《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程案例教學(xué)方法綜述

1、2013年第4期總第186期經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊EC0NOMIC】tESEARCHGUIDENo4，2013SerialNo186《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程案例教學(xué)方法綜述王安琪(鄭州升達(dá)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院，鄭州451191)摘要：在企業(yè)戰(zhàn)略管理課程教學(xué)中，案例教學(xué)是必須的。案例教學(xué)的內(nèi)容非常豐富，方式也多種多樣。不同方式在課堂教學(xué)中的地位不同，取得的教學(xué)效果也有差異。：教師應(yīng)根據(jù)具體情況選擇合適方式。關(guān)鍵詞：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》；案例教學(xué)；方法中圖分類(lèi)號(hào)：G

2、642421文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673—291X(2013)04—0289—02企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門(mén)應(yīng)用型課程，注重培養(yǎng)學(xué)生分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。其案例教學(xué)主要以企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題為核心，為學(xué)生創(chuàng)造一個(gè)仿真環(huán)境，使學(xué)生在課堂就能接觸到實(shí)際問(wèn)題，學(xué)會(huì)在復(fù)雜條件下利用所學(xué)理論解決實(shí)際問(wèn)題。其案例教學(xué)可通過(guò)以下方法進(jìn)行。一、理論案例理論教師先講授部分概念和理論，然后利用這些概念和理論分析典型案例，最后結(jié)合案例分析再闡釋理論。在校大學(xué)生社會(huì)

3、閱歷不夠豐富，對(duì)社會(huì)實(shí)際缺乏了解，教師在講解概念和相關(guān)理論時(shí)，可穿插案例解釋抽象的概念和原理以便于學(xué)生理解。如在講述什么是戰(zhàn)略時(shí)，可先對(duì)其涵義進(jìn)行理論剖析，然后通過(guò)典型案例作進(jìn)一步闡釋。最后再進(jìn)入下一知識(shí)點(diǎn)的剖析。這樣既能引起學(xué)生的興趣，又開(kāi)拓了學(xué)生的視野，讓學(xué)生更容易理解其涵義。案例：“隆中對(duì)”與天下三分的戰(zhàn)略?！度龂?guó)演義》第38回“定三分隆中決策，戰(zhàn)長(zhǎng)江孫氏報(bào)仇”詳細(xì)、生動(dòng)地描寫(xiě)了劉、關(guān)、張三顧茅廬，請(qǐng)諸葛亮出山的情景。當(dāng)諸葛亮聞知

4、劉備“欲伸大義于天下”的“將軍之志”，又受劉備的三顧之恩，便在茅屋中為劉備獻(xiàn)出自己的謀略。這就是歷史上有名的“隆中對(duì)”。諸葛亮先對(duì)曹、孫、劉三方的實(shí)力作了分析，接著提出了謀略。1曹操——地位無(wú)法動(dòng)搖?！安懿俦褥对B，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子而令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒?！?孫權(quán)——根基牢固，應(yīng)作為盟友?！皩O權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民富，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。”3劉

5、備——皇室身份具有號(hào)召力，善于收羅人才。“將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎誠(chéng)如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。”“將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時(shí)，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢(shì)，然后可圖中原也?！倍?、案例理論在講解某一理論

6、前，先引入案例，使學(xué)生獲得一些感性認(rèn)識(shí)后，再講授與案例有關(guān)的理論。如在講解成本領(lǐng)先戰(zhàn)略前，引人格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)例。通過(guò)此案例，讓學(xué)生從中獲得什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的感性認(rèn)識(shí)，再進(jìn)一步引出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵、戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)等理論知識(shí)。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的特點(diǎn)在于它一直宣稱(chēng)要做家電業(yè)的“世界制造中心”，鐘情于給國(guó)際知名家電品牌做OEM，其總體思路非常明確，目標(biāo)是以規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)來(lái)整合家電行業(yè)。1996年，格蘭仕將微波爐在

7、國(guó)內(nèi)的售價(jià)一次性下調(diào)40％，結(jié)果銷(xiāo)量立刻從上年的2O萬(wàn)臺(tái)猛增至65萬(wàn)臺(tái)，最高時(shí)，國(guó)際市場(chǎng)占有率達(dá)40％，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)70％，確立了在微(光)波爐行業(yè)的霸主地位。之后格蘭仕大幅降價(jià)行為接連不斷，屢次挑起價(jià)格戰(zhàn)?！皻骋磺В詡税佟保瑑r(jià)格戰(zhàn)被認(rèn)為是兩敗俱傷的初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)手段，國(guó)內(nèi)彩電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)就是明證。格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)是在規(guī)模前提下的價(jià)格戰(zhàn)，每當(dāng)規(guī)模上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格。比如當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠(chǎng)價(jià)降到200萬(wàn)臺(tái)規(guī)模企業(yè)

8、的成本價(jià)以下，使規(guī)模在200萬(wàn)以下的企業(yè)難以承受。通過(guò)此策略，格蘭仕樹(shù)起一道門(mén)檻，要想進(jìn)入此行業(yè)，就要投巨資達(dá)到更大的規(guī)模，以期超過(guò)格蘭仕的盈利水平，否則就要虧損。國(guó)外許多著名家電企業(yè)都逐漸認(rèn)識(shí)到，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模使其構(gòu)建起價(jià)格壁壘，與其去和格蘭仕硬拼，不如將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給格蘭仕。三、理論案例完成課程理論內(nèi)容后可將剩余時(shí)間全部用于案例分析。如在運(yùn)用SWOT法分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境時(shí)，可將課堂剩下時(shí)間收稿日期：2012—12—08作者簡(jiǎn)介：王安

9、琪(1981一)，女，河南永城人，講師，碩士，從事企業(yè)戰(zhàn)略管理研究。———289——用于討論沃爾瑪?shù)腟WOT，或讓學(xué)生對(duì)自身進(jìn)行SWOT分析等，使學(xué)生進(jìn)一步理解和鞏固理論知識(shí)。案例：沃爾瑪?shù)腟WOT分析1優(yōu)勢(shì)(Strengthso沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額近年來(lái)有明顯增長(zhǎng)，在全球范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張(如它收購(gòu)了英國(guó)的零售商AS—DA)。其核心競(jìng)爭(zhēng)力是先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng)。如該系統(tǒng)可清晰了解到每件商品在全球范圍內(nèi)每間賣(mài)場(chǎng)的運(yùn)輸、銷(xiāo)售、儲(chǔ)存等

10、信息。信息技術(shù)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程，其一個(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源開(kāi)發(fā)和管理，優(yōu)秀的人才是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入大量時(shí)間和金錢(qián)對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。2劣勢(shì)(Weaknesses)。沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但巨量的拓展業(yè)務(wù)，可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制不夠。其商品涵蓋了服裝、食品等多個(gè)部門(mén)，在適應(yīng)性上比起專(zhuān)注于某一領(lǐng)域的對(duì)手存在劣勢(shì)。3機(jī)會(huì)(Opportunities)。采取

11、收購(gòu)、合并或戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專(zhuān)注于歐洲或大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。沃爾瑪?shù)馁u(mài)場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在數(shù)量有限的發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的大城市。因此，繼續(xù)拓展市場(chǎng)(如中國(guó)、印度)可帶來(lái)大量機(jī)會(huì)。沃爾瑪可通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可使過(guò)去僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。4威脅(Threatso沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有

12、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治問(wèn)題。多種消費(fèi)品成本下降，原因?yàn)橹圃斐杀镜慕档?，主要原因是生產(chǎn)外包趨向世界上低成本地區(qū)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成通貨緊縮，惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。四、正案例反案例案例：從戰(zhàn)略制勝與戰(zhàn)略失誤的實(shí)例對(duì)比談企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義1戰(zhàn)略制勝案例——海爾的騰飛。創(chuàng)立于1984年，崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱技術(shù)的青島電冰箱總廠(chǎng)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。在張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想

13、的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過(guò)二十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從瀕臨倒閉的集體小廠(chǎng)發(fā)展成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)度的跨國(guó)公司。海爾1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，而目前擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成、餐飲、金融、房地產(chǎn)等在內(nèi)的86個(gè)大門(mén)類(lèi)13000多個(gè)品種的產(chǎn)品群。海爾二十八年來(lái)高速發(fā)展，主因就是戰(zhàn)略創(chuàng)新。其戰(zhàn)略創(chuàng)新經(jīng)過(guò)了四個(gè)階段：一是名牌戰(zhàn)略階段(1984一l991)。其他企業(yè)上產(chǎn)量，海爾撲下身子抓質(zhì)量，七年只做一種冰箱產(chǎn)品，磨出了

14、海爾管理之劍“OEC管理法”，為未來(lái)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二是多元化戰(zhàn)略階段(19921998o其他企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚(yú)”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，成功實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。三是國(guó)際化戰(zhàn)略階段(19982002o其他企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國(guó)內(nèi)吃肉，偏要到國(guó)外喝湯”，海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”戰(zhàn)略，搭起了國(guó)際化企業(yè)框架。四是全球化品牌戰(zhàn)略階段(2002年至今)。其企業(yè)文化從“

15、敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”調(diào)整為“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”。2戰(zhàn)略失誤案例——中聯(lián)公司瘋狂擴(kuò)張的代價(jià)。中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國(guó)有大公司。公司組建開(kāi)始，高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有客觀(guān)分析主客觀(guān)環(huán)境，沒(méi)有慎重選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地打好基礎(chǔ)，而是四處“招兵買(mǎi)馬”，急于擴(kuò)大規(guī)模。其在全國(guó)各地迅速注冊(cè)公司，在一年內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司20多個(gè)，三級(jí)公司5O多個(gè)，四級(jí)公司遍布全國(guó)。沒(méi)有像樣的主業(yè)支撐，再加內(nèi)部管理混亂，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高

16、筑，對(duì)下屬公司的管理失控，陷入全面危機(jī)。最終，國(guó)務(wù)院對(duì)該其進(jìn)行全面清理整頓。一個(gè)國(guó)有大公司就這樣倒下了。當(dāng)然，這樣的公司不在少數(shù)。綜上，一個(gè)由小到大到強(qiáng)，一個(gè)由大到亂到衰。說(shuō)明了企業(yè)成敗在于科學(xué)的管理，在于正確的戰(zhàn)略，從而讓學(xué)生明白戰(zhàn)略管理對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。參考文獻(xiàn)：【1】【美】邁克爾波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略【M】北京：華夏出版社，2005【2】【美】格里約翰遜戰(zhàn)略管理：第6版【M】北京：人民郵電出版社，2004[3】【美]邁克爾A希特，等