淺析企業(yè)戰(zhàn)略采購管理的前景

1、淺析企業(yè)戰(zhàn)略采購管理的前景對于很多制造型企業(yè)來說，采購部門可能還是個令人頭疼的成本中心。又如何談及利用采購實現(xiàn)產(chǎn)品增值通過戰(zhàn)略采購一樣可以提升企業(yè)贏利能力雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈的一個有機的環(huán)節(jié)。但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒：一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面，生產(chǎn)制造部門急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。不

2、同的要求和采購管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來保證流言蜚語不再影響團隊的團結(jié)。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本的要求被認(rèn)為是最能反映客觀情況的指標(biāo)，以Tc0為目標(biāo)會給解決問題提供新的機會。根據(jù)一般企業(yè)的特點，可將整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程的重點集中在兩點：優(yōu)化采購

3、決策平臺和提升以績效考核為核心的采購管控。在優(yōu)化采購決策平臺項目中。TC0的概念將成為核心得到重點運用。因為圍繞這個核心，企業(yè)將實現(xiàn)一個從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個全價值采購的價值基礎(chǔ)。在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是：進(jìn)行支出費用的研究、部署一個跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。采購尋源是采購管理的專業(yè)用語。通常是

4、指對于所要采購的物料及其f潛在1供應(yīng)商的選擇、評估、談判f包括改變需求1和確認(rèn)的過程。對供貨商的管理是采購部門的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理制定物料分類和分類戰(zhàn)略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價值標(biāo)準(zhǔn)的體系中單一的價格張川于錦峰胡波(中國建設(shè)銀行黑龍江省分行，哈爾濱150001)已經(jīng)無法正確反映物料的全面屬性，但是過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。

5、前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業(yè)的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是11C0和價格彈性。簡化的價值標(biāo)準(zhǔn)提供了這樣的4類物料：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜

6、度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資。對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資：第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物資，我們定義它是杠桿型物資從字面很好理解杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO：最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規(guī)類物資，我們可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。從優(yōu)化采購決策平臺的過程可以看出，采購是關(guān)系

7、到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過對采購過程的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過科學(xué)的方法論基礎(chǔ)以及量化的分析企業(yè)不僅可以重新樹立降低TC0和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰(zhàn)略和合作伙伴一起優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力。改進(jìn)采購管控，再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。從戰(zhàn)略到流程、再到組織結(jié)構(gòu)、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實是一件復(fù)雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣控制什么，如何控制。如何評估控制的結(jié)果這些

8、問題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒有太大的意義。因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核。采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位。制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動?？冃Э己藢τ诓少徣藛T完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)

9、績指標(biāo)(KPI1，這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化通過這些項目的推行就可以對采購進(jìn)行全面的評估。以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)：后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)。不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。同樣的KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供

10、應(yīng)商數(shù)量f戰(zhàn)略級供應(yīng)商、一般級供應(yīng)商等等1。這些KPI~I同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等。采購人員除了要求能砍價還要保證rc0最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰這種明確的目標(biāo)也保證了對采購人員工作的指導(dǎo)。變革和改進(jìn)對采購的改進(jìn)不會輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制很多時候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，

11、仔細(xì)核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。分析、改進(jìn)、運行、評估、再改進(jìn)，企業(yè)的轉(zhuǎn)變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業(yè)變得更加強大這個目標(biāo)不會變化，從采購這個環(huán)節(jié)做起。企業(yè)一定會發(fā)現(xiàn)，原來價值鏈還可以這樣逐步改善?？?編輯／穆楊)活力2008541淺析企業(yè)戰(zhàn)略采購管理的前景對于很多制造型企業(yè)來說，采購部門可能還是個令人頭疼的成本中心。又如何談及利用采購實現(xiàn)產(chǎn)品增值通過戰(zhàn)略采購一樣可

12、以提升企業(yè)贏利能力雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈的一個有機的環(huán)節(jié)。但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒：一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面，生產(chǎn)制造部門急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采購管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來保證流言蜚語不再影響團隊的團結(jié)。企業(yè)的CEO

13、如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本的要求被認(rèn)為是最能反映客觀情況的指標(biāo)，以Tc0為目標(biāo)會給解決問題提供新的機會。根據(jù)一般企業(yè)的特點，可將整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程的重點集中在兩點：優(yōu)化采購決策平臺和提升以績效考核為核心的采購管控。在優(yōu)化采購決策平臺項目中。TC0的概念將成為核心得到重點運用。因為圍繞這個核心，企業(yè)將實現(xiàn)一個

14、從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個全價值采購的價值基礎(chǔ)。在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是：進(jìn)行支出費用的研究、部署一個跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。采購尋源是采購管理的專業(yè)用語。通常是指對于所要采購的物料及其f潛在1供應(yīng)商的選擇、評估、談判f包括改變需求1和確認(rèn)的過程。對供貨商的管理是采購部門的一項重要工作，如果希望這

15、項管理更加合理制定物料分類和分類戰(zhàn)略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價值標(biāo)準(zhǔn)的體系中單一的價格張川于錦峰胡波(中國建設(shè)銀行黑龍江省分行，哈爾濱150001)已經(jīng)無法正確反映物料的全面屬性，但是過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業(yè)的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供

16、貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是11C0和價格彈性。簡化的價值標(biāo)準(zhǔn)提供了這樣的4類物料：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資。對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化

17、為其他物資：第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物資，我們定義它是杠桿型物資從字面很好理解杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO：最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規(guī)類物資，我們可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。從優(yōu)化采購決策平臺的過程可以看出，采購是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過對采購過程的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過科學(xué)的方法論基礎(chǔ)以及量化的分析企業(yè)不僅可以重新樹立降低TC0和提升贏利能力的信心，還

18、可以尋找到更好的采購戰(zhàn)略和合作伙伴一起優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力。改進(jìn)采購管控，再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。從戰(zhàn)略到流程、再到組織結(jié)構(gòu)、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實是一件復(fù)雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣控制什么，如何控制。如何評估控制的結(jié)果這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒有太大的意義。因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核。采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手

19、段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位。制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動。績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI1，這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化通過這些項目的推行就可以對采購進(jìn)行全面的評估。以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要

20、的KPI在某種程度上有一些矛盾但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)：后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)。不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。同樣的KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量f戰(zhàn)略級供應(yīng)商、一般級供應(yīng)商等等1。這些KPI~I同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等。采購人員除了要求能砍

21、價還要保證rc0最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰這種明確的目標(biāo)也保證了對采購人員工作的指導(dǎo)。變革和改進(jìn)對采購的改進(jìn)不會輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制很多時候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細(xì)核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。分析、改進(jìn)、運行、評估、再改進(jìn)，企業(yè)的轉(zhuǎn)變是個長期