目標(biāo)成本管理應(yīng)用探討

1、孫慧文目標(biāo)成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中某一時(shí)期要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的成本指標(biāo)。目標(biāo)成本管理是目標(biāo)管理的原則、方法在成本管理中的應(yīng)用。目標(biāo)成本管理是以目標(biāo)成本為依據(jù)，通過目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、控制和考核等手段，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程實(shí)行全面的、綜合性管理，以期達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益目標(biāo)的一種綜合科學(xué)管理方法。目標(biāo)成本管理從本質(zhì)上看，就是一種對(duì)企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。本文僅就目標(biāo)成本管理在本鋼冶金渣公司的應(yīng)用進(jìn)行探討。一、目標(biāo)成本管理的

2、現(xiàn)狀本鋼冶金渣公司(以下簡稱冶金渣公司)是本溪鋼鐵集團(tuán)公司最大的廢渣處理單位，承擔(dān)著本溪鋼鐵集團(tuán)公司排渣保產(chǎn)的艱巨任務(wù)，主要產(chǎn)品有水渣、渣鋼、粒鋼、預(yù)處理渣等10幾個(gè)冶金渣系列產(chǎn)品。冶金渣公司的成本構(gòu)成分別為：原料及主要材料、燃料及動(dòng)力、生產(chǎn)工人工資、職工福利費(fèi)及制造費(fèi)用等，制造費(fèi)用主要包括固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、修理費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、辦公費(fèi)等。二、目標(biāo)成本管理的主要做法1建立強(qiáng)有力的組織保障。強(qiáng)有力的組織是具體管理措施得以落實(shí)的保障。為了更好地落

3、實(shí)公司的預(yù)算管理制度，冶金渣公司成立了以廠長和書記為領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理委員會(huì)，建立了廠級(jí)預(yù)算、部室級(jí)預(yù)算、車間級(jí)預(yù)算、班組級(jí)預(yù)算四級(jí)預(yù)算體系，形成自上而下的金字塔形的管理組織網(wǎng)絡(luò)。2建立預(yù)算指標(biāo)體系。建立預(yù)算指標(biāo)的基本原則：預(yù)算指標(biāo)應(yīng)符合本單位生產(chǎn)需求，且具有先進(jìn)性、階段性和前瞻性。建立起具體的四級(jí)預(yù)算指標(biāo)體系。(1)廠級(jí)預(yù)算體系，以公司下達(dá)預(yù)算指標(biāo)作為廠級(jí)預(yù)算指標(biāo)，由廠長、書記總負(fù)責(zé)，副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作為歸13指標(biāo)負(fù)責(zé)人，并組織其實(shí)施。(2)部

4、門級(jí)預(yù)算體系，結(jié)合生產(chǎn)特點(diǎn)和管理上的要求，將廠級(jí)預(yù)算指標(biāo)經(jīng)過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整落實(shí)到具體預(yù)算的主管部門，作為部門預(yù)算指標(biāo)，并由其組織實(shí)施。(3)車間級(jí)預(yù)算指標(biāo)體系，部門級(jí)預(yù)算指標(biāo)體系經(jīng)過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整下達(dá)給車間，作為車間預(yù)算指標(biāo)，并由車間組織預(yù)算的具體實(shí)施。(4)班組級(jí)預(yù)算指標(biāo)體系，車間接到預(yù)算后，將更具體指標(biāo)分解下達(dá)給各班組作為預(yù)算指標(biāo)，并由其組織具體實(shí)施。3制定切實(shí)可行的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的制定是一個(gè)反復(fù)的過程，一方面要根據(jù)目標(biāo)利潤的計(jì)算，對(duì)目

5、標(biāo)成本提出要求，另一方面要發(fā)動(dòng)職工深入探討，制定降低成本的保證措施，在通過成本預(yù)測、決策和計(jì)算平衡才能確定。制定方法：(1)根據(jù)目標(biāo)利潤計(jì)算出目標(biāo)成本。此法是從保證目標(biāo)利潤的角度考慮，也稱倒推計(jì)算法。(2)根據(jù)上年成本完成情況及歷史最好水平預(yù)計(jì)目標(biāo)成本。(3)根據(jù)同行業(yè)先進(jìn)水平、平均先進(jìn)水平預(yù)計(jì)目標(biāo)成本。4逐級(jí)分解落實(shí)目標(biāo)成本。在企業(yè)的總目標(biāo)成本確定后，還應(yīng)按費(fèi)用可控和責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，把它分解成若干小指標(biāo)，落實(shí)到有關(guān)部門和個(gè)人。分解程

6、序和步驟是：(1)確定各級(jí)部門的責(zé)任單位成本，明確成本可按多少個(gè)責(zé)任單位來分解。其必須具備兩個(gè)條件：一是能否劃清責(zé)任界限，二是能否獨(dú)立核算。一般車間以上管理層次的內(nèi)部單位均可作為一個(gè)責(zé)任單位，班組以下層次的組織機(jī)構(gòu)，甚至個(gè)人，則要具體分析，只要具備上述兩個(gè)條件，也可作為一個(gè)責(zé)任單位。(2)堅(jiān)持可控原則，按成本項(xiàng)目分解目標(biāo)成本。冶金渣公司在分解年度目標(biāo)成本時(shí)，廣泛征求意見，組織生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)、機(jī)動(dòng)等專業(yè)科室參加的討論會(huì)，提出完成當(dāng)前目標(biāo)

7、的有利條件和不利因素，在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上確定各專業(yè)科室所承擔(dān)的目標(biāo)成本，即先從橫向上把全廠的總目標(biāo)分解到專業(yè)科室，稱為專業(yè)成本包干。再由各專業(yè)科室把指標(biāo)縱向分解下達(dá)到各車間，經(jīng)過匯總后形成車間的目標(biāo)成本，再對(duì)班組進(jìn)行分解，使指標(biāo)逐漸分解落實(shí)，取得較好效果。5加強(qiáng)成本核算和成本控制。(1)執(zhí)行好目標(biāo)成本，是成本控制的關(guān)鍵步驟。應(yīng)根據(jù)目標(biāo)成本的要求，規(guī)定各種定額和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。對(duì)符合要求的可不加干預(yù)；對(duì)超標(biāo)準(zhǔn)超定額的支出，就要加以控制；

8、對(duì)達(dá)不到目標(biāo)成本的要分析原因，給與幫助，采取有效措施，使其達(dá)到目標(biāo)成本。(2)冶金渣公司在全廠建立起了完善的三級(jí)成本核算體系：廠級(jí)成本核算責(zé)任中心，負(fù)責(zé)制定全廠范圍內(nèi)一切物料消耗和費(fèi)用計(jì)劃，分解落實(shí)成本指標(biāo)，指導(dǎo)成本核算工作，并對(duì)生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)消耗進(jìn)行監(jiān)督、預(yù)測和控制，全面核算全廠總成本，對(duì)各單位成本完成情況進(jìn)行考核；車間成本核算責(zé)任中心，根據(jù)“干什么、管什么、算什么”的原則，對(duì)車間范圍內(nèi)的產(chǎn)品制造和提供服務(wù)所發(fā)生的費(fèi)用，進(jìn)行預(yù)測、核

9、算和控制，確保車間降成本目標(biāo)的完成；班組成本核算責(zé)任中心，由班長和不脫產(chǎn)的成本核算員負(fù)責(zé)，對(duì)每天本班組生產(chǎn)過程中具體的物料消耗進(jìn)行核算。班組向車間核算員反饋成本完成情況，車間核算員向廠級(jí)核算員反饋成本完成情況，廠級(jí)核算員負(fù)責(zé)收集匯總反饋的信息數(shù)據(jù)，按期做出全廠成本預(yù)測分析，向廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)專業(yè)科室、車間反饋廠成本完成情況。通過三級(jí)成本核算，在廠、車間、班組之間建立起覆蓋全廠各個(gè)工四凈全財(cái)q2008年第12M萬方數(shù)據(jù)目標(biāo)風(fēng)本管理應(yīng)用探討孫

10、慧文目標(biāo)戚本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中某一時(shí)期要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的成本指你。目標(biāo)成本管理是目標(biāo)管理的原則、方法在成本管理中的應(yīng)用。目標(biāo)戚本管理是以目標(biāo)戚本為依據(jù)，通過目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、控制和考核等手段，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程實(shí)行全面的、綜合性管理，以期達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)放益目怖的一種結(jié)合科學(xué)管理方椅。目標(biāo)戚本管理從本質(zhì)上看，就是一種對(duì)企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。本文僅就目標(biāo)成本管理在本銅冶金渣公司的應(yīng)用進(jìn)行探討。一、目標(biāo)戚本管理的現(xiàn)

11、狀本銅冶金植公司(以下簡稱冶金檀公司)是本模鋼鐵集團(tuán)公司最大的廢渣處理單位，承擔(dān)著本模鋼鐵集團(tuán)公詞排搔保產(chǎn)的艱巨任務(wù)，主要產(chǎn)品有水渣、植鋼、控制、預(yù)處理渣等10幾個(gè)冶金植系列產(chǎn)品。冶金植公詞的戚本構(gòu)成分別為:原料及主要材料、燃料及動(dòng)力、生產(chǎn)工人工資、職工福利費(fèi)及制造費(fèi)用等，制造費(fèi)用主要包括固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、修理費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、辦公費(fèi)等。二、目驚戚本管理的主要做法1.建立強(qiáng)有力的組織保障。強(qiáng)有力的組織是具體管理措施得以落實(shí)的保障。為了更好地藹

12、實(shí)公詞的預(yù)算管理制度，情金植公詞成立了以廠長和書記為領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理委員會(huì)，建立了廠級(jí)預(yù)算、部裳級(jí)預(yù)算、車間組預(yù)算、班組級(jí)預(yù)算四級(jí)預(yù)算體系，形成自上而下的金字塔形的管理組織網(wǎng)絡(luò)。2建立預(yù)算指標(biāo)體系。建立預(yù)算指標(biāo)的J基本原則:預(yù)算指標(biāo)應(yīng)符合本單位生產(chǎn)需求，且具有先進(jìn)性、階段性和前瞻性。建立起具體的四級(jí)預(yù)算指標(biāo)體系。(1)廠級(jí)預(yù)算體系，以公司下達(dá)預(yù)算指標(biāo)作為廠組預(yù)算指標(biāo)，由廠長、書記總負(fù)責(zé)，副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作為歸口指棟負(fù)責(zé)人，并組織其實(shí)施。(2)部

13、門級(jí)預(yù)算體系，結(jié)合生產(chǎn)特點(diǎn)和管理上的要求，將廠級(jí)預(yù)算指際經(jīng)過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整落實(shí)到具體預(yù)算的主管部門，作為部門預(yù)算指標(biāo)，并由其組織實(shí)施。(3)車間級(jí)預(yù)算指標(biāo)體系，部門級(jí)預(yù)算指標(biāo)體系經(jīng)過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整下達(dá)給車間，作為車間預(yù)算指標(biāo)，并由車間組織預(yù)算的具體實(shí)施。(4)班組組預(yù)算指標(biāo)體系，車間接到預(yù)算后，將更具體指標(biāo)分解下達(dá)給各班組作為預(yù)算指棟，并由其組織具體實(shí)施。回功舍耐命則年第叫AletaIlurKicalFinancialAccountinK3.制

14、定切實(shí)可行的目標(biāo)戚本。目標(biāo)戚本的制定是一個(gè)反復(fù)的過程方面要根據(jù)目標(biāo)利潤的計(jì)算，對(duì)目標(biāo)成本提出要求，另一方面要發(fā)動(dòng)職工深入探討，制定降低成本的保證措脯，在通過戚本預(yù)測、決策和計(jì)算平衡才能確定。制定方法:(1)根據(jù)目標(biāo)利潤計(jì)算出目標(biāo)戚本。此法是從保證目標(biāo)利潤的角度考慮，也稱倒推計(jì)算法。(2)根據(jù)上年戚本完成情況及歷史最好水平預(yù)計(jì)目標(biāo)成本。(3)根據(jù)閔行業(yè)先進(jìn)水平、早均先進(jìn)水平預(yù)計(jì)目標(biāo)成本。4.逐級(jí)分解落實(shí)目棟成本。在企業(yè)的總目標(biāo)成本確定后，

15、還應(yīng)按費(fèi)用可控和責(zé)權(quán)利相結(jié)合服則，把它分解成若干小指標(biāo)，落實(shí)到有關(guān)部門和個(gè)人。分解程序和步驟是:(1)確定各級(jí)部門的責(zé)任單位成本，明確成本可按多少個(gè)責(zé)任單位來分解。其必須具各兩個(gè)條件:一是能否劃清責(zé)任界限，二是能否抽立核算。一般車間以上管理層次的內(nèi)部單位均可作為一個(gè)責(zé)任單位，班組以下層次的組織機(jī)構(gòu)，甚至個(gè)人，則要具體分析，只要具備上述兩個(gè)條件，也可作為一個(gè)責(zé)任單位。(2)堅(jiān)持可控原則，按戚本項(xiàng)目分解目標(biāo)成本。冶金撞公詞在分解年度目j際戚

16、本時(shí)，廣泛征求意見，組織生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)、機(jī)動(dòng)等專業(yè)科烹?yún)⒓拥挠懻摃?huì)，提出完成當(dāng)前目標(biāo)的有利條件和不利因素，在廣泣征求意見的慕礎(chǔ)上確定各專業(yè)科室所承擔(dān)的目標(biāo)戚本，即先從橫向上把全廠的總目標(biāo)分解到專業(yè)科室，稱為專業(yè)戚本包干。再由各專業(yè)科室把指標(biāo)縱向分解下達(dá)到各車間，經(jīng)過匯總后形成車間的目標(biāo)戚本，再對(duì)班組進(jìn)行分解，使指標(biāo)逐漸分解落實(shí)，取得較好效果。5.加強(qiáng)成本核算和戚本控制。(1)執(zhí)行好目標(biāo)戚本，是戚本控制的關(guān)鍵步驟。應(yīng)根據(jù)目標(biāo)戚本的要求，

17、規(guī)定各種定額和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。對(duì)符合要求的可不加干預(yù)對(duì)iH標(biāo)準(zhǔn)超定額的支出，就要加以控制對(duì)達(dá)不到目標(biāo)戚本的要分析原因，給與幫助，采取有效措施，使其達(dá)到目標(biāo)戚本。(2)冶金撞公司在全廠建立起了完善的三組成本核算體系:廠級(jí)成本核算責(zé)任中心，負(fù)責(zé)制定全廠范圍內(nèi)一切物料消耗和費(fèi)用計(jì)劃，分解落實(shí)成本指棟，指導(dǎo)成本核算工作，并對(duì)生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)消耗進(jìn)行監(jiān)督、預(yù)測和控制，全面核算全廠總成本，對(duì)各單位成本完成情況進(jìn)行考核車間戚本核算責(zé)任中，心，根據(jù)“干什

18、么、管什么、算什么“的原則，對(duì)車間范圍內(nèi)的產(chǎn)品制造和提供服務(wù)所發(fā)生的費(fèi)用，進(jìn)行預(yù)測、核算和控制，確保車間陣成本目標(biāo)的完成班組成本核算責(zé)任中心，自班長和不脫產(chǎn)的成本核算員負(fù)責(zé)，對(duì)每天本班組生產(chǎn)過程中具體的物料消耗進(jìn)行核算。班組向車間核算員反饋成本完成情況，車間核算員向廠級(jí)核算員反饋戚本完成情況，廠級(jí)核算員負(fù)責(zé)收集匯總反饋的信息數(shù)據(jù)，按期做出全廠戚本預(yù)測分析，向廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)專業(yè)科室、車間反饋廠戚本完成情況。通過三組成本核算，在廣、車間、班

19、組之間建立起覆蓋全廠各個(gè)工企業(yè)肉部會(huì)fI控朱3存在的0=3題屈對(duì)策蔣梅娟一、企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在的問題內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是企業(yè)自我調(diào)節(jié)、自我約束的內(nèi)在控制機(jī)制，大部分企業(yè)在一定程度和一定范圍內(nèi)建立了內(nèi)部會(huì)計(jì)制度，基本業(yè)務(wù)有章可循，但有很多企業(yè)未意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，目前企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制存在的問題主要表現(xiàn)在：1會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不規(guī)范。會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制要求各單位制定適合本單位的會(huì)計(jì)管理制度，明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理

20、程序，建立和完善會(huì)計(jì)檔案保管和會(huì)計(jì)工作交接辦法，實(shí)行會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能。但往往有些單位忽視會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，致使會(huì)計(jì)信息不真實(shí)、會(huì)計(jì)資料不完整。2不相容職責(zé)未分離。《會(huì)計(jì)法》明確規(guī)定：出納人員不得兼管稽核、會(huì)計(jì)檔案、收入、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。但有的企業(yè)以人員精簡為由，讓出納人員兼管報(bào)銷工作，財(cái)務(wù)專用印鑒也由出納一人保管，嚴(yán)重違反了《會(huì)計(jì)法》的規(guī)定。這種做法不但容易造成工作中的差錯(cuò)，而且為職業(yè)犯罪提供了便利條

21、件。3往來賬目管理混亂。有的企業(yè)為了滿足個(gè)人利益或小集團(tuán)利益，將往來科目當(dāng)作萬能科目，將潛盈、潛虧以各種名目長期掛入往來科目不作處理；有的對(duì)外投資項(xiàng)目由于被投資企業(yè)破產(chǎn)倒閉，已完全不可能收回投資，也掛往來科目；債權(quán)債務(wù)中有的明細(xì)科目幾年都沒有變化，也不根據(jù)年限作相應(yīng)調(diào)整和處理，這些做法導(dǎo)致賬務(wù)嚴(yán)重不實(shí)。4預(yù)算控制不嚴(yán)。預(yù)算控制要求各單位加強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預(yù)算項(xiàng)目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)

22、行程序，及時(shí)分析和控制預(yù)算差異，采取改進(jìn)措施，確保預(yù)算的執(zhí)行。實(shí)際工作中往往有預(yù)算，但執(zhí)行不到位，造成預(yù)算失控。序、各個(gè)崗位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系和成本控制網(wǎng)絡(luò)，保證了目標(biāo)成本的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了成本的動(dòng)態(tài)控制。(3)實(shí)行目標(biāo)成本管理的過程中，將成本分為目標(biāo)成本和差異兩部分，將實(shí)際成本脫離目標(biāo)成本的差異在有關(guān)賬戶中反映出來，在平時(shí)的預(yù)測、核算中，通過對(duì)實(shí)際成本脫離目標(biāo)成本的差異進(jìn)行分析和研究，及時(shí)采取措施，把不利差異消滅在萌芽狀態(tài)，以保證目標(biāo)成本的實(shí)

23、現(xiàn)。如2007年7月上旬成本預(yù)測中發(fā)現(xiàn)柴油消耗連續(xù)超目標(biāo)，造成排渣成本上升，廠財(cái)務(wù)科組織有關(guān)專業(yè)科室進(jìn)行分析。生產(chǎn)科通過分析發(fā)現(xiàn)工藝操作沒有明顯的變化，于是排除操作問題，提出可能是司機(jī)有偷油現(xiàn)象。有關(guān)科室立即組織相關(guān)人員對(duì)車輛的耗油進(jìn)行檢測、對(duì)比，發(fā)現(xiàn)車間確實(shí)存在此種現(xiàn)象，為此，廠里要求主管計(jì)量的生產(chǎn)科立即組織制定噸公里耗油，并與單臺(tái)設(shè)備考核相掛鉤，保證車輛耗油情況正常，使排渣成本恢復(fù)正常。(4)建立完善的成本預(yù)測與分析制度。成本預(yù)測是

24、成本控制的有效工具，是完成公司預(yù)算的重要手段。我公司財(cái)務(wù)科每周作一次成本預(yù)測，每周一將各部門、車間的消耗數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總后計(jì)算出月初到上周末的成本費(fèi)用完成情況，根據(jù)分析結(jié)果，及時(shí)掌握一定階段的消耗情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理上存在的問題以及工藝等因素對(duì)成本的影響，每月的最后一周作全月的成本費(fèi)用預(yù)測，對(duì)全月的成本費(fèi)用發(fā)生情況能夠先知先覺，針對(duì)存在的問題提出建議。6建立起科學(xué)的責(zé)任指標(biāo)考核體系。為了更好地落實(shí)各級(jí)預(yù)算指標(biāo)，廠內(nèi)制定了相應(yīng)的考核制度，按照逐

25、級(jí)考核的原則，形成了比較完整的考核管理網(wǎng)絡(luò)。我們將預(yù)算指標(biāo)按照縱向到底橫向到邊的分解原則，橫向上對(duì)各科室、車間分別考核，縱向上各科室按本部門控制的各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)車間分別考核，使考核工作橫向到邊，縱向到底。指標(biāo)完成情況考核是生產(chǎn)成果與報(bào)酬相結(jié)合，以目標(biāo)成本為依據(jù)，同獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，多勞多得。例如我公司規(guī)定，當(dāng)月目標(biāo)成本每超l％，扣超支單位獎(jiǎng)金總額的lo％，每降低1％，加獎(jiǎng)金總額的10％，超目標(biāo)成本10％，則扣超支單位的全部獎(jiǎng)金。各車間建立相應(yīng)考

26、核制度，加重成本考核權(quán)重，使成本和成本性指標(biāo)占獎(jiǎng)金分配總額的80％。通過加強(qiáng)檢查分析和考核，有效地促進(jìn)了目標(biāo)成本的落實(shí)。(作者本鋼冶金渣公司財(cái)務(wù)部)。冶it財(cái)穸2008年12期Im萬方數(shù)據(jù)A!et，αllurgicalFinancialAccounting企血，卻部合鐘姐制存在J問題，應(yīng)時(shí)第蔣梅娟…、企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在的問題內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是企業(yè)自我調(diào)節(jié)、自我約束的內(nèi)在控制機(jī)制，大部分企業(yè)在一定程度和一定市圍內(nèi)建立了內(nèi)部會(huì)計(jì)制度，基本業(yè)務(wù)

27、有章可循，但有很多企業(yè)未意識(shí)到內(nèi)部控制的熏要性，觸乏有效的監(jiān)督機(jī)制，目前企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制存在的問題主要表現(xiàn)在:l合計(jì)基礎(chǔ)工作不規(guī)范。會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制要求各單位制定適合本單位的會(huì)計(jì)管理制度，明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序，建立和完善會(huì)計(jì)檔案保管和合計(jì)工作交接辦法，實(shí)行會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能。但往往有些單位忽視會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，致使會(huì)計(jì)信息不真實(shí)、會(huì)計(jì)資料不完整。2不相容職責(zé)未分離。會(huì)計(jì)法明確規(guī)定:出納人員不得兼

28、管稽核、會(huì)計(jì)檔案、收入、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)脹目的輯記工作。序、各個(gè)崗位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系和成本控制網(wǎng)絡(luò)，保證了目標(biāo)戚本的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了戚本的功戀控制。(3)實(shí)行目標(biāo)戚本管理的過程中，將成本分為目標(biāo)戚本和差異兩部分，將實(shí)際成本脫離目標(biāo)成本的差異在有關(guān)賬戶中反映出來，在平時(shí)的預(yù)測、核算中，通過對(duì)實(shí)際成本脫離目標(biāo)戚本的差異進(jìn)行分析和研究，及時(shí)采取措施，把不利差異消滅在萌芽狀態(tài)，以保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。如2陽年7月上旬成本預(yù)測中發(fā)現(xiàn)柴油1肖能連續(xù)超目標(biāo)，造

29、成排植戚本上升，廠財(cái)務(wù)科組織有關(guān)專業(yè)科室進(jìn)行分析。生產(chǎn)科通過分析發(fā)現(xiàn)工藝操作沒有明顯的變化，于是排除操作問題，提出可能是司機(jī)有偷油現(xiàn)象。有關(guān)科室立即組織相關(guān)人員對(duì)車輛的耗油進(jìn)行檢測、對(duì)比，發(fā)現(xiàn)車間確實(shí)存在此種現(xiàn)象，為此，廠盟要求主管計(jì)貴的生產(chǎn)科立即組織制定噸公盟挺袖，并與單臺(tái)設(shè)備考核栩掛鉤，保證車輛靶油情況正常，使排摘戚本恢復(fù)正常。(4)建立完善的戚本預(yù)測與分析制度。戚本預(yù)測是戚本控制的有放工具，是完成公司預(yù)算的意要手段。我公司財(cái)務(wù)科每

30、周作一次戚本預(yù)測，每周一將各部門、車間的消耗數(shù)據(jù)統(tǒng)→匯總后計(jì)算出月初到上周末的成本費(fèi)用完成情況，根據(jù)分析結(jié)果，及時(shí)掌握但有的企業(yè)以人員精簡為由，讓出納人員兼管報(bào)銷工作，財(cái)務(wù)專用印鑒也由出納一人保管，嚴(yán)重違反了會(huì)計(jì)法的規(guī)定。這種做法不但容易造成工作中的差錯(cuò)，而且為職業(yè)現(xiàn)罪提供了便利條件。3往來賬目管理棍亂。有的企業(yè)為了滿足個(gè)人利益或小集團(tuán)利益，將往來科目當(dāng)作萬能科目，將潛盈、潛虧以各種名目僅期掛人往來科目不作處現(xiàn)有的對(duì)外投資項(xiàng)目由于被投資

31、企業(yè)破產(chǎn)倒閉，已完全不可能收回投資，也掛往來科目債權(quán)債務(wù)中有的明細(xì)科目幾年都沒有變化，也不根據(jù)年限作相應(yīng)調(diào)整和處理，這些做法導(dǎo)致賬務(wù)嚴(yán)重不實(shí)。4.預(yù)算控制不嚴(yán)。預(yù)算控制要求各單位加強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預(yù)算項(xiàng)目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的捕制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，及時(shí)分析和控制預(yù)算是異，采取改進(jìn)措施，確保預(yù)算的執(zhí)行。實(shí)際工作中往往有預(yù)算，但執(zhí)行不到位，造成預(yù)算失控。一定階段的消耗情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理上存在的問題以及

32、工藝等因素對(duì)戚本的影響，每月的最后一周作金月的成本費(fèi)用預(yù)測，對(duì)全月的戚本費(fèi)用發(fā)生情況能夠先知先覺，針對(duì)存在的問題提出建議。6建立起科學(xué)的責(zé)任指標(biāo)考核體系。為了更好地落實(shí)各級(jí)預(yù)算指標(biāo)，廠內(nèi)制定了相應(yīng)的考核制度，按照逐級(jí)考核的原則，形成了比較究整的考核管理網(wǎng)絡(luò)。我們將預(yù)算指標(biāo)按照縱向到底橫向到邊的分解原則，橫向上對(duì)各科蠻、車間分別考核，縱向上各科室按本部門控制的各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)車間分別考核，使考核工作橫向到邊，縱向到底。指標(biāo)完成情況考核是生產(chǎn)成果