預算編制環(huán)節(jié)的激勵機制研究

1、預算管理集計劃、控制和激勵等多種功能于一身，是一種綜合管理方法。長期以來，預算管理的計劃和控制功能一直為人們所關(guān)注，然而無論是實務界還是理論界，對預算管理激勵功能的重視程度都相對較低。在此，筆者將圍繞在預算編制環(huán)節(jié)如何提高預算激勵性的問題來進行討論。一、預算編制的意義從委托代理理論的角度來看，企業(yè)內(nèi)部存在著錯綜復雜的委托代理關(guān)系，預算管理實際上是解決企業(yè)委托代理問題的一個契約機制，其基本運行原理是通過預算的編制實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部委托代理雙方的

2、層層簽約，明確企業(yè)各層委托代理責任，通過預算目標的達成來實現(xiàn)委托人的目標，通過制定相應的考評和獎懲制度來激勵和約束代理人行為。如果企業(yè)希望通過預算管理來實現(xiàn)科學的計劃、有效的控制和合理的資源配置，就必須保證“契約”能夠真正起到激勵和約束代理人的作用，而預算的編制正是“訂立契約”這個環(huán)節(jié)中最重要的內(nèi)容之一。預算的編制主要包含了預算指標的選擇和預算指標值的確定，它們既是引導代理人行為的指標，也是將來用于考評代理人績效、決定代理人報酬的重要依

3、據(jù)。所以，要想解決預算管理在實際應用中出現(xiàn)的激勵不足、激勵不當?shù)葐栴}，就必須站在“激勵性和約束性”的角度來重新審視和設計預算編制這個環(huán)節(jié)。二、現(xiàn)階段預算編制環(huán)節(jié)的激勵機制分析員援預算編制程序。首先，預算編制全員參與度不夠。現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)在編制預算時都是以集權(quán)思想為指導的，即在預算的編制、預算目標的確定過程中都是上級占主導地位的。然而，企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)營范圍的不斷多元化，尤其是頻繁的并購活動使大規(guī)模的企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)出來，這種傳統(tǒng)的預

4、算編制方式就不再適用了。從委托代理理論的角度來看，此時的上下級之間存在著更大程度的信息不對稱，如果上下級之間不進行充分的交流、反復的溝通和協(xié)商，只是上級簡單地定指標、下任務，這樣確定的預算目標往往缺乏科學性、合理性和民主性，容易導致下級對預算產(chǎn)生抵觸情緒，將預算視為一種負擔，不利于提高員工參與預算管理的積極性。其次，專業(yè)預算管理部門缺失。正在推行和實施預算管理的大多數(shù)企業(yè)都沒有設置諸如預算委員會之類的專門機構(gòu)來負責預算管理，編制的預算直

5、接由董事會負責審批。然而預算管理是一種全員參與、涉及企業(yè)各個部門的綜合性管理方法，特別是在大型企業(yè)和集團企業(yè)內(nèi)部，其涉及范圍之廣、影響之深遠、操作之復雜，遠不是僅僅靠董事會就能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理和控制的，而且董事會的人員結(jié)構(gòu)比較單一，不能廣泛地代表預算管理中涉及的各個利益主體，由其直接來審批和確定預算目標，往往專業(yè)性不足，由此產(chǎn)生的預算目標很可能偏離實際，從而起不到激勵約束的作用。圓援預算指標。選擇預算指標和確定預算指標值是預算編制中的兩

6、個核心問題。要加強預算管理的激勵約束功能，在編制預算時，就必須考慮選擇的預算指標是否可以真實地反映下屬的努力程度，確定的預算指標值是否可以有效地激勵下屬全力以赴地工作。首先，預算指標的選擇。我國企業(yè)選擇的預算指標類型比較單一，大多數(shù)企業(yè)仍然更加傾向于選擇財務指標，而忽視非財務指標。收入、利潤、投資回報率等核心財務指標在經(jīng)濟學中被定義為基于產(chǎn)出的指標，在選擇基于產(chǎn)出的指標作為激勵指標時，必須考慮它是否能夠比較準確地反映員工的努力程度，而且

7、要特別注意該指標對員工的激勵不能給企業(yè)的長期目標造成不良的影響。當基于產(chǎn)出的指標不滿足上述兩個要求時，應該考慮引進其他指標來彌補，否則容易導致激勵不當。其次，預算指標值的確定。我國企業(yè)最常采用的預算編制方法是增量預算，即以以前年度員工的表現(xiàn)為基礎，將預期的變化考慮在內(nèi)，最后確定企業(yè)的預算目標。在實務中，企業(yè)最后確定的預算指標值相比以前年度往往有一定的上浮，目的是希望激勵員工通過“跳一跳”來實現(xiàn)。雖然初衷很好，但這種增量預算很容易導致“棘

8、輪效應”的產(chǎn)生，即一旦員工意識到當期的努力會帶來下期預算指標值的提高，導致自己承擔更大的不能完成預算的風險時，他們會通過減少努力來隱瞞自己真實的能力，這是一種典型的激勵不當現(xiàn)象?！菊款A算管理具有計劃、控制、激勵等多種功能，在預算管理中建立起一套有效的激勵機制對充分發(fā)揮預算管理的作用具有十分重要的意義。本文就預算編制環(huán)節(jié)如何提高預算激勵性的問題進行了討論。【關(guān)鍵詞】預算編制激勵機制預算指標棘輪效應陰窯遠圓窯財會月刊淵綜合冤援三、預算編

9、制環(huán)節(jié)激勵機制的改進員援提高預算編制的全員參與度。預算管理要發(fā)揮激勵和控制的作用，首先要使員工真正參與到預算管理中來，也就是應用參與管理這種激勵方式來提高員工的積極性。所以預算編制應該遵循基本獲得一致贊同的“歸口分級”編制原則，即“誰干事誰編預算，干什么事編什么預算”，使得員工有更多的機會運用自己的專長和能力，感覺到自己在預算管理中有更大的主動權(quán)和決定權(quán)，從而可以增強員工的責任感，實現(xiàn)員工的自我約束和自我激勵。同時，為了最大限度地減少員

10、工編制預算時容易出現(xiàn)的“預算松弛”現(xiàn)象，編制預算時不應僅僅強調(diào)“民主”，也要重視“集中”，所以最好采用“自下而上，自上而下，上下結(jié)合”的預算編制程序，設立預算委員會等專門機構(gòu)負責對員工編制的預算進行詳細審核，并配以合適的獎懲制度來引導員工誠實地編制預算。圓援預算指標的多元化。要使預算指標能夠起到激勵約束的作用，選擇的預算指標必須具有可觀察和可驗證的特性，即要求指標能夠比較客觀地反映員工的努力程度及其對企業(yè)價值增加的貢獻。單一的指標體系常

11、常不能真實地反映員工的努力程度，運用單一的指標體系來編制預算、進行預算的考評和獎懲都是不恰當?shù)模灶A算指標的選擇應當多元化。首先，引入價值管理的思想，使用經(jīng)濟利潤指標（如經(jīng)濟增加值等）來彌補會計利潤指標的缺陷，這樣既可以更加客觀地評價經(jīng)營者的業(yè)績，也有利于正確地引導和激勵經(jīng)營者的行為始終服務于企業(yè)價值最大化這個目標。其次，引入戰(zhàn)略管理工具———平衡計分卡，重視非財務指標，綜合客觀地評價員工的工作，正確引導員工的行為。再次，引入相對績效

12、激勵方案，重視相對指標。絕對指標具有直觀、易獲得等優(yōu)點，所以較多地被企業(yè)采用。然而，當絕對指標難以衡量員工的努力程度或者讓員工承擔過大的風險時，采用相對指標往往能夠更加真實地反映員工的努力程度。猿援借鑒零基預算思想，采用標桿法，避免“棘輪效應”。零基預算方法主要適用于預算編制基礎變化較大或者新增的預算項目，但筆者認為在編制預算時，借鑒零基預算思想，能夠起到避免“棘輪效應”的作用。在確定預算目標時，以前的表現(xiàn)只能作為一種參考。同時，采用標

13、桿法，引進行業(yè)內(nèi)其他優(yōu)秀企業(yè)的指標作為參考，也能夠起到避免“棘輪效應”的作用。主要參考文獻員援陳毓圭援財務學術(shù)前沿課題援北京院經(jīng)濟科學出版社袁圓園園圓圓援陳釗援信息與激勵經(jīng)濟學援上海院上海人民出版社袁圓園園緣猿援謝康援企業(yè)激勵機制與績效評估設計援廣州院中山大學出版社袁圓園園員源援財政部企業(yè)司援企業(yè)全面預算管理的理論與案例援北京院經(jīng)濟科學出版社袁圓園園源目前，大型企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)在資金管理方面常常出現(xiàn)如企業(yè)內(nèi)部資金整合不夠、部分資金

14、使用不當、截留資金和資金集約力度差等各種問題。在我國市場經(jīng)濟逐步完善，與全球經(jīng)濟日益融合，市場競爭日益激烈的宏觀形勢下，上述問題的存在極大地影響著大型企業(yè)在市場上的生存、競爭與發(fā)展。因此，大型企業(yè)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的企業(yè)內(nèi)部資金集約化管理體系，實現(xiàn)強有力的資金監(jiān)督控制，對整合企業(yè)資金、提高資金使用效率有著重要的現(xiàn)實意義。一、加強組織建設，實現(xiàn)資金高度集中管理要加強組織建設，強化企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算中心工作，從而更有效地實現(xiàn)資金集中管理

15、。企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算中心的主要作用為：員援集中核算企業(yè)貨幣資金，統(tǒng)籌安排計劃，統(tǒng)一辦理存貸款手續(xù)。所屬單位的存款按規(guī)定計息，實行資金有償使用，改變過去資金無償占用、內(nèi)部貸款無息、存款無利和二級單位專項資金被大部分留用的傳統(tǒng)做法。各二級單位的折舊、維修等專項費用從成本中提取后，應全額上交，由企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要統(tǒng)一平衡。改變過去那種上年末就預測下年度能提取多少專項資金，在年初就將資金計劃全部安排或超計劃安排的習慣做法，避免由此造成的資