對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的分析與思考

1、!王海靜對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的分析與思考多元化戰(zhàn)略是指在現有業(yè)務領域之上增加新的產品或業(yè)務的經營領域，是向本行業(yè)以外發(fā)展、擴大業(yè)務范圍。多元化戰(zhàn)略最初是由安索夫在!“世紀#“年代提出的。此后，特別是$“年代，多元化戰(zhàn)略風靡一時。據資料表明，%&$“年美國最大的#““家工業(yè)公司中，有&’(的公司在從事多元化；同一時期，日本制造業(yè)中有$’(的企業(yè)、商業(yè)服務業(yè)中有#)(的企業(yè)實行多元化經營；英國最大的%““家企業(yè)中，從事單一部門生產的企業(yè)僅占%(

2、，在德、法、意國中，這一比例分別為!!(、%(、%“(；全世界最大的#“家石油公司中，有’家實行多元化經營企業(yè)發(fā)展到一定階段，要想保持或進一步提高競爭能力，多數企業(yè)要根據市場情況和企業(yè)特點實施多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略既是一種誘惑，也可能是一個陷阱。因此，企業(yè)應了解多元化戰(zhàn)略的相關問題，慎重地對待和處理多元化戰(zhàn)略，走好多元化戰(zhàn)略之路。一、多元化戰(zhàn)略的類型依據企業(yè)新業(yè)務、新市場與原有業(yè)務及市場的關聯(lián)程度，多元化戰(zhàn)略可以分為同心多元化、水平多元

3、化與綜合多元化種基本的類型。%同心多元化戰(zhàn)略。同心多元化即企業(yè)利用原有的技術、特長、經驗等發(fā)展新產品，增加產品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務經營范圍。其特點是原產品與新產品的基本用途不同，但有著較強的技術關聯(lián)性。如家電企業(yè)在生產冰箱的同時，又進行空調的生產，兩者利用的都是制冷技術；再如汽車生產企業(yè)進行拖拉機的生產，其生產技術亦具有較高的關聯(lián)性。!水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化是企業(yè)利用現有市場，采用不同的技術來發(fā)展新產品，增加產品種類。特點是

4、現有產品與新產品的基本用途不同，但存在較強的市場關聯(lián)性，可以利用原有的分銷渠道銷售新產品。如原來生產化肥的企業(yè)又進行農藥的生產，其產品均屬于農業(yè)生產資料市場；再如杭州娃哈哈公司除生產飲料外，還生產奶類、食品類、服裝類等產品，但都是面對兒童市場。綜合多元化戰(zhàn)略。綜合多元化戰(zhàn)略是企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其他行業(yè)中去，新產品、新業(yè)務與企業(yè)的現有業(yè)務、現有市場毫無關系。如美國的柯達公司，除生產照相器

5、材外，還進行食品、石油、化工、保險等的生產與經營；再如創(chuàng)立于%)“!年的美國杜幫公司，其原來僅進行火藥的生產，后來又進入了化纖、醫(yī)藥、石油、汽車制造、煤礦開采、油漆、印刷設備、電子、運輸等領域。二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的原因與利益在當今的市場上，許多企業(yè)之所以熱衷于實施多元化戰(zhàn)略，就是因為受到了企業(yè)內外諸多因素的影響，也是因為多元化戰(zhàn)略的采用能給企業(yè)帶來較多的利益。首先，市場需求的飽和性和市場容量的有限性使企業(yè)進入新的產業(yè)領域。每個國家或地區(qū)

6、的市場規(guī)?？偸且欢ǖ模浑S著企業(yè)及競爭者產品供應的持續(xù)增加，市場也會逐漸趨向飽和。企業(yè)適時進入新的業(yè)務領域和新的市場，也正是適應上述特點的要求。其次，市場需求的多樣性和不確定性、變化性是企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的一個重要原因。隨著時代的變遷、科學技術的發(fā)展、社會思潮的變化，新的市場需求不斷出現，這就為企業(yè)向其他產品或勞務方向發(fā)展提供了現實可能性。既然原有產品或勞務的市場需求已經發(fā)生轉移，原有產品或勞務的經營是沒有發(fā)展前途的，那么，增加新的產品或

7、勞務項目以滿足尚未滿足的市場需求，才是企業(yè)長遠的發(fā)展方向。再次，新技術革命對經濟發(fā)展的作用。新技術的不斷發(fā)明并應用于生產領域，導致新工藝、新材料、新產品層出不窮，同時也為多元化戰(zhàn)略提供了物質技術基礎。例如，正是由于互聯(lián)網的出現，才使得某些企業(yè)有了進入電子商務領域的技術基礎。另外，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，可以幫助企業(yè)充分利用剩余資%)特區(qū)經濟!““#年第)期企業(yè)管理萬方數據源，實現范圍經濟。范圍經濟是指由于企業(yè)經營范圍的擴大而帶來的經濟性。范

8、圍經濟的存在，本質上在于企業(yè)多項業(yè)務可以共享企業(yè)的資源。企業(yè)的各種投入對生產一種產品時可能未得到充分利用，在生產兩種或兩種以上的產品時，就能夠使這種投入的成本在不同的產品中分攤，于是使單位成本降低，產生范圍經濟。例如，隨著海爾的發(fā)展壯大，其生產能力、營銷能力、技術、商標、商譽、管理等，均可以支撐其進入白色、黑色、米色家電領域，在一定程度上實現了一種范圍經濟。最后，多元化戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)分散經營風險。在市場經濟條件下，市場機制對資源的配置

9、起基礎性作用，市場機制包括價格機制、供求機制、風險機制等，在他們的共同作用下，企業(yè)經營既面臨機遇，又面臨著各種風險和威脅。同時，隨著現代科學技術的飛速發(fā)展和需求的多樣化趨勢，產品的壽命周期大大縮短，使市場需求的波動性更加劇烈，企業(yè)的經營風險越來越大，而且單一產品、單一經營方式還要承受行業(yè)風險和政策風險，企業(yè)發(fā)展的不確定性更大。面對這些風險，企業(yè)選擇了多元化戰(zhàn)略，因為多元化是企業(yè)在多個產業(yè)領域發(fā)展，故可以防范因經營領域單一，一旦出現市場問

10、題而可能導致的企業(yè)徹底失敗的風險，以保證經營的適應性、安全性、穩(wěn)定性。三、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成本企業(yè)多元化戰(zhàn)略固然可以給企業(yè)帶來諸多的利益和好處，但同時它也在一定程度上增加了企業(yè)的成本開支，給企業(yè)的運作帶來了諸多的要求和困難，這些都是企業(yè)應該考慮到的。首先，企業(yè)多元化戰(zhàn)略分散了企業(yè)資源。任何一個企業(yè)哪怕是巨型企業(yè)其所擁有的資源總是有限的。多元化發(fā)展必定導致企業(yè)將有限的資源分散于每一個發(fā)展的業(yè)務領域，從而使每一個意欲發(fā)展的領域都難以得到充足

11、的資源支持，有時甚至無法維持在某一領域中的最低投資規(guī)模要求和最低維持要求，結果與在相應的專業(yè)化經營的對手競爭中失去優(yōu)勢。從這個意義上說，多元化戰(zhàn)略不僅沒有能規(guī)避風險，反而會加大企業(yè)失敗的風險。在這方面，巨人集團就給我們提供了一個生動的案例。巨人集團本來是以電腦軟件起步，后來進入了生物保健業(yè)務領域，再到后來又進軍房地產領域，而其有限的資源又不足以支撐其涉足如此廣泛的業(yè)務范圍，特別是耗資巨大的房地產業(yè)，最后由于資金的匱乏而不得不以失敗告終。

12、其次，多元化戰(zhàn)略加大了管理的難度。美國著名的管理學家德魯克說過，一個企業(yè)的多元化經營程度越高，協(xié)調活動和可能造成的決策失誤就越多。綜合多元化使企業(yè)所有者和管理者進入全新的領域，對新行業(yè)、新業(yè)務不甚了解，管理者可能沒有時間熟悉新業(yè)務的專門知識，往往難以做出明智的決策。綜合多元化還使企業(yè)分支機構迅速增多，企業(yè)內部原有的分工、協(xié)作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協(xié)調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。此

13、外，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施還會導致運作費用提高，專業(yè)人才競爭加劇等一系列問題的出現。四、對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的評價在目前的市場上，對多元化戰(zhàn)略可謂是眾說紛紜，多元化既是一種誘惑，也可能是一種陷阱，可謂“成也蕭何，敗也蕭何”！事實上，多元化只是企業(yè)增長戰(zhàn)略的一種形式。企業(yè)不能因為別的企業(yè)實行多元化招致了失敗而在具備條件時不實行多元化，放棄了有利的發(fā)展機遇；也不能因為別的企業(yè)實行多元化取得了成功而盲目地追求多元化。是否應實行、如何實行多元化，這都

14、應根據企業(yè)的具體情況和營銷環(huán)境等因素加以確定。在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的道路上，筆者提出如下幾個建議與企業(yè)家們共同商榷。首先，企業(yè)應客觀地評估多元化經營的必要性與能力，而不能盲目擴張?？梢哉f，多元化是一把“雙刃劍”，它能給企業(yè)帶來發(fā)展壯大的大好機遇，但也會給企業(yè)帶來各種各樣的風險。企業(yè)在采用多元化戰(zhàn)略之前，必須客觀評估其必要性，切不可頭腦發(fā)熱，跟潮流，盲目進行多元化。尤其是對自身能力的評估，除要考慮企業(yè)現有的資源存量外，還必須考慮企業(yè)把新業(yè)務領

15、域培育成利潤增長點期間所需要的資源數量企業(yè)是否具備。當企業(yè)不具備這些資源時，其他業(yè)務領域的預期收益再好也只能讓別人去做。在這方面，格蘭仕和格力兩家電器生產企業(yè)就給了我們很成功的啟發(fā)，他們并沒有盲目跟潮流，并沒有在家電領域盲目擴張，而是根據實際情況，切實抓好自己的主業(yè)。其次，應堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。當前不少企業(yè)為追求規(guī)模的急劇擴張而開展多元化經營，在主業(yè)不精的情況下，盲目進入自己并不熟悉的領域，結果原來的優(yōu)勢還沒有充分挖掘和發(fā)揮

16、，新領域又陷入困境。這種做法很值得引起我們廣大企業(yè)的注意和警惕。應當看到，企業(yè)多元化經營程度越高，管理和決策的難度就越大。一個連主導產品都經營不好的企業(yè)，很難想象能在多元化經營中有所作為。只有堅持把主業(yè)做大、做好，才能形成多元化經營的基礎，實現企業(yè)長期、穩(wěn)定、快速發(fā)展的目標。再次，新業(yè)務領域與現有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)，即應該選擇走相關多元化之路。在多元化經營的實施中，能夠建立起有效的戰(zhàn)略關聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。

17、一般來說，企業(yè)應該首先選擇那些與其主營業(yè)務和已經建立的核心能力關聯(lián)密切，容易獲得關聯(lián)優(yōu)勢的業(yè)務領域作為多元化的主要進入目標。根本原因在于，與關聯(lián)程度低的領域相比，進入高關聯(lián)度的領域更容易依托在主營業(yè)務領域建立起來的優(yōu)勢地位和核心能力，以較低的成本和風險建立起優(yōu)勢地位。比如青島海信集團公司，他們涉足了家電、通訊、計算機、電子元器件、光電產品等諸多領域，但這些業(yè)務卻都與其核心能力———電子技術，有著較高的關聯(lián)性。!作者單位：西北大學經濟管理