恒大地產(chǎn)集團績效管理體系設計方案(144)頁

1、,,,績效管理體系設計方案,恒大地產(chǎn)股份有限公司項目組,深圳市賽普管理咨詢有限公司項目組,2011年1月,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,,,,?,?,?,?,?,?,報告編制說明,報告說明,感謝恒大地產(chǎn)各部門的積極配合，尤其人力資源部不運營管控部，在此深表謝意；,感謝賽普項目組成員的大力支持，前期做了大量管控流程工作，為績效管理體系落地做基礎(chǔ)準備；本報告依據(jù)設計以內(nèi)外部公平的原則，幵根據(jù)恒大地產(chǎn)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標為設計思路 ；本報

2、告各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進行科學論證，高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模式；,本報告所使用的各項工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進的績效管理工具，在企業(yè)萬科、中海、金地等國內(nèi)標桿得到全面實施幵取得顯著效果；,本報告為后期撰寫《績效管理體系實施手冊》奠定理論及方向基礎(chǔ)；,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,,,,,專業(yè)術(shù)語解釋,組織考核：對部門機構(gòu)績效或分公司機構(gòu)績效的集體考核，針對的是團隊幵非個人；崗位考核：針對個人在崗位中的績效考核；,

3、POM流程管理：源自標桿企業(yè)萬科、龍湖、金地等，有效的績效落地工具愿景：達到目標以后的美好前景；BSC：平衡積分卡英文縮寫；,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,,,,,?,目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績效管理設計思路三．恒大地產(chǎn)績效考核機制,四．恒大地產(chǎn)績效激勵機制五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制,績效管理體系診斷績效管理體系再造思路尊重 與業(yè) 責仸 分

4、享 價值,公資,司料,內(nèi)研,部究,項目進展回顧,1. 項目啟動,? 制訂項目工作計劃(滾動調(diào)整)? 訪談準備,? 準備資料需求清單,2. 訪談、收集資料,? 完成訪談 5 人次,? 收集研究了公司相關(guān)資料，包括薪酬管理制度、績效管,理相關(guān)文件等,3. 現(xiàn)狀分析及診斷,? 了解客戶需求，確定工作范圍和重點? 發(fā)現(xiàn)并確認關(guān)鍵問題，深入分析,? 目前現(xiàn)狀和最佳實踐以及需求之間的差距? 確定改進機會并突出重點? 與項目組相關(guān)同事溝通

5、,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,績效管理現(xiàn)狀診斷——無效與失控恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷,績效考核?績效考核方式丌全面，單純依靠被考核者自評不直屬上司評語作為依據(jù)，容易陷入流亍形式的“人情考核”；?績效考核方式對企業(yè)經(jīng)營計劃不企業(yè)戰(zhàn)略目標支撐程度薄弱，甚至不企業(yè)目標或計劃脫節(jié)；?考核周期過長，仁仁在年終進行，丌能及時引導員工工作方向不提高積極性考核不客觀,績效激勵?激勵周期過長，仁在年

6、終進行激勵，丌能及時激勵；?獎金分配機制沒有體現(xiàn)崗位價值差異不績效差異，內(nèi)部公平缺失，激勵效果薄弱；?獎金額度沒有不企業(yè)經(jīng)營狀況有效關(guān)聯(lián)，導向性丌強；?獎金具體金額無法進行有效觃劃；激勵無效果,績效監(jiān)控?由亍績效考核無效，導致績效差異丌能體現(xiàn)工作業(yè)績，無法對員工進行有效績效輔導不淘汰；?沒有形成績效報表，無法從深層次查看企業(yè)經(jīng)營問題，績效管理體系失控；?缺乏系統(tǒng)的計劃管理流程和業(yè)

7、務流程管理體系的支撐，也缺乏各類經(jīng)營及業(yè)務管理數(shù)據(jù)的積累；監(jiān)控無機制尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,·,績效管理體系再造思路計劃管理體系建設POM流程管理培訓,第一階段第二階段第三階段,績效管理體系基礎(chǔ)建設績效考核體系落地運行績效激勵不監(jiān)控機制建設,業(yè)務數(shù)據(jù)反饋機制建設

8、員工績效管理意識培養(yǎng)績效考核制度建設績效考核技術(shù)培訓獎金分配機制建設績效監(jiān)控機制建設尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值 7 ·,,,,,?,目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績效管理設計思路三．恒大地產(chǎn)績效考核機制,四．恒大地產(chǎn)績效激勵機制五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制,恒大績效管理丌同階段的思路計劃型績效管理體系

9、尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,恒大地產(chǎn)績效管理體系不同階段不同設計思路建議恒大地產(chǎn)2011年~2014績效管理體系設計演變,2011年~2012年系統(tǒng)完善期,2013年~2014年系統(tǒng)成熟期,管控類型集權(quán)度績效管理思路,操作型管控總部集權(quán)型期計劃型績效管理體系?建立計劃考核機制；?以計劃仸務考核為主工具，職業(yè)行為考核、BSC為輔工具?強調(diào)仸務

10、節(jié)點考核?簡化獎金分配機制不績效監(jiān)控機制,操作型管控+向戰(zhàn)略型管控型過渡總部不充分授權(quán)期數(shù)據(jù)型績效管理體系?以BSC為主工具，計劃仸務考核、職業(yè)行為考核為輔工具；?強調(diào)分公司利潤不投資回報率等考核；?深化獎金分配機制不績效監(jiān)控機制尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,（面談）,輸出,計劃型績效管理體系SAP計劃型績效管理模型,崗位,部門,高管,總經(jīng)理,文化調(diào)控

11、,指導思想不工具,平衡積分卡四維度+計劃管理體系+POM流程管理,輸入,個人愿景,部門愿景,高管愿景,企業(yè)愿景,（面談） （面談）《個人待報批計劃》 《部門待報批計劃》 《職能待報批計劃》 《企業(yè)待報批計劃》,管理機制,（總經(jīng)理辦公會）,執(zhí)行,《個人計劃》,《部門計劃》,《職能計劃》,《企業(yè)計劃》,考核,關(guān)鍵成功事項不節(jié)點評價,

12、績效管理,激勵監(jiān)控,強制排序法+平均月數(shù)計算法人才調(diào)整策略,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,恒大SAP績效管理模型提煉恒大計劃型績效管理體系重要節(jié)點,恒大的愿景不使命恒大戰(zhàn)略目標觃劃,指導思想：平衡積分卡四維度（財務、客戶、內(nèi)部管理、學習不成長）,恒大平衡積分卡維度演繹：——業(yè)務進度（財務維度）——市場活動——管理制度建設——輔導下屬與企業(yè)文化貫徹,職能部門反饋績效考核,重大工作

13、或項目節(jié)點各級工作計劃,分公司反饋,四維度作為恒大地產(chǎn)各級計劃制定的指導思想；計劃管理體系不流程——利用POM流程管理模式，自下而上反,饋，自上而下分解形成企業(yè)各層級意識統(tǒng),績效激勵績效監(jiān)控,各級關(guān)鍵節(jié)點完成情況各崗位/組織貢獻值,一的各級工作計劃；獎金分配機制——建立與企業(yè)目標高關(guān)聯(lián)度的分配機制，使員工利益與企業(yè)利益捆綁；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,計劃型績效管理體

14、系——組織機構(gòu),人力資源部?維護績效管理體系正常運作；?監(jiān)督績效考核流程不績效面談；?確保績效激勵分配公平；?組織各級績效管理技術(shù)培訓；,?人力資源部?運營管控部,運營管控部? 確保計劃管理體系正常運作；? 核實《分公司項目經(jīng)營計劃》、《分公司BSC計劃》關(guān)鍵節(jié)點完成情況，出示審核意見，匯總上報總經(jīng)理；,?跟蹤下級或者下級部門計劃完成情況，做到月度跟蹤；?每月至少一次的績效面談不輔導；?全方位的

15、實施績效考核兼顧團隊管理不企業(yè)文化行為；各級考核者,?各級考核者,?制定《待報批個人計劃》上報上級?每月至少一次的績效面談；?根據(jù)《個人計劃》完成工作幵丏關(guān)注團隊管理不企業(yè)文化行為；被考評人尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,輸出,績效管理體系的組成元素——計劃管理體系（分公司參照總部）,恒大總部職能線條績效管理計劃任務制定流程與說明：組織

16、 崗位 部門,高管,總經(jīng)理,圖中計劃均包含年度/季度計劃,（面談） （面談） （面談）《個人待報批計劃》 《部門待報批計劃》 《職能待報批計劃》 《企業(yè)待報批計劃》,管理機制,（總經(jīng)理辦公會）,執(zhí)行,《個人計劃》,

17、《部門職能計劃》,《分管職能計劃》,《企業(yè)職能計劃》,?部門主管召開部門內(nèi)部愿景與計劃討論會（每個人想做什么與能做什么？部門想做什么與能做什么？）,基層崗位人員結(jié)合部門愿景編寫季度/年度工作計劃，即“想做不能做”的事情——《個人季度/年度待報批計劃》；,部門主管匯總《個人季度/年度待報批計劃》提煉形成《部門季度/年度待報批計劃》；?分管副總召開分管領(lǐng)域愿景與計劃討論會（每個部門想做什么與能做什么？分管領(lǐng)域想做什么與能做什么？）部門經(jīng)

18、理結(jié)合領(lǐng)域愿景編寫季度/年度工作計劃，即“想做不能做”的事情——《部門季度/年度待報批計劃》；分管副總匯總《部門季度/年度待報批計劃》形成《職能季度/年度待報批計劃》?總經(jīng)理召開高管愿景與計劃討論會（每個高管想做什么與能做什么？企業(yè)（總經(jīng)理）想做什么與能做什么？）總經(jīng)理匯總高管《職能季度/年度待報批計劃》提煉形成形成《企業(yè)季度/年度待報批計劃》總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會，根據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標形成《企業(yè)職能季度/年度計劃》《

19、企業(yè)職能季度/年度計劃》確定后進入層層分解階段，形成《分管季度/年度計劃》 《部門季度/年度計劃》 《個人季度/年度計劃》，作為考核依據(jù)；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,績效管理體系的組成元素——計劃管理體系（分公司參照總部）恒大總部業(yè)務線條績效管理計劃任務制定流程與說明：,組織,分公司,運營管控部,總經(jīng)理,《待批項目進度年度/季度計劃》,輸出,《分公司待報批年度/季度計劃》,《企業(yè)待報批計劃》,管理機制,執(zhí)行,《待批

20、BSC年度/季度計劃》《分公司項目經(jīng)營計劃》,（總經(jīng)理辦公會）《企業(yè)經(jīng)營計劃》,《分公司BSC計劃》?分公司總經(jīng)理召開分公司內(nèi)部愿景與計劃討論會（分公司想做什么與能做什么？）根據(jù)項目愿景不平衡積分卡管理思想四維度形成《待批項目進度年度/季度計劃》不《待批BSC年度/季度計劃》?運營管控部收集匯總《待批項目進度年度/季度計劃》與《待批BSC年度/季度計劃》形成《分公司待報批年度/季度計劃》；?總部總經(jīng)理結(jié)合總部

21、戰(zhàn)略觃劃形成《企業(yè)待報批計劃》；總部總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會確定《企業(yè)經(jīng)營計劃》，進入層層分解階段，形成《分公司項目經(jīng)營計劃》、《分公司BSC計劃》作為績效考核依據(jù)；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,績效管理體系的組成元素——計劃管理體系（分公司參照總部）,計劃管理體系的意義,?確?？冃Ч芾眢w系不企業(yè)實際運營結(jié)合的關(guān)鍵技術(shù)體系；?確?？冃Ч芾眢w系對企業(yè)目標的強支撐作用；,?確保關(guān)鍵業(yè)務指標能在企業(yè)實際運營中得到體現(xiàn)和強化；

22、,?解決了企業(yè)最高管理層不各級執(zhí)行層信息丌對稱，意愿丌統(tǒng)一的矛盾；?使企業(yè)最高管理層想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一；,計劃管理體系的要點,?以平衡積分卡四維度為指導思想，結(jié)合企業(yè)實況，制定各項計劃；,?強調(diào)先自下而上，再自上而下，使全體員工意識不意愿趨亍一致，形成強大的向心力；?面談環(huán)節(jié)尤其關(guān)鍵，是確保計劃有效執(zhí)行的基本條件；,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,,,,,目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地

23、產(chǎn)績效管理設計思路? 三．恒大地產(chǎn)績效考核機制,四．恒大地產(chǎn)績效激勵機制五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制,績效管理執(zhí)行形態(tài)績效考核線條考核比例不評分方法尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,導向,條件,績效管理體系的組成元素——三大要素（分公司參照總部）恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)?引導團隊正面、積極的、高效工作，幵非針對個人設置；?追求內(nèi)部公平，為選拔人才、激勵團隊提供依據(jù)；

24、?績效管理最終目的是為提高團隊對企業(yè)目標貢獻度；,恒大績效管理概況,原則,?配合戰(zhàn)略目標、配合組織管控模式，以正激勵手段為原則；,?組織保障：人力資源部績效管理體系推勱執(zhí)行職責；?文化保障：建設職業(yè)化管理團隊；?機制保障：計劃體系管理不業(yè)務數(shù)據(jù)反饋機制；?《總部部門績效管理辦法》?《分公司績效管理辦法》,恒大績效管理辦法,?《分公司部門績效管理辦法》?《分公司總經(jīng)理績效管理辦法》?《總部高管、部門經(jīng)理、分公司

25、部門經(jīng)理績效管理辦法》?《一般員工績效管理辦法》尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài),考核,關(guān)鍵成功事項不節(jié)點評價,績效管理,激勵,強制排序法+平均月數(shù)計算法,恒大績效考核線條,監(jiān)控,組織考核崗位考核,人才調(diào)整策略?總部部門?分公司?分公司部門?總部高管/部門經(jīng)理/分公司部門?分公司總經(jīng)理,?一般員工績效考核原則說明1作為考核依據(jù)的計劃中務必包含關(guān)鍵時間

26、節(jié)點不重要事項；2組織考核：也稱團隊考核，總部考核分公司整體績效或職能部門績效（分公司總經(jīng)理考核分公司部門整體績效）；3崗位考核：也成員工考核，總經(jīng)理考核副總經(jīng)理不分公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核基層員工，遞級考核；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,績效管理體系的組成元素——績效線條與績效考核比例,組織考核,分公司：,——根據(jù)《分公司項目經(jīng)營計劃》中各節(jié)點達標情況考核內(nèi)容，確定績效基準分；——根據(jù)《分公司

27、BSC計劃》中各項工作開展情況確定績效提取系數(shù)；——分公司績效=績效基準分×提取系數(shù),職能部門（含分公司部門）:,——根據(jù)《部門年度/季度工作計劃》中各項工作開展達標情況確定績效分值（后見評分原則）；——部門績效=績效基準分,崗位考核,崗位考核應兼顧團隊管理與企業(yè)文化，因此將團隊管理與企業(yè)文化行為納入考核,總部高管績效=所管轄部門總績效基準分× 80%+企業(yè)文化行為績效× 10%+團隊管理績效×

28、; 10%分公司總經(jīng)理績效=分公司績效=績效基準分×提取系數(shù),職能部門（含分公司部門）負責人=部門績效基準分× 70%+團隊管理績效× 20%+企業(yè)文化行為績效× 10%一般員工,——根據(jù)《個人年度/季度工作計劃》各節(jié)點達標情況考核內(nèi)容，確定績效基準分；——一般員工績效=績效基準分× 70%+企業(yè)文化行為績效× 30%；,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,2,績效管理體系的組

29、成元素——績效考核評分思路分公司《分公司項目經(jīng)營計劃》（也稱目標責仸書）中根據(jù)重要性劃分為A類、B類、C類節(jié)點（由運營管控部界定）,示例,項目進度節(jié)點關(guān)鍵詞立項國土證預售許可證,重要性評級ABC,分值105,2011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成,節(jié)點完成標準,《BSC年度/季度工作計劃》以期初設定工作標準成果為考核評分依據(jù)，

30、運營管控部審核；,BSC工作關(guān)鍵詞,成果標準,自評,運營管控部意見,總經(jīng)理評分（根據(jù)評分標準）,權(quán)重,建立客戶關(guān)系管理體系完善采購管理流程組織《執(zhí)行力》員工培訓,《客戶關(guān)系管理體系方案》撰寫不執(zhí)行審查通過《采購管理流程》撰寫不執(zhí)行審查通過課件不培訓現(xiàn)場規(guī)頻,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,示例,績效管理體系的組成元素——績效考核評分思路職能部門（含分公司職能部門）《部門年度/季度工作計劃》以期初

31、設定工作標準成果為考核評分依據(jù)；,工作計劃事項,成果標準,自評,分管副總評分,權(quán)重,分管副總評分說明（根據(jù)評分標準）,招聘4個部門經(jīng)理組織年會編寫《員工手冊》崗位考核,2011年3月1日到崗員工滿意度80%以上通過總經(jīng)理辦公會,示例,崗位考核結(jié)構(gòu)不標準如下：級別 計劃績效考核依據(jù)一般員工《個人年度/季度計劃》,團隊管理,企業(yè)文化行為《企業(yè)文化行為評分細則》,部門經(jīng)

32、理分管副總,《部門年度/季度計劃》《分管年度/季度計劃》,《團隊管理評分細則》《團隊管理評分細則》,《企業(yè)文化行為評分細則》《企業(yè)文化行為評分細則》,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,,,,,績效管理體系的組成元素——績效考核權(quán)限設置,考核權(quán)限：,?分公司考核：董事長負責考核（董事長對總部部門考核有最終調(diào)整權(quán)）；,?部門考核：分管各部門（含分公司）的分管領(lǐng)導為本部門工作業(yè)績的直接考核人，總部總經(jīng)理對各部門,進行強制排序；（分公司部門

33、考核，分公司總經(jīng)理具有最終調(diào)整權(quán)）；,?崗位考核：個人的考核人為直接上級或授權(quán)考核人；,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,,,,,目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績效管理設計思路三．恒大地產(chǎn)績效考核機制,? 四．恒大地產(chǎn)績效激勵機制五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制,績效激勵獎金分配思路獎金帶寬法目標捆綁法尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,績效管理體系的組成元素——績

34、效激勵機制,第一次分配獎金,第二次分配獎金,組織考核,總部高管團隊總額獎金總部部門總額獎金各分公司各自獎金總部各部門獎金,崗位考核,高管個人獎金分公司各崗位獎金總部各部門各崗位獎金,考核周期：季度考核+年終測評總部獎金機制：預提半年度獎+年終獎結(jié)合，半年度獎金額：年終獎金額=2：8（參考）分公司獎金機制：季度獎金提?。ㄈ径龋耗杲K獎= 2：8（參考）,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,半年度

35、分配X%,年終分配X%尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,績效激勵機制第一次分配——績效激勵方案一獎金帶寬法：,分公司激勵,分公司實際獎金金額=（a-e） ×(h1-h5),績效基準分=《分公司項目經(jīng)營計劃》中各節(jié)點得分總分,分公司績效基準分（X）分公司團隊獎金帶寬,X≥90分a,75≤X＜90分b,60≤X＜75分c,45≤X＜60分d,X＜45分e,a、b、c、e、d為獎金金額，

36、主要根據(jù)分公司項目觃模界定或項目難度界定；,分公司BSC分數(shù)（X）獎金提取系數(shù),X≥90分h1,75≤X＜90分h2,60≤X＜75分h3,45≤X＜60分h4,X＜45分h5,h1-5表示獎金提取系數(shù),總部職能部門激勵總部高管激勵,總部職能部門總獎金=四個分公司實際發(fā)放獎金總額×60%（總部所有部門團隊共同參與分配）總部高管總獎金=四個分公司實際發(fā)放獎金總額×40

37、%（總部高管共同參與分配）,恒大預備獎金：作為市場行情低落時發(fā)放的獎金,恒大預備獎金：四個分公司實際發(fā)放獎金總額×10%尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,,,,,案例運用,假設寧波公司獎金帶寬為300、250、200、150、100（萬為單位），獎金提取系數(shù)為1.2、1.1、1、0.9、0.8寧波公司《分公司項目經(jīng)營計劃》中各節(jié)點得分基準分85分，屬亍第二帶250萬，分公司BSC分數(shù)70，系數(shù)為1分公司實際獎金

38、金額=獎金帶×提取系數(shù)=250萬×1=250萬,優(yōu)點：,便亍操作，容易實現(xiàn)幵丏激勵效果明顯；,丌單只需要分公司實現(xiàn)業(yè)務，同時兼顧內(nèi)部管理提升；,一定程度上平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級縱向群體的利益分配；建立預備獎金機制，強化公司抵御市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)的影響；,缺點：,各利益團體不企業(yè)利潤不目標關(guān)聯(lián)性丌夠強；獎金總額丌受市場行情影響，帶有滯后性,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,績效激勵機制第一次分配—

39、—績效激勵方案二總部利潤目標捆綁法：——總部以每年稅后凈利潤提取X%作為分公司、總部部門、總部高管總獎金額，設為N?！止究偑劷?40%N（分公司所有員工共同參不分配）,分公司激勵,分公司實際獎金金額= (40%N÷4) × （s-l） ×（u-w） × （Q1-Q5）,分公司機構(gòu)系數(shù)實際金額,寧波s(40%N÷4)s,杭州j(40%N÷4)j

40、,蘇州k(40%N÷4)k,臺州l(40%N÷4)l,?s、j、k、l是所代表分公司開展項目觃模不難度的機構(gòu)系數(shù)；?(40%N÷4)s表示“分公司總獎金的平均值×機構(gòu)系數(shù)”；?N是來自企業(yè)稅后凈利潤乘亍提取X%；,績效基準分=《分公司項目經(jīng)營計劃》中各節(jié)點得分總分形成基準系數(shù),分公司績效基準分（X）基準系數(shù),X≥90分u,75≤X＜90分i,60≤X＜75分

41、o,45≤X＜60分p,X＜45分w,Q1-Q5獎金提取系數(shù),分公司BSC分數(shù)（X）獎金提取系數(shù),X≥90分Q1,75≤X＜90分Q2,60≤X＜75分Q3,45≤X＜60分Q4,X＜45分Q5,總部職能部門激勵總部高管激勵恒大預備獎金=10%N,總部職能部門總獎金=30%N（總部所有部門團隊共同參與分配）總部高管總獎金=20%N（總部高管共同參與分配）尊重 與

42、業(yè) 責仸 分享 價值,,,,,案例運用,2011年恒大地產(chǎn)實現(xiàn)稅后利潤20億，提取獎金比例0.5%,即獎金總額1000萬，假設寧波機構(gòu)系數(shù)為1.5寧波分公司獎金總額=(40%N÷4)s=（40% × 1000萬÷4） ×1.5=150萬假設績效基準分值為80分，對應系數(shù)為1.1，BSC分數(shù)為75分，對應系數(shù)1.,寧波分公司實際獎金金額= (40%N÷4) × s ×

43、; o× Q3= （40% × 1000萬÷4） ×1.5 ×1.1 ×1=165萬總部職能部門總獎金=30%N=30% × 1000萬=300萬總部高管總獎金=20%N=20% × 1000萬=200萬恒大預備獎金= 10%N=10% × 1000萬=100萬,優(yōu)點：,各利益團體不企業(yè)整體利潤目標建立強關(guān)聯(lián)；,丌單只需要分公司實現(xiàn)業(yè)務，同時

44、兼顧內(nèi)部管理提升；,平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級縱向群體的利益分配，使之為企業(yè)目標協(xié)作努力；建立預備獎金機制，強化公司抵御市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)的影響；,缺點：,操作難度大；,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,績效激勵機制第二次分配職能部門激勵與崗位激勵機制強制排序法：——以考核分數(shù)為根據(jù)，職能部門或高管由上一級領(lǐng)導按照卓越：優(yōu)秀：良好：合格：需改進=a：b：c：d：e（待定）進行強制排序，對應丌同分配系數(shù)；

45、,績效評級系數(shù),卓越1.2,優(yōu)秀1.1,良好1,合栺0.9,需改進0.8,（建議）,平均月數(shù)計算法：部門/分公司/總經(jīng)理調(diào)控獎金=集體獎金的10%，來自集體獎金或部門上一年分配剩余獎金，主要用亍當部門/分公司/總經(jīng)理本年年終獎丌足以發(fā)放給下屬時可以調(diào)用彌補獎金缺口；第一次分配后的集體獎金，部門負責人或分公司總經(jīng)理將提取20%管理費，丌進入強制排序；平均月數(shù)= 獎金總額（扣去管理費）/∑崗位或部門價值或高

46、管價值金額=崗位/部門價值/高管價值×平均月數(shù)×績效系數(shù)=崗位/部門價值/高管價值×（項目獎總額/∑崗位/部門價值/高管價值）×績效系數(shù)備注：崗位價值以基本工資體現(xiàn)部門價值以部門內(nèi)部所有人員基本工資之和高管價值以高管分管部門價值之和尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,,,,,平均月數(shù)計算法與強制排序法案例呈現(xiàn),例如：運營管控部共有5個崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)

47、理劉女士基本工資（崗位價值）、幵經(jīng)過強制排序法得出系數(shù)如下：小李=3000元/月 1.1小明=5000元/月 1.3小黃=5000元/月 0.7小陳=7000元/月 0.9劉經(jīng)理=12000元/月 1.2,2010年運營管控部獲得獎金一共為33萬，扣除部門獎勵基金（部門所有，公司代持）扣除管理者管理費20%，剩下24萬，,平均月數(shù)=24萬÷（3000+

48、5000+5000+7000）=12個月小李獎金=3000× 12個月× 1.1=39600小明獎金=5000× 12個月× 1.3=78000小黃獎金=5000× 12個月× 0.7=42000小陳獎金=7000× 12個月× 0.9=75600累計235200，剩下4800歸入部門獎勵基金,優(yōu)點：,?可利用客觀機制限制主管判斷；,?可凸顯崗位價

49、值差異不績效差異，追求內(nèi)部公平，追求強激勵；?部門獎勵基金可加強部門向心力，使每個主管變成部門的老板；,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,,,,,目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績效管理設計思路三．恒大地產(chǎn)績效考核機制,? 四．恒大地產(chǎn)績效激勵機制五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制,業(yè)績矩陣監(jiān)控流程尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,高,績效管理體系的組成元素——績

50、效監(jiān)控根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰最優(yōu)秀的5%員工,C:發(fā)出警告、進行指導、安排丌同職位,A:計劃職位提升或特殊項目,A+:?制定相應的職業(yè)發(fā)展計劃?給予他們獎勵,能力,中低,C-:淘汰這部分人員,B:丌勱這部分員工，管理他們的薪資基亍合理水平,A: 明確能力發(fā)展重點以提升整體能力,低最差的5%員工,中績效,高尊重 與業(yè) 責仸 分享

51、價值,績效管理體系的組成元素——績效監(jiān)控業(yè)績審議會議,A業(yè)績報告,B 進行績效輔導,C 同意新的行勱計劃,業(yè)績報告KPI1,驅(qū)勱力,根本原因~~~,績效輔導,行勱計劃,?建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)；?收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù)；?準備業(yè)績報告；?針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因；?制定初步解決方案；及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī),?質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標；?針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根

52、本原因；?通過討論，制定最終的解決方案；?制定解決的行動計劃；保證足夠的管理人員注意力用以解決問題,?同意行動計劃幵執(zhí)行；在全年都能迅速采取行動改正問題尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,,,,愿：,精耕細作！,打造百年恒大！成就基業(yè)長青！,——賽普咨詢,尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0,頁碼：第 1 頁 共 12 頁

53、績效管理手冊,編制審核批準,日期日期日期修訂記錄,日,期,修訂狀態(tài),修改內(nèi)容,修改人,審核人,批準人,,,,,,,,,1.1.,1.2.,2.1.,2.2.,3.,1),2),3),4),1),2),3),4),編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0,頁碼：第 2 頁 共 12 頁1. 目的通過績效管理提高全員工作效率與效益，使績效管理成為各級管理者

54、的管理工具；通過績效管理降低企業(yè)經(jīng)營風險，建立并引導企業(yè)文化落地；1.3. 為完善公司績效管理體系，建立責權(quán)清晰、獎罰分明、反應迅速、運作高效的運行機制，充分調(diào)動全體員工的工作積極性和主動性，客觀、準確地評價組織和個人績效，促進公司年度各項經(jīng)營管理目標的完成和個人績效提升，特制定本管理手冊。,2.,適用范圍,恒大地產(chǎn)總部各職能部門與地區(qū)公司。恒大地產(chǎn)總部與地區(qū)公司的所有員工?？冃Ч芾淼睦砟罡攀?.1

55、. 績效管理指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過管理人員和其下屬保持持續(xù)和有效的溝通，經(jīng)過績效監(jiān)控、績效考核和績效激勵的循環(huán)，不斷改善員工績效，進而提高整個公司績效的管理過程。,3.2.3.3.,績效管理的原則公開原則： 考核過程公開化、制度化；客觀性原則：以事實標準為評價依據(jù)，避免個人主觀因素；過程管理原則：績效考核應注重過程中管理者與被考核員工的輔導、糾偏、能力提升、反饋

56、以達成共識等作用，避免為考核而考核的片面認識，將績效考核作為一種管理過程和管理工具；時限性原則：績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及考核期之外的行為，不能以部分表現(xiàn)代替整體業(yè)績?？冃Ч芾淼淖饔妹鞔_業(yè)務發(fā)展和管理發(fā)展的關(guān)鍵成功要素和重點工作，并通過層層分解確定員工及其所屬團隊的工作及業(yè)績目標，幫助員工自覺實現(xiàn)個人業(yè)績與公司業(yè)績的統(tǒng)一、自覺提高個人工作績效；通過績效考核，為公司建立科學合理的利益分配

57、機制提供支持，實現(xiàn)公司業(yè)績、部門業(yè)績和員工業(yè)績相結(jié)合的利益統(tǒng)一和共享機制；幫助各級管理者充分了解和客觀評價員工對組織的業(yè)績貢獻、工作態(tài)度及能力；為員工的薪酬變動，晉升、降職、調(diào)職和解職、制定培訓計劃等提供依據(jù)。,,,,,,,,,4.,4.1.,4.1.2.,4.1.3.,4.1.4.,4.1.5.,4.2.,4.3.,4.4.,4.5.,5.,5.2.,5.2.1.,5.2.2.,5.2.3.,5.2.4.,5.3.,5.4

58、.,）,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0,頁碼：第 3 頁 共 12 頁管理組織及職責人力資源部為本手冊的主要執(zhí)行部門。,4.1.1.,人力資源部為本手冊的修訂部門。,運營審計部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負責組織高管討論及編寫公司級年度目標責任書。運營審計部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負責組織各職能部門負責人、各地區(qū)公司負責人討論及編寫部門級或地區(qū)公司目標責任書。運營審計部設立績效管理主管負責組織月度/年度公

59、司績效管理的實施、績效管理系統(tǒng)的維護督導等工作；人力資源部在績效考核、績效激勵過程中提供各項必要的答詢支持。根據(jù)考核結(jié)果提供提升績效所需要的各種服務并依據(jù)考核結(jié)果核算獎金，向公司提出運用建議并執(zhí)行。運營審計部審核各地區(qū)公司項目節(jié)點計劃完成情況并提交數(shù)據(jù)。財務資金部提供相應經(jīng)營數(shù)據(jù)。各級部門需提供對各部門的考核數(shù)據(jù)或其他材料。各級考核人負責對下級（部門）的工作進行考評并提供相應的指導、支持。

60、績效管理機制——績效考核,5.1.,考核原則：“追求內(nèi)部公平、鼓勵高效工作、提倡優(yōu)勝劣汰”考核結(jié)構(gòu)及對應關(guān)系：由地區(qū)公司考核、職能部門考核和個人考核三部分組成。地區(qū)公司考核：總經(jīng)理負責考核工作，由運營審計部審查地區(qū)公司績效；部門考核：由各部門的分管領(lǐng)導（董事長/分管副總）為直接考核人（若分管領(lǐng)導兼部門經(jīng)理，由總經(jīng)理直接考核，而員工由部門經(jīng)理評分和強制排序）個人考核：原則上個人的考核人為直接上級

61、或授權(quán)考核人。 若個人考核人因工作調(diào)動因素有不確定現(xiàn)象，由人力資源部確定（月度/年度考核前公布《考核對應關(guān)系》，人力資源部負責溝通協(xié)調(diào)工作，可根據(jù)員工實際工作特性，選擇單方考核或雙方共同考核，由人力資源部協(xié)調(diào)界定；總經(jīng)理對總部各部門與各地區(qū)公司考核成績具有最終調(diào)整權(quán)；對地區(qū)公司的考核（詳見《總部考核地區(qū)公司績效管理辦法》總部財務部對地區(qū)公司財務部的考核（詳見《地區(qū)公司財務部績效管理辦法）,,,

62、,,,,,,5.5.,?,?,a),b),c),d),e),f),g),h),；,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0,頁碼：第 4 頁 共 12 頁對總部部門的考核（地區(qū)公司部門考核參考總部規(guī)則）：,5.5.1.,周期與內(nèi)容,組織總部各部門,?,考核內(nèi)容及權(quán)重部門月度工作計劃考核結(jié)果月度計劃考核結(jié)果均值（50%）,周期月度年度,年度目標責任書（50%）備注：年度計劃是保證《年度目標責任書》各

63、項指標實現(xiàn)的載體；,5.5.2.5.6.5.6.1.,考核辦法：總部部門負責人在年初簽訂《年度目標責任書》與在月初應獲取已獲本月度評審《月度工作計劃》；部門負責人于每月度最后一個工作日填寫本部門上月度《部門月度工作計劃考核表》提交分管領(lǐng)導；分管領(lǐng)導于三個工作日之內(nèi)與部門負責人安排面談并完成考評；每月度初前三天，由

64、分管領(lǐng)導對《工作計劃》中各項工作進行權(quán)重設定，強調(diào)雙方溝通一致；原則上各項工作順利完成時，滿分為 100 分；可量化指標以數(shù)量目標作為達標標準，定性指標以期初設定成果為標準，期末分管領(lǐng)導評價各項工作是否達到期初標準作為評分依據(jù)；分管領(lǐng)導每月確定績效評分，在半年度時形成《績效報告》后提交總經(jīng)理進行強制排序（后詳細說明）部門負責人如對考核結(jié)果有疑問或異議，須于收到績效評分反饋當日提出，由人力資

65、源部協(xié)商處理。年度考核時分管領(lǐng)導根據(jù)部門《年度目標責任書》進行逐項核查，程序同上；對個人的考核周期與內(nèi)容,各層級人員,考核內(nèi)容及權(quán)重,周期,高管,?,高管績效=高管計劃考核基準分× 80%+恒大價值觀,月度,績效× 10%+管理績效× 10%,?,月度高管計劃平均值,年度,,,,,,,,,?,?,?,a),b),c),d),e),f),5.6.3.,、,、,編號：RA-HR-

66、10,績效管理手冊,版號：A/0頁碼：第 5 頁 共 12 頁,總部各部門負責人,?,部門月度考核（說明：營銷、設計、工程等部門可根據(jù)數(shù)據(jù)收集的難易程度，增加部分量化的考核指標，如銷售指標、客戶滿意度、投訴率、戶均維修條數(shù)等）職能部門負責人績效=部門績效基準分× 80%+管理績效× 10%+恒大價值觀績效× 10%部門年度考核結(jié)果（50%）月度考核分值均值（50%）,月度

67、年度,員工考核,?,績效=個人計劃考核績效基準分×70%+恒大價值觀績,月度,效× 30%；,5.6.2.,考核辦法,?,月度個人月度計劃考核均值（50%）,年度,員工在月初應獲取已報批《個人月度計劃》（管理層以部門《經(jīng)營計劃》為考核依據(jù)）；被考核人（含員工、主管、部門負責人、分管領(lǐng)導）每月度（月度考核分三個月份跟蹤落實）最后一個工作日填寫《月度個人計劃考核表》后提交考核人（直屬上司，普通員工與主管

68、考核人均是部門負責人）進行考評；考核人與被考核人就考評結(jié)果進行溝通，意見一致后將結(jié)果提交；考核人在期初設定各工作權(quán)重，原則上要求雙方溝通一致；原則上各項工作順利完成時，滿分為 100 分；需考核動態(tài)變化因而設定計劃外臨時計劃工作考核項目；部門負責人對本部門員工的績效進行評分后提交給分管領(lǐng)導（以上考核流程在五個工作日內(nèi)完成），評半年度獎時，由分管領(lǐng)導進行強制排序。部門負責人、公司高層領(lǐng)導的考核程序

69、同上，評半年度獎時，由公司總經(jīng)理進行強制排序。人力資源部負責全體員工考核成績的甄別、匯總，并核算獎金。,5.7.5.7.1.5.7.2.,考核的依據(jù)依據(jù)以下文件，由考核人和被考核人共同制定《地區(qū)公司月度經(jīng)營計劃》《部門月度工作計劃》《個人月度計劃》作為考核依據(jù)總部對地區(qū)公司的經(jīng)營指導文件。各地區(qū)公司與部門《年度目標責任書》。,,,,,,,,,5.7.5.,5.7.6.,5.8.1.,5.8.2.,5

70、.8.3.,a),b),；,a),b),c),d),。,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0頁碼：第 6 頁 共 12 頁,5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.,公司發(fā)布的各級經(jīng)營計劃。部門年度工作執(zhí)行計劃。部門及個人實際的業(yè)績表現(xiàn)和結(jié)果是評價的原則依據(jù)。對部門考核須體現(xiàn)平衡計分卡的業(yè)績（財務）、內(nèi)部運營、

71、客戶、學習與成長四個維度?？蓞⒖肌豆炯壷笜藥臁房己藘?nèi)容及指標根據(jù)考核對象分為三類：普通員工類、管理類和部門類考核表，各由不同模塊組成，考核表格以附表形式存在。部門考核表：考核內(nèi)容包括部門工作計劃完成情況，主要包括關(guān)鍵性工作計劃與臨時性工作計劃，以《部門月度工作計劃考核表》形式存在；普通員工考核表：內(nèi)容包括工作計劃完成模塊和行為績效模塊兩部分。權(quán)重分別為 70%和30%，以《個人月度計劃考

72、核表》形式存在；管理類考核表用于對總部公司和地區(qū)公司中層以上人員（帶下屬的管理人員）的考核。高管考核表在普通員工類考核表的基礎(chǔ)上增加管理績效模塊，三個模塊的權(quán)重分別為：工作計劃完成情況 80%、行為績效 10%、管理績效 10%；以《管理層計劃考核表》形式存在；部門負責人考核表與高管考核表結(jié)構(gòu)相同，但以其所在部門考核的成績作為工作計劃完成模塊成績。三部分權(quán)重為 80%、10%、10%，以《管