績效管理體系設計培訓(ppt 62頁)

1、績效管理體系設計培訓,,JS,目錄,,一、系統(tǒng)篇,,績效管理原理KPI考核原理,,,二、方案篇,,房地產企業(yè)績效管理問題分析總體設計思路績效管理流程設計績效考核方案設計,,三、運作篇,,績效管理運作體系保障控制措施,,一、系統(tǒng)篇,績效管理原理KPI考核原理,（一）績效管理原理,,,,,績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結果進行控制與掌控的過程,戰(zhàn)略規(guī)劃,,企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方

2、向,,經營目標與計劃,,以年度、季度或月度為單位，確定經營績效的期望及行動方案,,經營檢討,,對年度、季度、月度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理,愿景、使命、核心價值觀,3－5年戰(zhàn)略和目標,關鍵成功因素、年度目標,對績效目標、關鍵業(yè)績指標達成共識,執(zhí)行,績效監(jiān)控與檢查,反饋、完善,,,,,,,,,,,,,,,,總重點,財務目標市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度,,讓整個公司參與,,,績效管理在人力資源管理體系中的位置,,,,,崗位體

3、系,績效體系,培訓體系,激勵體系,知識管理,工作,人員（招聘）,業(yè)務流程,崗位職責,KPI指標,績效考核,浮動工資,年終獎勵,技能培訓,能力定義,能力測評,能力分級,能力匹配,固定工資,福利津貼,綜合培訓,,,,,,,,,,,,,組織（崗位）體系,績效體系,激勵（薪酬）體系,培訓體系,,,,,,知識的積累，能力的提升,人力資源規(guī)劃,功能： 吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才 維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康

4、、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用 激勵功能---調動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才 開發(fā)功能---使員工素質、能力不斷提高，人才資本不斷增值,,績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力,績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現公司績效目標和提升公

5、司績效水平從個人層面來講，表現為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現員工技能的不斷提高和績效的不斷提升,目標/計劃,教練/輔導,考核/檢查,回報/報酬,績效管理循環(huán),,,績效管理,,績效管理,,績效管理,,績效管理,目標/計劃,教練/輔導,考核/檢查,回報/報酬,,績效改善循環(huán),,,,績效管理是一個持續(xù)溝通的過程,員工,,管理者,溝通,反饋,確認計劃形成標準,,,,員工,,管理者,溝通,反饋,業(yè)務指導及

6、時糾偏,,,,員工,,管理者,溝通,反饋,評價報酬改進方向,,,公司戰(zhàn)略,,,,,通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度,管理者,,有助于發(fā)現自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎進行績效考核是雙方共同解決問題的

7、一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點,員工,,績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色,,公司高管層,企業(yè)戰(zhàn)略目標、經營計劃、激勵政策與措施,,,公司人力資源部,考核制度的制定,,,各級人力資源管理者,考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立,,,各級管理者及員工,績效管理的實施（計劃、交流

8、、評價、輔導等）,（二）KPI考核原理,關鍵業(yè)績領域與關鍵績效指標,建立KPI的核心是將公司的戰(zhàn)略目標轉化為具體的關鍵業(yè)績領域和關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績領域是公司實現戰(zhàn)略目標的關鍵領域反映了公司所期望達到的目標將公司的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內容,在關鍵業(yè)績領域的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵業(yè)績領域的最佳指示器，同時每一個關鍵業(yè)績領域必須至少有一個關鍵績效指標來描述,目標分解法－KPI設計的基本流程,

9、二、方案篇,房地產企業(yè)在績效管理方面的重點問題分析津茂置業(yè)績效管理系統(tǒng)總體設計思路與流程津茂置業(yè)績效考核方案設計,（一）房地產企業(yè)在績效管理方面的重點問題分析,根據華彩咨詢多年的行業(yè)經驗，房地產企業(yè)在績效管理上主要存在以下問題,,績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)績效管理上的重結果輕過程績效觀念上視績效管理為績效考核公司、部門、團隊與個人績效無法聯(lián)動等,戰(zhàn)略面上,,與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系績效管理流程不清晰、不公開、不透明忽視員

10、工對績效管理的參與沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制績效指標體系導向偏面等,管理面上,,績效指標設計技術缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的運作技術缺乏,技術面上,,績效管理上的主要問題,績效管理：多數房地產公司沒有建立起有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥目冃Ч芾硐到y(tǒng),,具體表現年終評估就是員工自我總結，然后由領導進行評價或者干脆沒有總結，由領導根據記憶中的平時表現進行主觀評價由于沒有建立起有效的目標管理體系，大多數人

11、不知道考核什么，如何考核少數試行考核的部門和崗位，由于考核指標界定不清晰，或無法代表關鍵績效因素而效果甚微管理人員績效基本沒有和薪酬掛鉤生產車間雖然根據超產獎和收率進行考核，但由于和薪酬掛鉤太少，力度不夠，起不到激勵效果沒有建立有效的淘汰機制,主要問題把總結當成考核沒有建立起目標管理體系考核結果沒有薪酬有效掛鉤，起不到明顯的激勵效果,,,,員工反映：干好干壞一個樣；干與不干一個樣。干得越多犯錯越

12、多！我干了，誰知道？,（二）津茂置業(yè)績效管理系統(tǒng)總體設計思路與流程,津茂置業(yè)新型績效管理的目標和設計原則將體現以戰(zhàn)略為導向的經營和管理模式,,描述建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理理念，通過KPI將公司戰(zhàn)略目標落實到各層級各人的頭上通過績效管理程序，聯(lián)結股東回報與公司經營績效為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現的工具建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經營績效以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以

13、績效管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分清晰地將績效表現與激勵機制薪酬相結合　保證個人績效表現對個人有明確的后果為稀缺關鍵人才提供甚至高于市場的薪酬水平,設計原則以戰(zhàn)略為導向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與激勵機制薪酬結合,,,,目標：在公司內建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經營和管理秩序,,津茂置業(yè)的績效管理流程有四個主要步驟,工作,崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標,薪酬結構薪酬

14、水平長期激勵培訓,,1. 建立績效指標,,2. 設定績效目標簽定業(yè)績合約,,3. 進行績效審核,,4. 確定績效評估并與薪酬等掛鉤,明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關鍵成功因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準,明確戰(zhàn)略目標評估差距和可行性設定目標并簽署績效合約 對工作計劃取得共識,進行透明的評估與評級將激勵與績效相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議,績效報告工作計劃最終評估報告,準備績效報告每季

15、度審核績效，討論差距解決辦法制定修改工作計劃,,輸出,挑戰(zhàn)性目標可行性分析績效合約工作計劃,,績效管理的第一步是制定或修改關鍵業(yè)績指標,,工作,崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）工作要項指標,薪酬結構薪酬水平長期激勵培訓,,1. 建立績效指標,,2.設定績效目標簽定業(yè)績合約,,3. 進行績效審核,,4. 確定績效評估并與薪酬等掛鉤,明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關鍵成功因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實

16、衡量標準,明確戰(zhàn)略目標評估差距和可行性設定目標并簽署績效合約 對工作計劃取得共識,進行透明的評估與評級將激勵與績效相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議,績效報告工作計劃最終評估報告,準備績效報告每季度審核績效，討論差距解決辦法制定修改工作計劃,,輸出,挑戰(zhàn)性目標可行性分析績效合約工作計劃,依據原則進行關鍵業(yè)績指標篩選，對每個評價對象重點選取N個關鍵業(yè)績指標,所有可能的關鍵業(yè)績指標,N個適合于該評價對象的關鍵業(yè)績

17、指標,,,,,,,,,,,,,依原則選取,,Specific 具體的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通過努力實現的Result oriented 有結果導向性的Timed 有時間性的,SMART原則,KPI示例,,績效管理的步驟二是設定績效目標值,,,工作,崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標,薪酬結構薪酬水平長期激勵培訓,,1. 建立績效指標,,2. 設定績效目標簽定業(yè)績

18、合約,,3. 進行績效審核,,4. 確定績效評估并與薪酬等掛鉤,明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關鍵成功因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準,明確戰(zhàn)略目標評估差距和可行性設定目標并簽署績效合約 對工作計劃取得共識,進行透明的評估與評級將激勵與績效相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議,績效報告工作計劃最終評估報告,準備績效報告每季度審核績效，討論差距解決辦法制定修改工作計劃,,輸出,挑戰(zhàn)性目標可行性

19、分析績效合約工作計劃,設定績效目標是一個上下互動交流的過程,,目標,基于公司總部總經理的期望訂立初始目標,發(fā)現與目標存在的差距，確定目標的可行性,確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標,制定完成目標的行動計劃,,總經理,副總/總監(jiān),,傳達公司對目標的期望,,可行性分析與目標達成分析,部門經理,10月下旬,12月初,12月底,員工,,,,,三周,二周,二周,二周,,,,,起始點,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我們應該完成的目標是什么？,

20、我們是否可以完成期望？,我們可以就怎樣的目標達成共識？,我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯?關鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效合約的形式確定下來,發(fā)約人,,提出業(yè)績指標的要求,,提出業(yè)績指標的預測,根據 －市場分析 －歷史業(yè)績 －年度預算,根據 －市場分析 －歷史業(yè)績 －年度預算,受約人,,質詢和匯總,,績效合約,通過對關鍵假設的討論，達成一致,雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎 －發(fā)約人希望明確受約人的職

21、責 －受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”,,,,績效合約是將是津茂置業(yè)對各級員工實施管控的有力工具,,,績效合約的定義部門門同董事會/總經理之間的一個內部合約 －確定部門門的關鍵業(yè)務指標以及主要成果范圍 －根據公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的績效情況確定每個關鍵業(yè)績指標的目標 －通過合約實施，責成部門門對確定的指標目標全權負責,績效合約的價值在公司建立戰(zhàn)略導向、績效

22、至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和績效管理，而不是制定經營決策保證在全公司制定明確的目標根據關鍵業(yè)務指標設定可行的挑戰(zhàn)性目標,績效合約示例,,績效管理的第三步是進行績效審核,,,工作,崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標,薪酬結構薪酬水平長期激勵培訓,,1. 建立績效指標,,2. 設定績效目標,,3. 進行績效評審,,4. 確定績效評估并與薪酬等掛鉤,明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關鍵成功因素制定崗位職責說明

23、建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準,明確戰(zhàn)略目標評估差距和可行性設定目標并簽署績效合約 對工作計劃取得共識,進行透明的評估與評級將激勵與績效相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議,績效報告工作計劃最終評估報告,準備績效報告每季度審核績效，討論差距解決辦法制定修改工作計劃,,輸出,挑戰(zhàn)性目標可行性分析績效合約工作計劃,嚴謹的績效評審流程在津茂置業(yè)公司內部各個層次均應得到實施,考核組織架構,最終決策人,人力資源

24、負責人,評估人,質詢對被評估人的評價，最終決定評估結果，制定和批準相應人事決定和個人改進計劃評估轄內人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃,提供分析支持和檔案記錄，參與質詢評估結果,,形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃初步評估轄內人力資源配置狀況，形成改進建議,,,,,被評估人員　　負責評估人員,,最終決策人：董事會人事負責人：人力資源委員會指導人：董事長,總經理,最終決策人：人力資源委員會人事負責人：

25、人力資源中心總監(jiān)指導人：總經理,總監(jiān)/副總,最終決策人：總經理人事負責人：人力資源部經理指導人：總監(jiān)/副總,經理/主任,最終決策人：總監(jiān)/副總經理人事負責人：人力資源部經理指導人：經理/主任,副經理/副主任,最終決策人：經理/主任人事負責人：人力資源部經理指導人：副經理/副主任,員工,績效管理流程的第四步是確定績效評估并與薪酬等掛鉤,,,工作,崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標,薪酬結構薪

26、酬水平長期激勵培訓,,1. 建立績效指標,,2. 設定績效目標,,3. 進行績效審核,,4. 確定績效評估并與薪酬等掛鉤,明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關鍵成功因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準,明確戰(zhàn)略目標評估差距和可行性設定目標并簽署績效合約 對工作計劃取得共識,進行透明的評估與評級將激勵與績效相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議,績效報告工作計劃最終評估報告,準備績效報告每季度審核績效，

27、討論差距解決辦法制定修改工作計劃,,輸出,挑戰(zhàn)性目標可行性分析績效合約工作計劃,通過績效與薪酬掛鉤，使目標和回報之間的關系透明化（示例）,薪點表比前一年的提高幅度,態(tài)度,10%,,注重獎勵KPI高分的優(yōu)異者績效不佳的將得不到或得到很少獎勵,注,,,,,,,,,,,1,2,,,,,,,,3,4,2級,-1級,-1級,-1級,0級,0級,0級,0級,0級,0級,0級,1級,1級,0級,1級,1級,績效考核結果還將用于津茂置業(yè)員工

28、升遷的決策，建立競爭淘汰機制，以示公平合理,,,,,,,,,,能力、態(tài)度,1,2,1,2,3,關鍵業(yè)績指標,,,,,,,,3,4,4,,,,,,,,,,主要帶頭人提升一級,優(yōu)異者迅速提升保證足夠的激勵手段,主要帶頭人提升一級,主要帶頭人準備升遷計劃提供其它輔導,主要帶頭人準備升遷計劃提供其它輔導,業(yè)務扎實不動準備下一步,業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展,業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展,業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持,績效差

29、警告提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者退出,失敗者退出,失敗者警告退出,績效差提供有針對性的發(fā)展支持,績效差警告提供有針對性的發(fā)展支持,績效差警告提供有針對性的發(fā)展支持,升遷表,總結：整個績效管理流程看似復雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關表格就能有效實施,,,,,1. 績效指標KPI,2. 績效合約,3. 績效面談與評估,4. 與績效掛鉤的薪酬,,,,,類型,KPI,目標,權重,單位,預算,獎金,績效評級,KPI

30、,目標,完成率,評估,,,,,,,KPI指標,,,能力指標,,總結,績效報告,,（三）津茂置業(yè)績效考核方案設計,1、總體方案,績效管理結構圖,績效考核的內容可從兩個角度出發(fā)進行歸納：從考核對象角度出發(fā)：績效考核分為個人績效考核和部門績效考核。從內容指標角度出發(fā)：績效考核分為任務績效考核和周邊績效考核。任務績效是與被考核對象的職責（職能）、任務的工作結果直接相聯(lián)系，從工作的數量、質量和時效等方面加以評價，結合工作產出確定衡量標準。

31、周邊績效是指對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作責任心、團隊合作、客戶服務等方面。以行為描述來評價，它包括人員的周邊績效和部門的周邊績效。在對被考核者的綜合績效水平進行評定時，其任務績效與周邊績效所占總體績效的比重原則上為7：3，即任務績效占總分值的70%，周邊績效占總分值的30%。,在實施績效考核時，對被考核者的考核操作原則上按下述步驟進行：1、由人力資源部將有關考核表格分發(fā)至各考核者，各考核者根據考

32、核體制，對照本人的工作業(yè)績進行自評。2、然后由相應考核者對被考核者實施考核評價；3、考核者將考核評價結果交人力資源部，人力資源部進行考核分數的整合、處理，同時人力資源部會同考核者的直接上級共同對考核結果進行審核；4、人力資源部將處理并審核過的考核結果通知考核者，考核者根據審核過的考核結果與被考核人員或被考核部門的管理者進行面談；5、考核者和被考核者在規(guī)定時間內對考核結果進行簽字確認或提出申訴；提出申訴者應當填寫申訴表，充分說明申

33、訴理由，提交人力資源部；6、對已簽字確認的考核結果，人力資源部將存留一份備案，同時被考核者所在部門做相應備案；對提出申訴的，由人力資源部將申訴表及相關材料呈交高級管理層進行復核；7、對于提出申訴者，人力資源部將高級管理層的復核結果通知申訴者。由申訴者在申訴及復核通知單上簽字確認，并將該復核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和人力資源部留存；沒有申訴的考核結果作為最后的考核結果。已申訴的，申訴與復核通知單上的結果為最后考核結果。,在對

34、被考核者任務績效與周邊績效的指標、因素及綜合結果進行評價時，均按等級評價的方式進行處理，具體的等級標準分為四級：A：出色（95分以上），工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：在規(guī)定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價。B：優(yōu)良（80~95分），工作績效經常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規(guī)

35、定的標準，獲得客戶的認可。C：可接受（60~80分），工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規(guī)定的時間、數量、質量等工作標準，基本沒有客戶的不滿意。D：不良（60分以下），工作績效低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現失誤，或在時間、數量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發(fā)生。,,依據績效考核結果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而激勵員工

36、在更好地作好本職工作的基礎上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級進入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級。,2、非管理人員績效考核方案,津茂置業(yè)非管理人員績效考核方案,,,,簽定績效合約（每季度初）,2. 以周會和每天早晚會，實現過程控制,3.進行績效評審，與激勵掛鉤（季度）,,協(xié)商簽定績效合約,,,,選擇考核指標,設定權重,量化目標,,,發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃,制定績效合約樣板,交流結果

37、,,,,分析及統(tǒng)計結合,定期收集數據,實施獎懲決定,,,,確定績效年薪數額，和級別升降,年終評估匯總,,探討經營問題和解決方案制定新的行動計劃,非管理人員考核的組織架構和責任分工,負責評估人員,最終決策人：部門經理人事負責人：人力資源經理指導人：行政總監(jiān),最終決策人,指導人,,普遍的考核組織架構,質詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結果，制定和批準相應人事決定和個人改進計劃評估組織體系內人力資源配置狀況，制定、批準改

38、進計劃與被評估人溝通,人事負責人,形成并匯報初步業(yè)績評估建議獎懲決定和個人改進計劃初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進建議,提供分析支持和檔案記錄，參與質詢各單位的評估結果,,,被評估人員,一般員工,,,被評估人,,具體考核安排：1、員工季度任務績效考核實施 《員工任務績效評價表》 2、員工季度綜合評估實施 《員工周邊績效評價表》 3、人力資源部在整合、處理員工各考核期績效考核分數時，以考核者的評分為基本參照。（1）季

39、度考核： 員工季度績效水平 = 季度任務績效×70% + 季度周邊績效×30%（2）年度考核： 員工年度績效水平 = （∑季度績效水平）/4,關于考核結果強制分布的說明：,為避免考評成績過于集中，非管理層員工職位的考評成績將由人力資源部進行強制分布。同時為了鼓勵各部門的團隊精神，部門上個考核周期的績效考評分數將決定部門內本考核周期員工的績效考評分布情況。,注：首次實施本考核辦法，各部門可統(tǒng)一

40、按“B”檔決定部門內員工的績效分布情況。,3、中高層管理人員績效考核方案,中高層人員的考核以季度考核為周期,,,,簽定績效合約（每季初）,2. 工作計劃量表考核期間控制（季度），每季度進度檢查,3.以述職報告形式進行績效評審，與激勵掛鉤（季末）,,協(xié)商簽定績效合約,,,,選擇考核指標,設定權重,量化目標,,,產品研發(fā)計劃和項目計劃,制定績效合約樣板,交流結果,,,,分析及統(tǒng)計結合,定期收集數據,實施獎懲決定,,,,確定績效獎金數額

41、，年終確定級別升降,季度 考核和年終評估,,探討問題和解決方案制定新的行動計劃,項目考核以產品開發(fā)成功并投產為標志，可采取項目提成或分紅等方式,中高層人員考核的組織架構和責任分工,負責評估人員,最終決策人：董事會/人力資源委員會人事負責人：行政總監(jiān)考核方式： 參照高管人員考核方案,最終決策人,指導人,,普遍的考核組織架構,質詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結果，制定和批準相應人事決定和個人改進計劃評估組織體系內人

42、力資源配置狀況，制定、批準改進計劃與被評估人溝通,人事負責人,形成并匯報初步業(yè)績評估建議獎懲決定和個人改進計劃初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進建議,提供分析支持和檔案記錄，參與質詢各單位的評估結果,,,被評估人員,總經理,最終決策人：總經理人事負責人：人力資源經理,總監(jiān)、副總,,,被評估人,,最終決策人：分管總監(jiān)人事負責人：人力資源經理指導人： 行政總監(jiān),部門經理,管理人員的考核分為部門經理考核與總監(jiān)等中

43、高層管理者考核。對部門經理與總監(jiān)等中高層管理者的考核按季度考核與年度綜合考核相結合的方式進行，每一考核期的考核內容均為任務績效和周邊績效；,在各考核期內，部門經理的任務績效水平以其個人《管理人員季度任務績效評價表》的考核成績?yōu)榇?。在各考核期內，對于無直接下屬部門的高層管理者（如總工程師）的任務績效水平以其個人《管理人員季度任務績效評價表》的考核成績?yōu)榇?。在各考核期內，對于有直接下屬部門的高層管理者（如行政總監(jiān)）的任務績效水平均

44、以其所直接管理組織的總體績效水平為代表（詳情參見部門績效考核部分）。,中高層管理者任務績效,在對部門經理實施周邊績效考核時，每季度考核期末，部門經理將根據自己在該季度中的工作情況，在《管理人員周邊績效評價表》中逐項進行自我評估，填寫自我評價部分，總監(jiān)填寫直接上級評價部分，并將考核結果上報人力資源部進行分數整合、處理。在對總監(jiān)等高層管理人員實施周邊績效考核時，每季度考核期末，總監(jiān)等高層管理人員將根據自己在該季度中的工作情況，在《管理人員

45、周邊績效評價表》中逐項進行自我評估，填寫自我評價部分，公司總經理填寫直接上級評價部分，人力資源部完成考核分數的整合、處理。,中高層管理者周邊績效,中高層管理人員績效考核分數整合人力資源部在整合、處理管理人員各考核期績效考核分數時，以考核者的評分為基本參照。1、部門經理績效考核：部門經理季度績效水平 = 季度任務績效×70% + 季度周邊績效×30%部門經理年度績效水平 = （∑季度績效水平）/4 

46、2、無直接下屬部門的高層績效考核：季度績效水平 = 季度任務績效×70% + 季度周邊績效×30%年度績效水平 = （∑季度績效水平）/4 3、有直接下屬部門的高層績效考核：季度績效水平 = [ 季度任務績效×0.7 + 季度周邊績效×0.3] ×0.7＋下屬部門平均分數×0.3年度績效水平 = （∑季度績效水平）/4其中：（季度任務績效 = 季度所轄

47、部門總體平均績效）,4、部門績效考核方案,考核頻次與基本內容部門的績效考核分為季度考核和年度考核，根據部門經理及各員工在考核周期內的工作表現與考核成績匯總得出，不需另行單獨考核。,部門績效考核分數整合部門季度績效水平 = 部門經理季度績效水平×70% +部門其他員工季度績效平均水平×30%部門年度績效水平 =（∑部門季度績效）/4,通過對部門整體績效的評價，增強每一個部門成員的整體目標意識和團隊合作意識。部門年

48、度績效考核結果的累積將成為部門成員年度獎金分配、薪資調整、職位調整的部分依據。,績效管理運作體系保障控制措施,三、運作篇,（一）績效管理運作體系,績效管理實施的要點,實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工很可能遇到阻力，所以總經理必須親自參與高層管理者必須各當一面，領導具體的實施舉措經常定期地檢查進程，由實施小組向總經理和高層管理者匯報改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要可以建立相關的IT信息

49、系統(tǒng)，以提供檢查業(yè)績所需的信息,總經理直接領導，并列入公司重要議事程序,,,,,宣布改革成功,列入總經理個人工作計劃,按計劃展開工作，監(jiān)督實施進程,每月召開總經理辦公會檢查具體工作的進展,定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策,,行動計劃,,,,,,,,,主要高層領導應全面負責各項工作的推進,推進小組,1.組織/人員配置,2.崗位定義,3.業(yè)績指標,4.業(yè)績合同,5.薪酬體系,6.人員培訓,,啟動日期,,負責人,

50、,推進工作完成標志,,年 月,總經理,行政總監(jiān),業(yè)務單元總監(jiān),行政總監(jiān)+財務總監(jiān),行政總監(jiān)+財務總監(jiān),行政總監(jiān)+人力資源經理,組織結構調整完成各部門負責人員到位,崗位職責/工作章程明確詳細的人力資源評估流程,具體的業(yè)績指標及目標值,關鍵崗位業(yè)績合同,薪資體制方案,人員培訓完成,年 月,年 月,年 月,年 月,年 月,,,實施小組必須定期匯報進展，找出問題予以解決,,,小組工作計劃總結,日期：2004年11月1日,滯后有

51、嚴重問題延誤質量較低但可矯正準時達到目標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,紅燈,綠燈,黃燈,總體進度指示,各小組進度指示,項目小組組織變革業(yè)績合同...,進度,問題人員安排需上級批準有些員工不愿簽...,,完成情況,小組： 業(yè)績合同,進度指示：,工作設計確定格式簽約從上至下，逐名員工簽約...,下一步無舉辦討論會，由總經理解釋重要性先簽訂部門經理的合同.

52、..,問題無部門A員工對合同能否兌現表示懷疑，因此不愿簽...,,...,,,,,溝通在推進過程中非常必要，起著非常關鍵的作用,溝通目的,收集反饋, 建立共識,明確變革目標，營造變革氣氛,匯報變革具體進度，鞏固變革成果,慶祝成功,關鍵對象,公司高中層管理人員,全體員工,總經理實施人員全體員工,全體員工,溝通方式,個別討論討論會,動員大會項目啟動會上下級交流公司內部報道,匯報會公司內部報道,匯報會,

53、溝通內容,變革的必要性變革的范圍及原則,變革的目標變革總體實施計劃及個人角色,變革的進度與成果,變革完成總結及具體效果,（二）保障控制措施,依靠各種保證機制使考核結果盡可能公正公平,保證機制,通過層層權力制約，達到限制權力濫用的目的,保證方法,直接有效,通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關者以中立立場維持考核的公正,間接保證,,保證效果,三級考評體系,考評結果的溝通交流,通過與被考核者溝通交流考評結果，避免黑箱操作,間接保證,人力資

54、源部門的支持監(jiān)督,考核制度公開,操作方法與流程公開，避免黑箱操作,間接保證,通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現的不合理現象直接予以揭露,直接保證,投訴機制,嚴格規(guī)范的投訴流程解除員工后顧之憂,內容,被考核人書面形式提起投訴投訴受理人：人力資源中心人力資源業(yè)務主管投訴書必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人 （2）具有確切的證據陳述投訴書不合格，投訴不予受理,合格的投訴書，人力資源業(yè)務主管有責任受理人力資源

55、業(yè)務主管受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領導與間接領導，并同時通知被投訴人所在部門的主管公司領導投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原考核流程自動中止。,人力資源業(yè)務主管通過會議、訪談、查閱客觀數據資料，對投訴事項進行全面查證工作在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關部門都必須積極配合。從投訴流程開始，投訴查證工作有7天的工作限期。,人力資源業(yè)務主管在查證工作結束后，召開投訴處理會議。會議參加人：主管公司