財務(wù)預(yù)算編制過程中的博弈分析

1、理財2008年第6期預(yù)算管理BUDGETMANAGEMENT財務(wù)預(yù)算編制過程中預(yù)算委員會以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為目標以公司的整體利益為出發(fā)點而各責(zé)任中心以本部門的利益最大化為目標目標的不一致造成預(yù)算委員會與責(zé)任中心、各責(zé)任中心之間相互博弈預(yù)算額度的最終確定是博弈的結(jié)果。本文中責(zé)任中心為預(yù)算的編制部門預(yù)算委員會為預(yù)算的審核部門。一、基本假設(shè)在對預(yù)算編制過程進行博弈分析之前提出本文的假設(shè):假設(shè)1:資源的稀缺性。在預(yù)算目標利潤已確定收入已預(yù)測的情況

2、下公司可以自由支配的費用總額也隨之確定。由于資源的稀缺性在預(yù)算資金既定的條件下公司責(zé)任中心之間在預(yù)算資金的使用上存在著此消彼長的競爭關(guān)系不存在有約束力的協(xié)議使個體利益與集體利益之間的矛盾可以被調(diào)和即責(zé)任中心之間的預(yù)算博弈是非合作的博弈。假設(shè)2:博弈方?jīng)Q策理性。在預(yù)算編制過程中無論是預(yù)算委員會還是責(zé)任中心都理性地進行決策為各自的利益最大化作出最佳策略選擇。假設(shè)3:信息不對稱。在現(xiàn)實決策活動中決策方對彼此信息的掌握并不總是很充分和對稱的。預(yù)

3、算委員會根據(jù)掌握的有限信息對各責(zé)任中心上報預(yù)算的真實性進行判斷。各責(zé)任中心雖然完全了解預(yù)算的真實性但為了自身利益最大化責(zé)任中心可能會隱藏真實信息從而造成預(yù)算委員會和各責(zé)任部門之間的信息不對稱。同理各責(zé)任中心對預(yù)算委員會的信息也未必完全了解責(zé)任中心之間的信息也存在不對稱性。二、預(yù)算編制過程中的博弈分析(一)各責(zé)任中心之間的博弈分析由于工作職責(zé)不同預(yù)算資金不可能在各責(zé)任中心之間平等分配各責(zé)任中心為了自身利益最大化展開激烈競爭通過向預(yù)算委員會

4、施加壓力、利用各種手段游說預(yù)算委員會外還有可能利用信息不對稱的優(yōu)勢強調(diào)本部門工作的重要性而提高預(yù)算額度。但這些博弈過程都需要耗費成本責(zé)任中心之間的博弈會消耗大量的資源最終結(jié)果往往是公司蒙受重大損失。假設(shè)公司只有責(zé)任中心1和責(zé)任中心2兩個責(zé)任中心為爭取既定的預(yù)算資金而相互競爭每個責(zé)任中心都按照自身利益最大化原則做出策略選擇。各責(zé)任中心在博弈的過程中可采取的策略只有競爭與不競爭兩種。當競爭的邊際成本大于邊際收益時從理性原則出發(fā)責(zé)任中心會采取

5、不競爭的策略否則采取競爭策略。假設(shè)在不競爭的情況下兩個責(zé)任中心能夠得到的預(yù)算額度分別為B1和B2成本均為0在競爭的情況下兩個責(zé)任中心爭取到的預(yù)算額度分別為B1′和B2′付出的成本分別為C1和C2。根據(jù)收益大于成本的經(jīng)濟原理B1′C1B2′C2于是得到責(zé)任中心1和責(zé)任中心2的競爭博弈矩陣圖如圖1所示。利用劃線法進行分析可知當責(zé)任中心2選擇不競爭策略時由于責(zé)任中心1不競爭的得益B1小于競爭的得益(B1B1′C1)[B1(B1B1′C1)=C

6、1B1′0]因此責(zé)任中心1選擇競爭策略?？梢姛o論責(zé)任中心2的策略是競爭還是不競爭責(zé)任中心1的策略都是競爭。同理責(zé)任中心2也選擇競爭策略。由上述分析可知博弈矩陣的納什均衡為(競爭競爭)?；诶硇栽瓌t各責(zé)任中心在預(yù)算編制的過程中會進行激烈的競爭造成公司資源的損失而且各責(zé)任中心之間的競爭狀態(tài)會使公司內(nèi)部人際關(guān)系趨于緊張不利于公司的長遠發(fā)展。(二)預(yù)算委員會與各責(zé)任中心之間的博弈分析預(yù)算編制的形成是一個“由下至上、由上到下上下結(jié)合”的過程要經(jīng)過

7、多次B1B2B1B2′B2B2′C2B1B1′C1B2B1B1B1′B2′C1B2B2′B1′C2責(zé)任中心2不競爭競爭圖1責(zé)任中心之間的競爭博弈矩陣責(zé)任中心1不競爭競爭財務(wù)預(yù)算編制過程中的博弈分析華南理工大學(xué)陸正華李其霞陳修德評價分出績優(yōu)、績差等級并以此為依據(jù)對下年度預(yù)算資金進行分配。增加績優(yōu)、高效部門的預(yù)算撥款增強該部門預(yù)算執(zhí)行中的靈活性減少績差、低效部門的預(yù)算撥款第二將績效考核結(jié)果與評先選優(yōu)和獎金補貼掛鉤獎金分配同單位和個人的績效考

8、核結(jié)果掛鉤第三將績效考評結(jié)果同職稱晉升、職務(wù)聘任掛鉤將考核結(jié)果作為選拔任用、晉升晉級、評選先進的主要依據(jù)形成激勵先進、能上能下的績效考評導(dǎo)向。(四)構(gòu)建有效的績效評價體系高?？冃гu價是整個績效管理的核心和重要手段也是編制績效預(yù)算的前提。因此應(yīng)制定統(tǒng)一規(guī)范的績效評價管理辦法明確績效評價的范圍、對象和內(nèi)容對項目支出預(yù)算和部門支出預(yù)算進行績效考核考核要依據(jù)績效考核的指標來衡量并對考核結(jié)果進行整理形成績效評價報告。通過考核要明確:預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果

9、是否達到預(yù)期在某些方面是否需要改進預(yù)算的編制是否合理有效決定是否需要增減或維持預(yù)算支出的投入水平。通過科學(xué)的績效考評準確衡量各部門的績效進行相應(yīng)的獎懲并為下年的預(yù)算編制提供基礎(chǔ)。參考文獻:[1]胡軍勇:《高?？冃ьA(yù)算思考》《財會通訊》(理財版)2007年第11期。(編輯余俊娟)87理財2008年第6期預(yù)算管理BUDGETMANAGEMENT博弈才能達到均衡。首先各責(zé)任中心將部門預(yù)算提交給預(yù)算委員會接著預(yù)算委員會進行調(diào)整將結(jié)果反饋給各責(zé)任

10、中心最后通過預(yù)算問詢會各責(zé)任中心與預(yù)算委員會不斷質(zhì)詢最終達成一致并簽訂責(zé)任書。假設(shè)公司可以分配給各責(zé)任中心的最大資源額度為W。預(yù)算委員會在能保證各責(zé)任中心正常工作的前提下盡量壓縮責(zé)任中心的預(yù)算減少責(zé)任中心虛報的預(yù)算。而各責(zé)任中心從自身利益出發(fā)以保證工作完成所需的最小預(yù)算額度為底線盡可能爭取較大的預(yù)算額度預(yù)留彈性空間。在預(yù)算委員會與責(zé)任中心進行的“由下至上、由上到下上下結(jié)合”的多次動態(tài)博弈中需消耗企業(yè)資源因此設(shè)定在預(yù)算編制的過程中每進行一

11、回合博弈公司的整體可利用資源打一折扣折扣系數(shù)為￡(0￡1也稱為“消耗系數(shù)”)。第一回合博弈:責(zé)任中心提交預(yù)算方案申請的預(yù)算額度為W1則預(yù)留在公司總部的資源為(WW1)。若預(yù)算委員會審批通過則博弈過程結(jié)束否則進行下一回合博弈。第二回合博弈:預(yù)算委員會對預(yù)算額度不予批準進行調(diào)整提出新的預(yù)算方案預(yù)算額度為W2。若責(zé)任中心接受則預(yù)留在公司總部的資源為(WW2)此時責(zé)任中心實際的預(yù)算額度為￡W2公司留存實際得益為￡(WW2)博弈過程結(jié)束否則進行下

12、一回合博弈。第三回合博弈:責(zé)任中心進行部門預(yù)算調(diào)整提出新的預(yù)算方案預(yù)算額度為W3則預(yù)留在公司總部的資源為(WW3)。若預(yù)算委員會審批通過則責(zé)任中心實際得到的預(yù)算額度為￡2W3公司總部實際得益為￡2(WW3)博弈過程結(jié)束否則進行第四回合博弈。第四回合博弈:預(yù)算委員會不通過審批進行調(diào)整提出最后的預(yù)算方案預(yù)算額度為W4公司留存的資源為(WW4)。此時責(zé)任中心必須接受預(yù)算方案責(zé)任中心實際得到預(yù)算額度為￡3W4公司留存的實際得益為￡3(WW4)博

13、弈過程結(jié)束利用逆推法分析此博弈過程。為保證公司日常工作的正常運作預(yù)算委員會在第四回合所最終確定的預(yù)算額度W4是根據(jù)所掌握的全部信息資源認為這個額度是可以維持責(zé)任中心日常工作的最低預(yù)算額度。倒推第三回合博弈:責(zé)任中心知道一旦博弈進行到第四回合預(yù)算委員會將提出預(yù)算數(shù)W4責(zé)任中心的預(yù)算額度為￡3W4而公司預(yù)留的得益為￡3(WW4)。若責(zé)任中心在第三回合中提出的W3使得預(yù)算委員會審核通過的實際得益不少于第四回合而本部門得益比第四回合的得益大則符

14、合責(zé)任中心的利益最大化即:￡2(WW3)=￡3(WW4)W3=W￡W￡W4此時責(zé)任中心的實際得益為:￡2W3=￡2(W￡W￡W4)=￡2W￡3W￡3W4推回至第二回合博弈:預(yù)算委員會根據(jù)理性原則掌握責(zé)任中心在第三回合預(yù)算數(shù)為:W3=W￡W￡W4此時責(zé)任中心的實際得益為(￡2W￡3W￡3W4)公司的實際得益是￡3(WW4)。如果預(yù)算委員會在第二回合提出的預(yù)算額度為W2使得責(zé)任中心接受的得益不少于第三回合則預(yù)算委員會的得益最佳。即:￡W2=

15、￡2W￡3W￡3W4則:W2=￡W￡2W￡2W4此時公司實際得益為:￡(WW2)=￡[W(￡W￡2W￡2W4)]=￡W￡2W￡3W￡3W4推回至第一回合博弈:責(zé)任中心掌握第二回合中公司得益等于(￡W￡2W￡3W￡3W4)為最佳則在令第一回合公司的實際得益與第二回合相等的時候責(zé)任中心的利益最大則:(WW1)=(￡W￡2W￡3W￡3W4)即:W1=W￡W￡2W￡3W￡3W4因此在第四回合預(yù)算委員會提出預(yù)算方案責(zé)任中心必須執(zhí)行的前提下各責(zé)任中

16、心在第一回合提出預(yù)算數(shù):W1=W￡W￡2W￡3W￡3W4預(yù)算委員會審批通過公司留存利益為:(WW1)=￡W￡2W￡3W￡3W4是預(yù)算博弈的子博弈完美納什均衡解。最后本博弈的前提條件W4是博弈雙方底線即預(yù)算委員會在保證公司正常運作的前提下審批給責(zé)任中心最小預(yù)算額度的底線。若預(yù)算委員會對責(zé)任中心的信息把握不夠給出的預(yù)算額度過小責(zé)任中心在被迫接受的情況下使得工作任務(wù)不能完成這種情況視為預(yù)算失敗。因此在保證公司利益最大化的前提下預(yù)算委員會對責(zé)任

17、中心的工作狀況的信息把握充分與否是預(yù)算成功的關(guān)鍵因素。為了避免預(yù)算失敗在博弈過程中預(yù)算委員會與責(zé)任中心必須充分溝通以保證預(yù)算編制工作更準確。三、完善財務(wù)預(yù)算編制的建議(一)減少信息不對稱財務(wù)預(yù)算編制博弈過程中的資源損耗是由于信息不對稱引起的。為減少信息不對稱應(yīng)做到:(1)完善企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和分類工作。企業(yè)應(yīng)建立一套完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、分類整理的管理制度?？陀^、真實、可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能減少預(yù)算過程中的信息不對稱與預(yù)算編制過程中的盲目性使

18、編制的預(yù)算更合理、更科學(xué)。(2)預(yù)算委員會成員應(yīng)由各個部門的相關(guān)人員組成。在預(yù)算委員會與責(zé)任中心的博弈中預(yù)算委員會對部門工作的了解程度影響著損耗系數(shù)。同時部門人員參與決策會提高部門的合作度。(二)各責(zé)任中心之間職能清晰避免相互重疊預(yù)算編制過程中存在可爭取的利益空間是由于工作職能的劃分模糊。有些工作牽涉到多個部門而有些工作則沒有任何部門負責(zé)這種混亂的工作范圍劃分會使得預(yù)算的工作難以進行。工作職能的準確劃分可以減少多報和漏報可能性有利于公司