基于價值增長的電信運營商成本閉環(huán)管理的實踐與思考

1、基于價值增長的電信運營商成本閉環(huán)管理的實踐與思考蔣俊鋒中國移動通信集團廣東有限企業(yè)廣東廣州510623【摘要】成本管理絕不是一個單獨的涉財控制環(huán)節(jié)，而是一個上連企業(yè)戰(zhàn)略，下接績效考評的三位一體的閉環(huán)。所謂成本閉環(huán)管理，是指從成本產(chǎn)生前期的涉及戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的資源規(guī)劃、成本投入過程中的基于風(fēng)險管控的會計核算監(jiān)督以及成拳投入完成后的效益評估和業(yè)績考核。筆者結(jié)合所在企業(yè)的實際，談?wù)劤杀鹃]環(huán)管理方面的一些具體實踐，并對電信運營商的成本管理進行了

2、思考和展望?！娟P(guān)鍵詞】成本閉環(huán)管理價值增長戰(zhàn)略管理預(yù)算管理中圖分類號：F2753文獻標識碼：A文章編號：10094067(2013)15—181一O2經(jīng)過十多年高速發(fā)展，目前經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域移動用戶市場已接近飽和，隨著3G時代的市場競爭加劇，電信運營商普遍面r~qv／k增長放緩的壓力，同時多年快速發(fā)展也導(dǎo)致成本規(guī)模的急劇增加，要保持持續(xù)穩(wěn)定的盈利能力，就必須將成本管理作為首要解決的問題。本文所指的成本閉環(huán)管理，不是簡單地降低成本或控制成本，

3、而是從成本的產(chǎn)生、使用和考核全流程的閉環(huán)出發(fā)，在提升效率、管控風(fēng)險的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)成本的持續(xù)優(yōu)化，并最終實現(xiàn)企業(yè)長期價值增長。一、做好資源配置，把好成本的出生關(guān)成本決不能從它已經(jīng)產(chǎn)生才開始管理，而是從它產(chǎn)生前就要開始規(guī)劃。(一)戰(zhàn)略、計劃與資源企業(yè)戰(zhàn)略一般來說是涉及企業(yè)長遠發(fā)展的、宏觀的層面的方案設(shè)計，企業(yè)的經(jīng)營計劃一般是用以實現(xiàn)下一年經(jīng)營目標制訂的以年度為周期的業(yè)務(wù)計劃方案，而企業(yè)的預(yù)算一般只針對企業(yè)下一年的財務(wù)收支情況和營利狀況進行描

4、述和規(guī)劃。企業(yè)預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃的實施載體，戰(zhàn)略目標具有宏觀陛、方向性的特點，而計劃和預(yù)算具有具體性、可實施性的特點。著名管理會計學(xué)家西蒙(RSimons)以同一行業(yè)的兩家企業(yè)為對象，用了兩年時間，對企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制系統(tǒng)之間的相互影響做了個案研究，研究結(jié)果表明，企業(yè)戰(zhàn)略定位決定其內(nèi)部管理控制體系。正如西蒙的研究結(jié)果，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)資源的規(guī)劃和投向，因此，做好成本管理必須從源頭抓起，首先要明確企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略應(yīng)指導(dǎo)經(jīng)營計劃的

5、制訂，進而根據(jù)經(jīng)營計劃配置合適的資源。(二)資源配置是成本管理的關(guān)鍵在制造業(yè)里有一種共識，即“在產(chǎn)品的策劃、構(gòu)想設(shè)計階段，成本的66％左右已經(jīng)被決定即無法在后續(xù)階段更改了”。也就是說，產(chǎn)品生產(chǎn)之前的成本管理較后續(xù)階段顯得更為重要。在通信服務(wù)行業(yè)也是一樣，當(dāng)預(yù)算資源下達，業(yè)務(wù)項目立項后，成本的大部分基本已確定且后續(xù)很難再大規(guī)模調(diào)整了，因此，如何優(yōu)化資源配置是企業(yè)后續(xù)能否做好成本管理的重中之重。在資源配置方面，應(yīng)樹立全員理財、低成本高效益運

6、營理念，以可持續(xù)發(fā)展為前提，將資源重點投入在優(yōu)勢收人動因、重點戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、先進商業(yè)模式、卓越運營方式等方面。從資源配置方法上看，應(yīng)嚴格按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營策略安排、資源配置基本假設(shè)和科學(xué)的預(yù)測方法。要避免偏離經(jīng)營實際的、與業(yè)務(wù)活動不對應(yīng)的各種預(yù)算編制方法，如：以歷史推未來、簡單“拍腦袋”等。(三)具體實踐具體實踐方面，可通過計劃管理工具推動企業(yè)戰(zhàn)略管理工作落地，例如OGSM模型，將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略目標(Objective)、重點經(jīng)

7、營工程(Go、重點策略項目(Strategy)、關(guān)鍵考核指標(Measure)層層分解，并以量化考核指標的形式落實到企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任單位，做到計劃、管理、實施、評價的一體化管理。通過此模型，可將資源分配與工作任務(wù)掛鉤、與可量化的工作目標相適配，重點關(guān)注投入產(chǎn)出比。在資源配置策略方面，對于剛性成本，要做好精細化管理和規(guī)劃，從長遠發(fā)展角度關(guān)注資本開支投人的效率和效益，科學(xué)規(guī)劃資本開支投向，真正根據(jù)市場需求和網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)利用情況合理確定資本開支

8、投入，同時提升對與資產(chǎn)規(guī)模相關(guān)的剛性成本的管控水平。對于彈性成本，要不斷提高營銷效率和效益，真正做到精細化營銷；加強渠道管理，推廣低成本電子渠道的建設(shè)和運用；關(guān)注移動業(yè)務(wù)的成本投入份額和收入市場份額的關(guān)系，避免不計效益的成本投入方式和盲目跟進的無序競爭方式。二、做好風(fēng)險管控，把好成本的安全關(guān)在資源分配完成后，成本即進入使用階段，在此過程中，風(fēng)險管控和規(guī)范核算是成本管理的重點。(一)規(guī)范成本使用，確保企業(yè)穩(wěn)健前行對于國有企業(yè)尤其央企來說，

9、防范信息失真、資金資產(chǎn)安全及財經(jīng)紀律遵守等方面的風(fēng)險是最基本的要求。由于財務(wù)核算處于企業(yè)經(jīng)營過程的末端，如何運用財務(wù)核算監(jiān)控手段向業(yè)務(wù)前端延伸，在核算過程中有效發(fā)現(xiàn)各類風(fēng)險問題點是價值型財務(wù)的重要職責(zé)。對于成本的核算來說，在這個環(huán)節(jié)做好風(fēng)險管控對強化國有資產(chǎn)保值增值能力同樣具有非常重要的意義。(二)財務(wù)集中模式下的風(fēng)險管控實踐財務(wù)集中以后，全省各市核算審核及會計監(jiān)督集中于省公司，省公司財務(wù)部運用財務(wù)集中平臺，采取多種手段向業(yè)務(wù)前端進行涉

10、財風(fēng)險的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)各類風(fēng)險問題點并要求及時整改解決。1、明確核算責(zé)任與經(jīng)濟責(zé)任的界限財務(wù)集中應(yīng)該是會計核算、資金支付、流程制度和涉財監(jiān)督的集中，而不是業(yè)務(wù)的經(jīng)濟責(zé)任集中。地市企業(yè)必須對其發(fā)生的經(jīng)濟事項的真實準確性負責(zé)。2、推行閉環(huán)的核算質(zhì)量管理體系建立日常崗位操作規(guī)范、財務(wù)信息處理檢查機制與管理評價的有效銜接，建立起一套“自我維護、自我更新和自主完善”的核算質(zhì)量管理體系，確保核算過程有章可循、環(huán)環(huán)相扣，促進信息處理工作的質(zhì)量持續(xù)改進與優(yōu)

11、化。3、搭建預(yù)警及通報機制和平臺建立了“會計發(fā)現(xiàn)”信息發(fā)布平臺，對于發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險點，依據(jù)風(fēng)險嚴重程度縱向通知負責(zé)地市企業(yè)相應(yīng)級別負責(zé)人，并要求及時整改解決，形成風(fēng)險問題的預(yù)警一整改—反饋機制。另外，還建立“內(nèi)部涉財管理201315中國電子商務(wù)●181報告”跨部門溝通機制，將核算過程中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險點橫向報告給業(yè)務(wù)部門，形成風(fēng)險問題的報告一反饋一整改機制。這樣，從橫向和縱向兩個層面對風(fēng)險問題做全方位的解決。同時，還對重點成本進行專項監(jiān)控，如：社

12、會渠道酬金、維修費、促銷費、水電費和預(yù)提費用等，重點成本監(jiān)控既是誠信做賬、精益理財?shù)默F(xiàn)實要求，也是聚焦成本管理的重要抓手。通過專項監(jiān)控，一方面規(guī)避了運營風(fēng)險，另一方面也提高了會計信息質(zhì)量，更好地為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)支撐。三、做好預(yù)算監(jiān)控。把好成本的執(zhí)行關(guān)預(yù)算目標下達后，即進入預(yù)算執(zhí)行階段，這也是成本管理的重要階段，各責(zé)任單元預(yù)算資源完成進度如何，市場形勢和經(jīng)營計劃的變化是否需調(diào)整預(yù)算，各線條成本的使用是否與預(yù)先設(shè)定的目標要求相匹配，各個項

13、目的成本使用是否嚴格在預(yù)算額度內(nèi)，等等，這些都是成本資源在執(zhí)行過程中需重點解決的問題。(一)成本使用進度成本資源的投入一定要根據(jù)經(jīng)營形勢保持良好的節(jié)奏，投入過快或投入過慢都會影響投入的效果，因此，成本資源使用進度監(jiān)控主要目的就是為了發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的異常情況，及時預(yù)警，查明原因，并予以糾偏。(二)預(yù)算調(diào)整市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，為了完成既定的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營任

14、務(wù)，這個時候就需要進行預(yù)算調(diào)整了。預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：1、不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標；2、調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；3、調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵陛差異方面。在經(jīng)營形勢較為復(fù)雜的時期，可以進行動態(tài)預(yù)算調(diào)整，對預(yù)算總盤子的富余腈況進行動態(tài)測算跟蹤，以效益優(yōu)先為原則，將富余的成本資源分批分次進行分配，既可以保持資源調(diào)整的快速以支撐市場競爭，又可以在預(yù)算目標完成上維持相對穩(wěn)健

15、。(三)成本控制預(yù)算資源的配置除了下達各責(zé)任單元的總資源盤子外，為了進行精細化的成本管理，還需將資源配置到各個預(yù)算項目中去。預(yù)算項目的立項需要進行嚴格的需求評估、效益測算，并經(jīng)企業(yè)預(yù)算管理委員會審批。在業(yè)務(wù)項目的實際執(zhí)行過程中，應(yīng)嚴格控制各個項目“無預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支”，確保預(yù)算對成本使用的管控力度。此外，企業(yè)對資源使用的一些管理要求也會通過成本管理落地，如企業(yè)推進節(jié)能環(huán)保、精簡行政費用、控制外包咨詢等。一方面，資源配置前端已經(jīng)對

16、這些管理要求做了體現(xiàn)，另一方面，在實際執(zhí)行過程中，成本核算方面要進行監(jiān)控和反饋，以確保業(yè)務(wù)實質(zhì)和財務(wù)反映一致并最終控制在管理要求之內(nèi)。四、做好績效考核。把好成本的效益關(guān)績效考核是成本閉環(huán)管理的末端，一方面，它是預(yù)算目標完成和資源配置落地的抓手，另一方面，對各責(zé)任單元的考核結(jié)果又能反過來優(yōu)182中國電子商務(wù)201315化調(diào)整經(jīng)營計劃和目標，從而促進成本閉環(huán)管理不斷完善。(一)目標業(yè)績考核業(yè)績考核是企業(yè)運營的指揮棒，直接決定企業(yè)的目標能否達

17、成。目標業(yè)績來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標設(shè)計方法。在成本管理中，業(yè)績考核是一種大資源的全口徑的閉環(huán)考核手段。首先，資源投入必須要保證各項經(jīng)營任務(wù)得以完成；其次，各責(zé)任單元的成本資源使用額度要控制在既定的總資源盤子里；再次，專項成本必須?？顚Ｓ茫坏猛黄粕舷?。業(yè)績考核必須與責(zé)任單元管理層的薪酬和未來晉升掛鉤，這樣考核才能真正起到抓手作用。(二)成本效益評價經(jīng)營業(yè)績達成是先導(dǎo)

18、，成本效益評價不可少。成本管理是為了提高成本的使用效率、優(yōu)化成本的投入結(jié)構(gòu)，使企業(yè)能在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)經(jīng)營目標，進而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，對責(zé)任單元成本效益的評價是成本閉環(huán)管理的重要環(huán)節(jié)。實踐中主要有以下方法：1、總體價值貢獻評價主要評價責(zé)任單元的收入貢獻度、利潤貢獻度、單位成本收入貢獻和新增成本收人貢獻等。2、成本標桿管理評價成本標桿管理是標桿管理思想在成本管理方面的應(yīng)用，用以衡量責(zé)任單元成本使用的效益和效率，激勵標桿值表現(xiàn)差的責(zé)任單元向同

19、類企業(yè)最佳實踐看齊，促進企業(yè)低成本高效運營的落地。具體運營是通過對企業(yè)的作業(yè)活動和流程進行梳理，選取反映企業(yè)戰(zhàn)略、客戶、市場、資源、過程管理和運營結(jié)果的成本指標及各項評價成本使用效率和效果的各項財務(wù)、業(yè)務(wù)指標作為成本動因，計算出單位成本，進行橫向與縱向?qū)吮容^。3、產(chǎn)品盈利能力評價以產(chǎn)品為維度歸集成本和收入，評價產(chǎn)品的盈利能力，從而規(guī)范產(chǎn)品的進入和退出機制。4、項目效益評價對已經(jīng)開展完成的業(yè)務(wù)項目進行后評估，評價其產(chǎn)生的效益有無達到立項

20、前的效益預(yù)測，從而對項目立項時的效益預(yù)測進行規(guī)范，反過來完善項目的進入機制。五、思考和展望成本閉環(huán)管理不是一個新生事物，它圍繞成本管理向前向后延伸，從企業(yè)管理的全鏈條角度去對成本進行管理，通過對各個管理節(jié)點的優(yōu)化去改善成本投入效果，從而實現(xiàn)企業(yè)長期價值持續(xù)增長的目的。但在實際管理中，還有一些需要進一步完善的地方，如成本效益評價需搭建管理會計核算體系，從而實現(xiàn)管理維度個性化的核算歸集；再如建立成本動因體系以從作業(yè)層面優(yōu)化成本等，這對電信運