華彩-海通項(xiàng)目—關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)kpi設(shè)計(jì)方法培訓(xùn)

1、,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)方法,華彩咨詢機(jī)構(gòu)二00二年九月,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,2,,績(jī)效管理流程主要有四個(gè)主要步驟,工作,崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）管理要項(xiàng)（或工作目標(biāo)）,薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長(zhǎng)期激勵(lì)培訓(xùn),,1. 建立績(jī)效指標(biāo),,2. 設(shè)定績(jī)效目標(biāo),,3. 進(jìn)行績(jī)效審核,,4. 確定績(jī)效評(píng)估并與薪酬等掛鉤,明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說(shuō)明

2、建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn),明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績(jī)效合約 對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí),進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與績(jī)效相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開反饋會(huì)議,績(jī)效報(bào)告工作計(jì)劃最終評(píng)估報(bào)告,準(zhǔn)備績(jī)效報(bào)告每季度審核績(jī)效，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃,,輸出,挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績(jī)效合約工作計(jì)劃,,3,第一步建立績(jī)效指標(biāo)包括以下四個(gè)幾個(gè)步驟,工作,說(shuō)明,,1B : 建立崗位定義,為集團(tuán)關(guān)

3、鍵崗位做工作定義,,1C : 定義設(shè)計(jì)原則,,1D : 起草, 討論, 逐級(jí)下達(dá)績(jī)效指標(biāo),通過(guò)平衡計(jì)分卡定義績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則確定績(jī)效指標(biāo)的主要框架,制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位,,1A : 明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價(jià)值驅(qū)動(dòng),明確集團(tuán)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素建立集團(tuán)級(jí)平衡計(jì)分卡，并明確集團(tuán)的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng),建立衡量集團(tuán)關(guān)鍵成功因素,建立衡量崗位成功的關(guān)鍵因素,建立衡量績(jī)效的主要項(xiàng)目,建立包括財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)相平衡的指標(biāo)體系,,,

4、,,4,集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡分解法,,集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措,,,財(cái)務(wù)面,,客戶面,,流程面,,學(xué)習(xí)面,,,,,,,集團(tuán)關(guān)鍵成功因素,5,集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解法－KPI設(shè)計(jì)的基本流程,6,,,,海通集團(tuán)戰(zhàn)略明晰圖,致力于提供人類健康食品,成為國(guó)內(nèi)一流國(guó)際領(lǐng)先的食品加工企業(yè),使命,愿景,一個(gè)先導(dǎo)：以營(yíng)銷為先導(dǎo),兩個(gè)咬合：產(chǎn)能咬合營(yíng)銷原料咬合產(chǎn)能,四個(gè)二：拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)鏈向果蔬精加工和食品延伸塑造通路和產(chǎn)品兩個(gè)品牌、平衡戰(zhàn)略

5、性和財(cái)務(wù)性兩種投資,加大國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)投入加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理,以營(yíng)銷突破為前提的產(chǎn)能擴(kuò)張以產(chǎn)能優(yōu)化配置為前提的原料基地把控,,,,加強(qiáng)國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)研究加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)積極拓展?fàn)I銷通路,加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)研究強(qiáng)化研發(fā)力量打造主打產(chǎn)品,塑造通路品牌以通路品牌帶動(dòng)產(chǎn)品品牌,優(yōu)化投資評(píng)估流程提升資本運(yùn)營(yíng)能力加強(qiáng)項(xiàng)目篩選儲(chǔ)備,,,,投資資本回報(bào)率新客戶數(shù)量新市場(chǎng)銷售額占總銷售額比例利潤(rùn)率客戶滿意度營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè),生產(chǎn)

6、計(jì)劃準(zhǔn)確率供貨及時(shí)率產(chǎn)能利用率采購(gòu)成本采購(gòu)及時(shí)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù),,,,銷售額利潤(rùn)率銷售費(fèi)用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率客戶滿意度市場(chǎng)研究質(zhì)量營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè),新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品命中率產(chǎn)品市場(chǎng)份額新產(chǎn)品銷量占總銷量比例內(nèi)部員工滿意度員工技能,各通路/經(jīng)銷商的銷售額客戶滿意度產(chǎn)品市場(chǎng)份額產(chǎn)品綜合競(jìng)爭(zhēng)力（通路和產(chǎn)品知名度）,投資資本回報(bào)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率凈利潤(rùn)投資評(píng)估流程優(yōu)化資本市場(chǎng)市值,,戰(zhàn)略舉措,,關(guān)鍵成功因素,

7、,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),7,關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),建立平衡記分卡的第一步是將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了集團(tuán)所期望達(dá)到的目標(biāo)將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容,在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵成功因素必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)描述,8,以平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是推動(dòng)海通集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)

8、戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素,,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨集團(tuán)戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素變化的衡量參數(shù)分財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四個(gè)構(gòu)面的指標(biāo)體系對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能……使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略和價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝

9、通提供一個(gè)客觀依據(jù)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面,9,依據(jù)原則進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)篩選，對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象選取不超過(guò)10個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),所有可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),5-10個(gè)適合于該評(píng)價(jià)對(duì)象的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),,,,,,,,,,,,,依原則選取,,Specific 具體的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的Result oriented 有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed 有時(shí)間性的,

10、SMART原則,10,,部門二級(jí)KPI體系設(shè)計(jì),在集團(tuán)一級(jí)KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級(jí)KPI體系。在分解時(shí)依然采用平衡計(jì)分卡原則，要求各部門根據(jù)部門職責(zé)定位響應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下確定部門的財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、流程目標(biāo)和學(xué)習(xí)目標(biāo)。由于部門不僅承擔(dān)集團(tuán)一級(jí)KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在設(shè)計(jì)KPI體系以前必須進(jìn)行進(jìn)行部門的SWOT分析,,部門職責(zé)定位,,部門工作目標(biāo),

11、,部門策略目標(biāo)確定,外部分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)威脅,,內(nèi)部分析強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng),,,11,,,,部門KPI的來(lái)源,集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),,年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn),,一級(jí)KPI體系,一級(jí)KPI體系直接落實(shí)的二級(jí)KPI,,,集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解,,集團(tuán)財(cái)務(wù)方面,,集團(tuán)員工方面,,集團(tuán)流程方面,,集團(tuán)客戶方面,,,部門策略目標(biāo)分解,,部門財(cái)務(wù)方面,,部門員工方面,,部門流程方面,,部門客戶方面,,部門SWOT分析,,響應(yīng)部門策略目標(biāo)的二級(jí)KPI,部門二級(jí)KPI構(gòu)成,,,12

12、,人力資源管理部平衡計(jì)分卡（年、季）中的KPI示例,13,,中高層管理者KPI指標(biāo)的制定,中高層管理者作為集團(tuán)或部門的負(fù)責(zé)人，主要工作就是領(lǐng)導(dǎo)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，因此中高管理者的績(jī)效目標(biāo)就是其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn),,集團(tuán)KPI,,一級(jí)KPI體系,,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人績(jī)效指標(biāo),,部門KPI,,部門負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo),,一級(jí)KPI體系,,一級(jí)KPI體系,,平衡計(jì)分卡,14,,,,基層專業(yè)人員績(jī)效指標(biāo)的制定,基層員工的績(jī)效指標(biāo)

13、來(lái)源于兩個(gè)方面來(lái)源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)管理流程的支持來(lái)源于戰(zhàn)略層層分解的部門目標(biāo),集團(tuán)一級(jí)KPI,,部門二級(jí)KPI,,個(gè)人KPI,部門職責(zé),,職位職責(zé),,,,個(gè)人行為指標(biāo),,職業(yè)化行為要求,個(gè)人績(jī)效指標(biāo),15,,崗位KPI的確定,具體到一個(gè)崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過(guò)程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過(guò)篩選，確定出確實(shí)能夠反映崗位績(jī)效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進(jìn)行評(píng)價(jià),

14、,集團(tuán)一級(jí)KPI,,崗位1,,崗位2,,工作模塊1,,工作模塊2,,工作模塊3,,工作模塊4,指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)3,指標(biāo)4,指標(biāo)5,指標(biāo)6,………,………,………,………,………,………,,,,,,,,,,,,,,,,,,16,崗位KPI的確定（續(xù)1）,各個(gè)崗位依據(jù)崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任對(duì)部門的指標(biāo)進(jìn)行分解，通常一個(gè)部門的指標(biāo)并不是由一個(gè)崗位承擔(dān)完成，而是由幾個(gè)崗位共同承擔(dān)在這個(gè)過(guò)程中，部門應(yīng)召開會(huì)議。目前集團(tuán)導(dǎo)入了大行政管理體系，集團(tuán)各

15、個(gè)層級(jí)都有的會(huì)議體系，在相關(guān)會(huì)議（如年度、季度例會(huì)）上的一項(xiàng)主要工作就是指標(biāo)的分解。需要注意的是，部門在分解指標(biāo)的時(shí)候并不會(huì)以指標(biāo)的形式分解，而是以布置工作的形式進(jìn)行。這就要求員工在會(huì)后制定工作計(jì)劃，并提出具體的指標(biāo)。制定工作計(jì)劃和提出指標(biāo)的過(guò)程是非常重要的，目標(biāo)和計(jì)劃迫使員工充分考慮思考要干什么和怎么干，即使最終結(jié)果沒有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，搞清楚這兩個(gè)問(wèn)題本身就很有價(jià)值員工在制定計(jì)劃和確定指標(biāo)的時(shí)候，除了對(duì)部門落實(shí)到本崗位的指標(biāo)進(jìn)

16、行細(xì)化外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)本崗位的工作進(jìn)行分析。因?yàn)樵绞腔鶎拥膯T工越難與集團(tuán)或部門的KPI建立直接的聯(lián)系。有些崗位甚至根本無(wú)法與集團(tuán)或部門任何一個(gè)指標(biāo)有直接的聯(lián)系。員工除了對(duì)集團(tuán)的目標(biāo)承擔(dān)如流程責(zé)任外，還應(yīng)對(duì)部門的業(yè)務(wù)承擔(dān)責(zé)任，以體現(xiàn)對(duì)部門的貢獻(xiàn)，而且員工的日常工作也將納入績(jī)效考核范疇,17,崗位KPI的確定（續(xù)2）,經(jīng)過(guò)崗位工作模塊分析得出的指標(biāo)是比較多的，涵蓋了集團(tuán)和部門KPI分解細(xì)化的指標(biāo)、崗位日常工作指標(biāo)、需要短期關(guān)注的指標(biāo)以及需要改進(jìn)

17、的指標(biāo)等，可以說(shuō)這些指標(biāo)基本上是該崗位所有KPI的羅列，因此必須對(duì)羅列的指標(biāo)進(jìn)行篩選對(duì)于羅列的指標(biāo)可按SMART要求進(jìn)行兩次篩選，第一次篩選主要是去年互相重復(fù)的指標(biāo)、崗位完全無(wú)法控制的指標(biāo)、影響不太大的指標(biāo)、管理成本過(guò)高或計(jì)算過(guò)于復(fù)雜甚至不能計(jì)算的量化指標(biāo)。第二次篩選將指標(biāo)根據(jù)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)效益影響力的大小進(jìn)行排序，選擇最重要的幾項(xiàng)指標(biāo)作為最終確定的崗位KPI規(guī)定每個(gè)崗位的中PI總數(shù)應(yīng)該控制在5個(gè)以上，10個(gè)以內(nèi)。指標(biāo)太少可能

18、無(wú)法全面反映職位的關(guān)鍵績(jī)效水平，指標(biāo)太多會(huì)導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，而且在分配權(quán)重的時(shí)候比較分期，不現(xiàn)不出激勵(lì),18,崗位平衡計(jì)分卡（年、季）示例,19,月度工作計(jì)劃與考評(píng)表示例,20,,操作類員工績(jī)效指標(biāo)的確定,操作類員工的績(jī)效考核內(nèi)容基本上是基于部門目標(biāo)分解之后的工作任務(wù)完成情況，因此操作類員工的績(jī)效指標(biāo)通常包括四個(gè)維度的指標(biāo)，即工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作耗費(fèi)和工作態(tài)度,,部門職責(zé),,部門任務(wù),,部門KPI,,職位職責(zé),,考核指標(biāo),所有操作類員

19、工績(jī)效指標(biāo)均由四個(gè)維度目標(biāo)組成：工作質(zhì)量工作數(shù)量工作耗費(fèi)（成本）工作態(tài)度,工作態(tài)度,,分解,,,個(gè)人工作任務(wù),操作類員工考核指標(biāo)構(gòu)成圖,21,財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,,,,核心指標(biāo),一般指標(biāo),,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,提高資產(chǎn)利用率,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),22,客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,,提

20、高最終客戶滿意度,最終客戶滿意度,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),,,核心指標(biāo),一般指標(biāo),,23,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù),,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),,24,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,持續(xù)提高員工技能水平,員工技能提升率,,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),25,,2A. 設(shè)立初始目標(biāo)

21、,設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程,活動(dòng),說(shuō)明,把集團(tuán)高層的戰(zhàn)略目 標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理“延伸”,根據(jù)目前績(jī)效的差距可行可行 性分析衡量市場(chǎng)機(jī)會(huì), 獲取市場(chǎng)基準(zhǔn),基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效合約簽定績(jī)效合約,制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo),,2D.共識(shí)行動(dòng)計(jì)劃,,2B.分析差距及可行性,,2C.設(shè)定目標(biāo)值并取得共識(shí),用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo),利用從下往上, 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo),簽定績(jī)效合約,

22、 以保證負(fù)責(zé),建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo),,,,,26,指標(biāo)權(quán)重的確定,確定指標(biāo)權(quán)重的意義權(quán)重突出了重點(diǎn)目標(biāo)權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念權(quán)重直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果權(quán)重是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒確定指標(biāo)權(quán)重的原則戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則系統(tǒng)優(yōu)化原則考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則,27,確定指標(biāo)權(quán)重的方法,經(jīng)驗(yàn)法這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果

23、評(píng)價(jià)需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果優(yōu)點(diǎn)：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或?qū)＜抑卫硇推髽I(yè)缺點(diǎn)：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強(qiáng),28,確定指標(biāo)權(quán)重的方法（續(xù)）,僅值因子判斷表法步驟：組成評(píng)價(jià)小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關(guān)其他人員。根據(jù)對(duì)象和目的不同，可以確定不同的人員構(gòu)成

24、制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表。方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較。如果采用四分值時(shí)，非常重要的指標(biāo)為4分；比較重要的指標(biāo)為3分；同樣重要的指標(biāo)為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分對(duì)各位人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重注：由于指標(biāo)權(quán)重是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒，權(quán)重的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與突出重點(diǎn)目標(biāo)，體現(xiàn)出管理者的引導(dǎo)意圖和價(jià)值觀念，而且權(quán)重的設(shè)計(jì)還直接影響著評(píng)價(jià)的結(jié)果，因此，運(yùn)用上述辦法初步確定的指標(biāo)權(quán)重，還