為基礎對業(yè)績突出的采購小組進行提成獎勵。為保障采購業(yè)務小組的競爭具有有效性人力資源部門應在一段時期考核的基礎上對業(yè)績差別較大的弱勢小組進行淘汰對強勢小組進行拆分重組并且在全公司范圍內對采購小組成員進行選聘確保建立公平有效的采購業(yè)務內部競爭。參考文獻:[1]施先亮、李伊松:《供應鏈管理原理與應用》清華大學出版社2006年版。[2]黃速建、黃群慧:《現(xiàn)代企業(yè)管理:變革的觀點》經(jīng)濟管理出版社2005年版。[3]喬爾.D.威斯納、梁

16、源強、陳加存:《供應鏈管理》機械工業(yè)出版社2006年版。[4]艾倫.R.雷德斯著徐杰、鞠頌東譯:《采購供應管理流程》電子工業(yè)出版社2005年版。(編輯夏娜)首都經(jīng)濟貿易大學王海林基于控制論的企業(yè)價值鏈可控性研究按照現(xiàn)代控制理論的觀點對于動態(tài)經(jīng)濟系統(tǒng)系統(tǒng)可控性直觀的理解就是能否用調整政策變量的方法經(jīng)過有限的時間使所討論的經(jīng)濟系統(tǒng)達到任何事先設定的目標。即假設系統(tǒng)初始的內部狀態(tài)為x(0)如果采用控制輸入u(0)u(1)u(n1)使系統(tǒng)目標向

17、量在n步之內達到任意預先給定的另一個狀態(tài)x(N)(N0)則稱系統(tǒng)為狀態(tài)完全可控簡稱可控。價值鏈的可控性是指經(jīng)過有限的控制步驟價值鏈系統(tǒng)可以從一個狀態(tài)到達其他任意預先設定的狀態(tài)也就是說通過實施有限控制可以使價值鏈達到所希望的控制目標。基于價值鏈可控性定義假設研究的價值鏈共包含s個企業(yè)分別是企業(yè)1、企業(yè)2、企業(yè)3、、企業(yè)s即整個系統(tǒng)包含s個互相連接的子系統(tǒng)。設整個價值鏈的初始內部狀態(tài)為x(0)通過控制價值鏈要達到的任意預先給定狀態(tài)為x(N)

18、。按照大系統(tǒng)理論的分解協(xié)調原理可以將企業(yè)初始狀態(tài)分解為x1(0)、x2(0)、、xs(0)給定狀態(tài)x(N)分解為各企業(yè)應達到的子目標狀態(tài)x1(N)、x2(N)、、xs(N)。假設鏈中任意企業(yè)i采用控制輸入變量ui(0)ui(1)ui(mi1)即mi維控制向量ui(k)使系統(tǒng)在ni步之內達到任意預先給定的一個狀態(tài)xi(N)其中i=12s。一、價值鏈可控性分析前提(一)企業(yè)在執(zhí)行計劃、實現(xiàn)目標的過程中會受到各種可控及不可控因素影響例如客觀條

19、件和情況發(fā)生了變化人的主觀努力難以挽回企業(yè)自身的人為因素等等。一般來說對于不可控因素的影響企業(yè)可采取修改計劃使計劃盡量符合實際并且有效地執(zhí)行來實現(xiàn)預定的目標對于可控制因素的影響企業(yè)可以采取健全制度、嚴格執(zhí)行制度、經(jīng)常性考核分析等方法進行協(xié)調、制約和控制以糾正偏離目標的現(xiàn)象。這種為制約各種消極因素的影響和達到體系的目標而設計的控制正是企業(yè)內部控制。(二)內部控制是在企業(yè)內所實行的控制其控制對象是單位內的會計活動及業(yè)務活動任何企業(yè)以及企業(yè)組