國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)資金管理模式比較分析

1、科技信息一、國外企業(yè)集團(tuán)資金管理模式分析集團(tuán)資金管理起源于西方，目前資金集中管理已成為國外企業(yè)集團(tuán)資金管理的通用做法。隨著經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易、科技的全球化，為了保障資金安全，降低國際貿(mào)易和國際投資風(fēng)險，有效劃轉(zhuǎn)資金和降低集團(tuán)財務(wù)費用，跨國公司中出現(xiàn)了專門管理集團(tuán)資金的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)資金管理和風(fēng)險管理。有些集團(tuán)在內(nèi)部設(shè)置了獨立的部門，有些集團(tuán)則通過母公司投資設(shè)立獨立的財務(wù)公司來集中劃撥集團(tuán)全球資金。另外，按照各國投資政策法規(guī)，跨國公司還在一些國家

2、設(shè)有地區(qū)性質(zhì)的財務(wù)公司或財務(wù)清算中心管理該地區(qū)的集團(tuán)資金。國外企業(yè)集團(tuán)資金管理主要有委托貸款、資金池、資金集合、資金管理中心和財務(wù)公司五種模式。（一）委托貸款模式委托貸款模式是指在不違反現(xiàn)行金融法規(guī)前提下，將集團(tuán)法人企業(yè)之間的資金通過商業(yè)銀行以委托貸款方式進(jìn)行調(diào)配，將集團(tuán)存貸差的大部分留在集團(tuán)內(nèi)有效降低財務(wù)成本；而資金規(guī)模較大時，手續(xù)費率還可以與銀行協(xié)商。這種模式的缺點是辦理委托貸款手續(xù)繁瑣，貸款期限至少3個月，難以解決每日資金的資金頭

3、寸集中管理問題，而且需要支付一定的手續(xù)費及相關(guān)稅費，成本較高。（二）資金池模式這種模式是由集團(tuán)總部選定一家商業(yè)銀行開立虛擬性質(zhì)的總賬戶，各子公司在同一家商業(yè)銀行分別開立子賬戶，總賬戶與子賬戶之間、各子賬戶之間均不涉及資金實物轉(zhuǎn)化。通過協(xié)商使該銀行按各子公司存款和透支相抵的凈余額計息，以達(dá)到降低企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總成本的目的。以后由集團(tuán)總部根據(jù)各子公司的存款和透支情況確定利息總收入或利息總費用的分?jǐn)偡椒?，并向銀行發(fā)出利息劃撥指令。這種模式優(yōu)點是

4、能在不涉及資金劃撥的前提下，有效降低集團(tuán)的整體財務(wù)費用。缺點是不能滿足集團(tuán)資金頭寸擺布要求。（三）資金集合模式這種模式要求總部及其子公司在同一家銀行的網(wǎng)點分級開立實際賬戶，每日日終將子公司賬戶資金全部或超限額部分統(tǒng)一歸至地區(qū)總部賬戶，實現(xiàn)子公司賬戶資金零余額管理或限額管理。這種模式優(yōu)點是通過集中子公司的閑散資金，形成一定的資金規(guī)模充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，通常以一個地區(qū)或全球的營業(yè)額同銀行進(jìn)行談判，商議貸款利率，可最大限度地降低集團(tuán)整體財務(wù)

5、成本。（四）資金管理中心模式資金管理中心集中企業(yè)集團(tuán)財務(wù)專家，利用先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織子公司的資金供需。各子公司只需保留日常經(jīng)營活動所需的最低現(xiàn)金余額，其余部分轉(zhuǎn)移至資金管理中心的賬戶統(tǒng)一調(diào)度和運用。其主要作用是:第一，減少子公司資金持有量，提高資金使用效率；第二，實現(xiàn)現(xiàn)金資源在企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)的最優(yōu)配置，降低融資成本；第三，便于短期投資；第四，集中交易可從銀行機(jī)構(gòu)得到利率和服務(wù)等方面的優(yōu)惠。（五）財務(wù)公司模式這種模式對企業(yè)的要

6、求很高，要由政府監(jiān)督機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，并作為集團(tuán)的子公司而成立的，擁有獨立的法人資格。財務(wù)公司可進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、結(jié)算來加速資金周轉(zhuǎn)，為企業(yè)閑置資金尋找投資機(jī)會；同時也為企業(yè)集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的融資中心；也可以為企業(yè)集團(tuán)成員提供一系列的金融服務(wù)。二、國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式分析國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)的一

7、切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬戶，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)集中在經(jīng)營者或其授權(quán)代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出，在全集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)度和使用資金；該模式給予各層次經(jīng)營者的經(jīng)營自主權(quán)較低，分子機(jī)構(gòu)的經(jīng)營積極性受到極大的影響。（二）撥付備用金模式撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限撥給所屬成員單位一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其日常使用。成員單位發(fā)生現(xiàn)金支出后

8、，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部門報銷后，由財務(wù)部門補(bǔ)足備用金。（三）內(nèi)部銀行管理模式該模式是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)即內(nèi)部銀行，內(nèi)部銀行主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。各分子機(jī)構(gòu)在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算，資金撥付不直接對外；各分子機(jī)構(gòu)之間的資金調(diào)撥采用資金有償使用的方式，計算資金使用的

9、效益和成本；根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運籌，合理對內(nèi)調(diào)撥、對外融通資金；統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間、規(guī)范結(jié)算行為；定期將集團(tuán)資金整體狀況報送企業(yè)集團(tuán)；實行銀行化管理，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險管理，實行相對獨立核算、自負(fù)盈虧。（四）結(jié)算中心模式結(jié)算中心模式通常是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立一個辦理內(nèi)部各分子機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的結(jié)算中心，結(jié)算中心或設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，或成為一個與財務(wù)部獨立運行的職能機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心統(tǒng)一收付全集團(tuán)現(xiàn)金、統(tǒng)一對外籌資、統(tǒng)一辦理集團(tuán)內(nèi)部各分

10、子機(jī)構(gòu)的往來結(jié)算，統(tǒng)一撥付各分子機(jī)構(gòu)的備用金。通過結(jié)算中心功能的行使，企業(yè)實現(xiàn)了對集團(tuán)資金的集中管理。資金結(jié)算中心由企業(yè)集團(tuán)設(shè)立，是集團(tuán)內(nèi)部不具有獨立法人資格的獨立的資金運營機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)各成員單位的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算等業(yè)務(wù)。（五）財務(wù)公司模式財務(wù)公司模式下，各分子機(jī)構(gòu)對現(xiàn)金的收支具有完全的支配權(quán)，但是各分子機(jī)構(gòu)與貨幣市場、資本市場有關(guān)的一切業(yè)務(wù)均交由財務(wù)公司來運做，為集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)提供專業(yè)化的全方位金融服務(wù)(包括融資、結(jié)算、擔(dān)保、咨

11、詢、投資管理等業(yè)務(wù))，從而實現(xiàn)集團(tuán)資金的高效運用，集團(tuán)資金使用成本的最小化。財務(wù)公司的設(shè)立既是將部分金融業(yè)務(wù)在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部化，從而實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)與金融在集團(tuán)內(nèi)部的一體化布局，又是企業(yè)在資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張到一定程度，為節(jié)約交易費用，在內(nèi)部設(shè)立專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金管理、信用銷售以及更高層次金融活動的表現(xiàn)。但是，設(shè)立財務(wù)公司有較高的人力、財力、法律等方面的要求，并且企業(yè)集團(tuán)需要有一定的規(guī)模。所以，只有部分企業(yè)集團(tuán)適合采用這一模式實現(xiàn)資金集中管理。三、國內(nèi)

12、外企業(yè)集團(tuán)資金管理模式比較分析雖然國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的部分資金管理模式與國外的趨同，但兩者仍在運用廣度和深度、運行機(jī)制、政策法規(guī)限制等方面存在差異。因此有必要將兩者進(jìn)行比較，借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，促進(jìn)我們的資金管理模式更成熟完善。（一）中外企業(yè)集團(tuán)資金管理模式比較從國內(nèi)外資金管理模式整體來看，國內(nèi)的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式有中國自己的特色，國外基本不采用；國外的委托貸款模式和資金集合模式在我國應(yīng)用比較廣泛，資金池模式在我國有所嘗試；國外的資金

13、管理中心從事的業(yè)務(wù)是國內(nèi)資金結(jié)算中心內(nèi)部業(yè)務(wù)部分；財務(wù)公司在國內(nèi)外都有采用。具體來說:1、統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金模式有中國特色，國外基本不采用由于我國最早一批企業(yè)集團(tuán)是在政府干預(yù)和引導(dǎo)下建立的，這些企業(yè)集團(tuán)都是國有性質(zhì)，作為新生事物政府對其監(jiān)管要求很高，因此建立初期集權(quán)程度很高，采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式或撥付備用金模式比較符合當(dāng)時企業(yè)集團(tuán)在高度集權(quán)下的資金管理要求。在隨后的企業(yè)集團(tuán)建立中，各企業(yè)集團(tuán)都存在著由集權(quán)向分權(quán)發(fā)展的過程，因此中國企業(yè)集團(tuán)

14、在建立初期往往會采用統(tǒng)收統(tǒng)支或撥付備用金模式。而國外企業(yè)集團(tuán)在建立過程中受政府干擾較少，集權(quán)程度較中國相對較低，因此國外企業(yè)集團(tuán)資金管理不存在統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式。此外在跨國公司集團(tuán)中，由于東道國對分處不同國家的母子公司資金互相轉(zhuǎn)移上有嚴(yán)格的限制，因此統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式在跨國公司集團(tuán)中應(yīng)用較困難。2、委托貸款模式不作為國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的資金管理方式國外企業(yè)集團(tuán)采用的委托貸款模式在國內(nèi)作為銀行的中間業(yè)務(wù)對國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)也辦理，但是這種

15、方式手續(xù)比較繁雜，且對每筆委托貸款都要辦理一次手續(xù)，因此在國內(nèi)不作為企業(yè)集團(tuán)主要的資金管理方法。3、資金池模式在國內(nèi)剛起步國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)資金管理模式比較分析河南省信息管理學(xué)校工程藝術(shù)管理系李麗［摘要］由于國外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展早于國內(nèi)，其在資金管理方面比國內(nèi)成熟先進(jìn)，因此通過國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的比較可以發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金管理的不足，汲取國外先進(jìn)的資金管理經(jīng)驗，不斷完善國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的資金管理。［關(guān)鍵詞］資金管理模式信息化（下轉(zhuǎn)第376

16、頁）專題論述374——科技信息資金池模式在國內(nèi)銀行也有所嘗試，如招商銀行最先推行集團(tuán)本外幣資金池解決方案。集團(tuán)總公司每日終了，統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”賬戶；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團(tuán)總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信融資補(bǔ)足各成員企業(yè)

17、透支金額。這種集團(tuán)本外幣資金池解決方案與國外企業(yè)集團(tuán)采用的資金池模式不完全一致。國外的資金池模式要求開立虛擬性質(zhì)的“現(xiàn)金池”總賬戶，總賬戶與子賬戶之間、各子賬戶之間均不涉及資金實物劃轉(zhuǎn)且要求集團(tuán)總部進(jìn)行利息分?jǐn)?。國?nèi)的資金池則是開立實際的“現(xiàn)金池”賬戶，涉及資金實物劃轉(zhuǎn)并且集團(tuán)總部未進(jìn)行利息分?jǐn)?。國?nèi)集團(tuán)總部不進(jìn)行利息分?jǐn)偸强紤]到我國人民幣利率尚未完全市場化，如果在國內(nèi)實行這種利息分?jǐn)偪赡軐θ嗣駧爬使芾碚咝纬梢欢ǖ臎_突。4、資金集合

18、模式在國內(nèi)應(yīng)用廣泛資金集合模式在國內(nèi)應(yīng)用比較廣泛。但這種模式在國內(nèi)一般不單獨采用，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)往往將這種資金集合與資金結(jié)算中心結(jié)合在一起使用，如在1995、1996兩年期間，寶山鋼鐵(集團(tuán))公司尚未建立財務(wù)公司，集團(tuán)當(dāng)時在主辦銀行(工商銀行，建設(shè)銀行)分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心，將所有對外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心，并在結(jié)算中心推行了“自動劃款零余額管理”即資金自動歸集。5、國內(nèi)的資金結(jié)算中心與國外相比功能更為強(qiáng)大國外企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心從事

19、的業(yè)務(wù)是國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心內(nèi)部業(yè)務(wù)部分，即在中心開立賬戶，由中心對各子公司富余資金進(jìn)行調(diào)劑、調(diào)撥，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金資源的優(yōu)化配置，減少對外融資，降低資金成本。國內(nèi)的資金結(jié)算中心除內(nèi)部業(yè)務(wù)外還與外部商業(yè)銀行之間存在業(yè)務(wù)往來。如將商業(yè)銀行的資金歸集功能整合進(jìn)來；各子公司對外付款要經(jīng)由結(jié)算中心批準(zhǔn)，通過商業(yè)銀行賬戶支付等。6、國外的財務(wù)公司比國內(nèi)的更成熟、完善財務(wù)公司模式國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)都有采用。但國外的財務(wù)公司已有一百多年的發(fā)展歷史，

20、在經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)開展、機(jī)構(gòu)監(jiān)管等方面都積累了豐富的經(jīng)驗。而國內(nèi)的財務(wù)公司發(fā)展不過20年，在很多方面剛剛起步，與國外成熟的財務(wù)公司在許多方面都存在差距。（二）中外企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的借鑒國外企業(yè)集團(tuán)資金管理五種模式目前在我國都有采用，但各個模式使用的廣度和深度不同。委托貸款、資金集合和資金管理中心三種模式應(yīng)用較廣，我國還將資金集合與資金管理中心模式進(jìn)行了整合，使這兩種模式在資金管理上發(fā)揮的作用更加有效。而國內(nèi)的財務(wù)公司發(fā)展僅是初步，與國

21、外成熟的財務(wù)公司無法比擬。因此，在資金池和財務(wù)公司兩個模式上，國外的做法還有很多值得我們借鑒。1、國外資金池模式的啟示國外的資金池模式要求開立虛擬性質(zhì)的“現(xiàn)金池”總賬戶，總賬戶與子賬戶之間、各子賬戶之間均不涉及資金實物轉(zhuǎn)化，這一點可以避免資金在集團(tuán)內(nèi)的頻繁轉(zhuǎn)移，減少資金匯劃成本和集團(tuán)記賬及計劃資金負(fù)擔(dān)；還要求集團(tuán)總部對子公司進(jìn)行利息分?jǐn)?，這可以對子公司的透支額進(jìn)行間接控制，增強(qiáng)子公司賬戶透支管理意識。而國內(nèi)的資金池則是開立實際的“現(xiàn)金池

22、”賬戶，涉及資金實物轉(zhuǎn)化并且集團(tuán)總部未進(jìn)行利息分?jǐn)偂Ｒ虼?，今后國?nèi)有必要借鑒國外資金池的做法，將實賬戶轉(zhuǎn)變?yōu)樘撡~戶，將資金實物劃轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椴粍澽D(zhuǎn)，進(jìn)一步節(jié)省成本。2、國外財務(wù)公司啟示第一，準(zhǔn)確的功能和業(yè)務(wù)定位。西方國家企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營中，一般是結(jié)合本集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)特點，以服務(wù)為宗旨配合集團(tuán)的戰(zhàn)略來定位自己的金融運作，通過特色服務(wù)樹立自己的競爭優(yōu)勢。第二，信息化的應(yīng)用。西方企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司一直都非常注重信息化在經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)流程中的應(yīng)

23、用。多年來，他們不斷摸索和實踐，開發(fā)各種管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。比如大眾汽車財務(wù)公司的經(jīng)驗之一就是在建立業(yè)務(wù)處理、評分系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開發(fā)、建立及不斷完善電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。技術(shù)先進(jìn)、功能強(qiáng)大的電子數(shù)據(jù)處理和評估系統(tǒng)，使得客戶在提出購車貸款申請后的5分鐘就可以完成對其貸款申請的處理。同時隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，他們還開展了電子商務(wù)服務(wù)，以滿足消費者的各類需要。與之相比，我國財務(wù)公司包括中石化財務(wù)公司信息化手段的應(yīng)用程度還比較低，與國內(nèi)金融

24、同業(yè)相比，也還有相當(dāng)?shù)木嚯x。參考文獻(xiàn)［１］茅人予企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方法探討：［碩士學(xué)位論文］北京：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，２００６［２］蔡純企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的分類與比較新疆財會，２００７［３］孫靜芹集團(tuán)公司資金集中管理研究北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，２００４［４］汪路明基于ＥＲＰ環(huán)境下的企業(yè)資金管理合作經(jīng)濟(jì)與科技，２００８（上接第374頁）制，確保服務(wù)質(zhì)量的同時，杜絕浪費。對成本嚴(yán)格控制，完善成本核算制度，模擬全成本核算，全面、系統(tǒng)、科學(xué)、嚴(yán)

25、密規(guī)范成本核算范圍和設(shè)置成本項目，建立責(zé)任成本制度，考核責(zé)任成本，進(jìn)行業(yè)績評價。經(jīng)營業(yè)務(wù)收入與成本費用核算按企業(yè)會計制度處理。（4）集團(tuán)公司集中資金，設(shè)立集團(tuán)公司內(nèi)部銀行，目的是集中資金優(yōu)勢，全面調(diào)控，減少資金使用成本，充分利用飲食業(yè)籌集資金，飲食采用一卡通的售賣方式，先存卡、后消費，不但資金流量大，而且平均存款余額比較穩(wěn)定。對資金需求量大的事業(yè)部有償使用資金，超計劃使用資金，應(yīng)交納資金使用費，促使各事業(yè)部增強(qiáng)籌資意識，合理使用資金。（

26、5）后勤集團(tuán)的經(jīng)營管理，要加強(qiáng)風(fēng)險管理，合理控制財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，在保障學(xué)校市場穩(wěn)定的資金需求基礎(chǔ)上，利用節(jié)余適度對外投資，對外經(jīng)營應(yīng)由具有法人資格的事業(yè)部主管，承擔(dān)有限的責(zé)任，回避經(jīng)營風(fēng)險。（6）報表的合并：集團(tuán)公司下有注冊和沒有注冊事業(yè)部，要反映集團(tuán)公司的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，必須采取合并財務(wù)報表方式，綜合反映集團(tuán)公司經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，為集團(tuán)公司的業(yè)績進(jìn)行評價提供財務(wù)信息。（7）綜合評價集團(tuán)公司及各事業(yè)部的業(yè)績：全面反映后勤工作社

27、會效益和經(jīng)濟(jì)效益，體現(xiàn)國家、學(xué)校、后勤、后勤職工、學(xué)生、債權(quán)和債務(wù)人等各方利益關(guān)系，這就要科學(xué)設(shè)置指標(biāo)體系，后勤企業(yè)效績評價體系分為服務(wù)指標(biāo)體系和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系兩部分。服務(wù)評價指標(biāo)體系：高校后勤企業(yè)的服務(wù)目標(biāo)定位是堅持為學(xué)校教學(xué)、科研和師生員工服務(wù)的方向，把優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為企業(yè)的信譽(yù)，把廣大師生的滿意度作為工作的標(biāo)準(zhǔn)，做到服務(wù)育人、管理育人。經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)體系：根據(jù)后勤企業(yè)經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行層層深入分析，形成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效績的初步結(jié)論。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的計算公式

28、和財務(wù)預(yù)警指標(biāo)：———基本指標(biāo)的計算公式凈資產(chǎn)收益率=凈利潤平均凈資產(chǎn)100％總資產(chǎn)報酬率=(利潤總額利息支出)平均資產(chǎn)總數(shù)100％總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入凈額平均資產(chǎn)總數(shù)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入凈額平均流動資產(chǎn)———財務(wù)預(yù)警指標(biāo)控制伙食毛利率反映伙食盈利限額情況：毛利率過高，必然影響伙食的質(zhì)量和價格，甚至影響學(xué)校穩(wěn)定；反之，飲食服務(wù)運作有困難。因此控制在一定的毛利率范圍內(nèi)，后勤企業(yè)的飲食服務(wù)必須在降低成本支出，提高服務(wù)質(zhì)量上下功夫。其他

29、保障服務(wù)同樣要控制毛利率和盈利額，確保資金用于改善師生生活等服務(wù)，質(zhì)量與價格相符，體現(xiàn)后勤工作的公益性，同時杜絕浪費。現(xiàn)金比率反映企業(yè)短期償債能力和現(xiàn)金使用效益情況：后勤企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時清理暫付款，不斷降低成本費用，按現(xiàn)金流量要求，提高現(xiàn)金使用效益，否則，會造成企業(yè)財務(wù)運作困難。到期債務(wù)本期償付比率情況：反映企業(yè)到期債務(wù)本金及利息由企業(yè)經(jīng)營活動籌措現(xiàn)金可支付程度。后勤企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過自身的努力提高償債能力，防止到期債務(wù)無償還能力而導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)危

30、機(jī)。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況是后勤企業(yè)得以生存和發(fā)展的財力保障，指標(biāo)過高，影響優(yōu)質(zhì)服務(wù)，反之，后勤職工隊伍難以穩(wěn)定，企業(yè)難以發(fā)展。后勤企業(yè)必須在抓好優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時不斷尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點，努力開拓新的市場，實現(xiàn)“以外養(yǎng)內(nèi)、內(nèi)外互補(bǔ)”兩個效益同步增長的目標(biāo)。為了準(zhǔn)確、及時、合理完成績效評價，需要全面、及時、準(zhǔn)確的財務(wù)核算數(shù)據(jù)信息，符合后勤現(xiàn)階段實際情況的財務(wù)管理體制是保障財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的前提，也是后勤集團(tuán)實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益同步增長的必要措施。高

31、校后勤建立現(xiàn)代企業(yè)制度有一個復(fù)雜漫長的過程，在這個過程中，只有實事求是、大膽探索，協(xié)調(diào)各有關(guān)方面，正確處理改革與穩(wěn)定的關(guān)系，服務(wù)與經(jīng)營的關(guān)系。根據(jù)學(xué)校后勤的實際情況建立適合高校后勤工作特點的財務(wù)管理制度，才能收到良好效果，照搬硬套的教條主義對高校后勤改革與發(fā)展有害無益。在建立財務(wù)管理制度的過程中，如何處理好經(jīng)營、服務(wù)、育人的關(guān)系，協(xié)調(diào)相關(guān)者利益關(guān)系，值得我們深入研究和探討。參考文獻(xiàn)［１］李穎《高校后勤社會化改革與建立現(xiàn)代企業(yè)會計制度的研