宮偉匹配戰(zhàn)略

1、封面文章COVERSTY66新理財|公司理財|FebMar20122011年，哈佛商學(xué)院標志性雜志《哈佛商業(yè)評論》組織了第五屆管理行動獎評選，海爾集團依靠“人單合一雙贏”管理模式從三百多家國內(nèi)外知名參選企業(yè)中脫穎而出，榮獲管理行動優(yōu)秀獎。這個管理模式是以“戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表”三表為核心的自主經(jīng)營體核算體系建立的（簡稱三表體系）。在這個三表體系中，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了戰(zhàn)略方向，日清表上接戰(zhàn)略損益表下接人單酬表，是對戰(zhàn)略落地執(zhí)行

2、的糾偏過程，人單酬表是果，是對自主經(jīng)營體及其成員承接戰(zhàn)略的結(jié)果的顯示。海爾股份CFO宮偉結(jié)合海爾集團全面推進人單合一自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略調(diào)整，全面推進財務(wù)團隊的自主經(jīng)營體建設(shè)，搭建和完善財務(wù)的自主經(jīng)營體機制；帶領(lǐng)財務(wù)團隊不斷完善“戰(zhàn)略損益表”，通過建立每個自主經(jīng)營體的損益表，推動了海爾集團自主經(jīng)營體戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。外界渴望了解海爾的財務(wù)模式。宮偉認為，海爾財務(wù)模式成功在與不斷進行財務(wù)變革，來保證海爾的財務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略匹配。了解ＣＥＯ的期望在宮

3、偉看來，財務(wù)要做得有影響力，要得到下至員工，上至企業(yè)管理層對你的認可，必須了解CEO的期望是什么。要不然，你在做的過程之中會出很多的力，但影響力和價值會被削弱很多。每個CFO都要洞察CEO的企業(yè)，有一個彩電的企業(yè)，這個企業(yè)的CEO和CFO都是董事會批的，董事會把公司經(jīng)營的期望放在你們兩個宮偉：匹配戰(zhàn)略GongWei:StrategyExecut宮偉，青島海爾股份有限公司財務(wù)總監(jiān)，曾獲青島市青年崗位能手、山東省優(yōu)秀會計工作者、全國優(yōu)秀會計

4、工作者等榮譽稱號。文本刊記者宋清華身上。這個CEO老是躲著CFO，CEO老覺得今天CFO跟董事長吃了一個飯，就是告他的狀。所有人都認為CFO對董事會負責，不是對CEO負責。這樣也很危險，因為他是你的伙伴，你要跟他一起走下去，能不能成功，你們倆的合作很重要，這個合作必須得了解他希望你的角色是什么，他希望你的價值貢獻是什么，這個就非常重要了。從海爾的角度來講，成為全球化的企業(yè)是其戰(zhàn)略的核心。因此，海爾的財務(wù)首先是上接戰(zhàn)略，在海爾集團實現(xiàn)全球

5、化的過程之中對機會的把握和風險的掌控走在前面。第二、下掛經(jīng)營體，海爾的人單合一經(jīng)營模式落在組織里是2000個小的經(jīng)營體。在這2000個經(jīng)營體中，每個人都有一張戰(zhàn)略損益表，共同組成一個體系，推動海爾人單合一雙贏模式的實現(xiàn)，以及跟海內(nèi)外理論界的交流和推廣財務(wù)事宜。第三、要求是海爾的財務(wù)必須前引管理會計，能夠規(guī)劃未來。什么叫規(guī)劃未來？就是要能夠預(yù)算未來的風險，能夠預(yù)算未來的機會。在海爾的戰(zhàn)略體系中，財務(wù)承擔著對未來發(fā)展方向預(yù)測的重任。第四、要

6、求后聯(lián)財務(wù)會計，財務(wù)會計要精準合規(guī)。CFO王道2011中國CFO年度人物評選特別報道FebMar2012|CPATEFINANCE67變革財務(wù)管理宮偉認為，海爾的財務(wù)變革可以用七個字來概括。第一個字是“變”。海爾財務(wù)的變革主要體現(xiàn)之一是財務(wù)的角色，由后臺變成了前臺。在海爾的財務(wù)體系中，所有的財務(wù)人員都跟業(yè)務(wù)組成一個團隊、并融入到團隊里，使這個團隊業(yè)務(wù)的成功與否與財務(wù)息息相關(guān)。在變革之前，海爾的財務(wù)并沒有與銷售收入、利潤建立密切聯(lián)系。如今

7、，海爾的財務(wù)價值主要體現(xiàn)在對收入的增長和利潤的增長上，對現(xiàn)金的管理和對風險的平衡上。第二個字是“合”。海爾變革的合主要是在組織領(lǐng)域，是把該集中的放在一個大辦公室。合在一起的，就構(gòu)成了財務(wù)的共享中心?，F(xiàn)在這個共享中心有近300人，共服務(wù)400家企業(yè)。共享中心內(nèi)部有9個板塊，包括員工費用、公司費用，應(yīng)收、應(yīng)付銀行對帳另外，把沒有合到共享中心的部分分散、融入到業(yè)務(wù)團隊，成為業(yè)務(wù)的一分子。第三個是“增”。業(yè)務(wù)財務(wù)被分出來了，首先要做的第一件事就

8、是管理利潤。海爾用的第一招，把所有的產(chǎn)品按盈利能力分級，第二招是建自主經(jīng)營體。業(yè)務(wù)財務(wù)之外，海爾還有戰(zhàn)略財務(wù)、技術(shù)財務(wù)。第四個字就是“刪”，海爾刪除了很多功能。比如，欠錢怎么辦？解決的方法就是以后不借了；海爾利用外部的資源，得知IBM沒有出納，就把海爾的出納也取消了。另外，海爾還把員工現(xiàn)場服務(wù)取消了，改換為員工網(wǎng)上自助，全球任何一個地方24小時都可以上去申請，根據(jù)你個人的誠信度確定核銷周期，你的誠信度如果是“C”可能是30天以后核銷，這

9、樣我們就解決了員工的現(xiàn)場服務(wù)的問題。以前我們對應(yīng)事先責任，事后很多的流程統(tǒng)統(tǒng)改成同步了。第五個字“寬”。一方面主要指海爾的產(chǎn)品，財務(wù)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的市場。財務(wù)要站在市場的角度考慮市場，所有的決策點都是看是不是雙贏，是不是能夠維護它的價值，不是就不能干，是就可以。另一方面是財務(wù)提供的產(chǎn)品，原來是單一的財務(wù)核算，現(xiàn)在財務(wù)要提供的是整個價值鏈全流程。如果從地域上來講，原來財務(wù)做的是國內(nèi)事后的財務(wù)，現(xiàn)在做的是全球?qū)崿F(xiàn)的財務(wù)。從邊界上來講，原來

10、是看自己圈里那點事，現(xiàn)在則不是立足在財務(wù)的角度，看到這個部門和看到灰色地帶，而是端到端全流程，從外部的市場，一直看到內(nèi)部的協(xié)同，看到最后財務(wù)的價值。第六個字是“深”，主要就是財務(wù)的專業(yè)宗旨。原來企業(yè)在轉(zhuǎn)移過程之中產(chǎn)生的稅收影響很大，留下了很多問題需要解決，這海爾用了四年的時間，最后一筆業(yè)務(wù)去年才處理完。這是其一。其二，新的業(yè)務(wù)會不斷地發(fā)生，新的挑戰(zhàn)也不斷地發(fā)生。怎么提供服務(wù)？海爾的做法是事先提供服務(wù)，避免事后出現(xiàn)相關(guān)問題，讓企業(yè)的效益最

11、大化。最后是一個字是“一”。海爾認為，整個財務(wù)在改革過程之中，最主要的就是這個團隊是一個品牌。團隊中的每個人都為這個團隊的一個品牌服務(wù)，這個團隊不是一個人，但是每個人的行為、語言、價值影響的是團隊的品牌。團隊品牌是什么？對于海爾財務(wù)團隊而言，就是財務(wù)。海爾財務(wù)團隊的每個人都清楚，財務(wù)管理部是1000多個員工的共同品牌，每個人的行為要考慮為品牌增值。海爾股份CFO宮偉結(jié)合海爾集團全面推進人單合一自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略調(diào)整，全面推進財務(wù)團隊的自主