用心管理新員工

1、在人的生命周期中，孩童時期的我們對于這個世界屬于新來者，那時我們受到的教育或經(jīng)歷，是后來人生發(fā)展的基礎(chǔ)，會對之后的人生產(chǎn)生重要的影響。與此非常類似，新員工剛?cè)虢M織的這一時期也是一個很特殊的時期。他在這一時期受到的待遇和影響，對于他今后的工作方式和績效也有很大的影響。有效的新員工管理，對整個人力資源管理來說具有重要的意義。對員工開始階段做的努力會在之后得到加倍的回報。盡管有越來越多的公司已經(jīng)開始重視新員工的導(dǎo)入工作，但對于新員工，在他們進

2、公司的初級階段就打下一個良好的員工管理的基礎(chǔ)，我們所必須做的還有很多。案例：剛剛招進來的員工沒過多久就不辭而別了，這是讓很多HR主管們頭痛的事情。事實上，員工初到企業(yè)的階段正是離職發(fā)生概率最高的階段。當然，這其中有很多的原因：如在應(yīng)聘時，對公司是“霧里看花”，來了以后發(fā)覺不合適的；還有本來就是抱著“騎驢找馬”的心態(tài)，隨時準備換“碼頭”的。我們重點來看一看那些我們組織需要的，卻因“對組織失望”而離去的新員工們。為什么他們會對組織失望，進而

3、做出離職的決定呢？我們先看看新員工的普遍遭遇。第一天到XX公司上班的大學(xué)畢業(yè)生小李就感到特別失望:部門經(jīng)理不在辦公桌堆滿了前任留下的辦公用品。午餐時小李從同事那里了解到一些公司的情況。第二天部門經(jīng)理把小李叫到自己的辦公室開始分派任務(wù)。第三天小李被部門經(jīng)理“教訓(xùn)”了幾句。原來經(jīng)理讓小李送一份材料到樓上的財務(wù)部小李送去之后又繼續(xù)自己的工作了。過了一會兒經(jīng)理走了過來問他:“交給財務(wù)了嗎是誰接過去的”小李回答:“交去了是一位女士接的她告訴我放那

4、兒好了。”經(jīng)理一臉不悅:“交給你工作你一定要向我匯報結(jié)果知道嗎”小李雖然嘴上說“知道了”但不滿的情緒已寫在了臉上。小李就這樣開始了他的新工作，很難想像組織能夠獲得他足夠程度的工作投入。新員工有怎樣的需求和心理特點對于一個陌生的環(huán)境，新員工一方面想盡快地了解企業(yè)概況、價值觀念、規(guī)章制度、工作任務(wù)等。另一方面在心理上又有著重重的顧慮和壓力，擔心自己能否被其他的員工接受，上級、同事是否給自己很好的幫助等等。很多公司都有很正規(guī)的上崗培訓(xùn)，這對于

5、解決第一方面的需求是很必要的。但對于員工去留影響最大的卻是第二方面，也是很多公司忽視的方面。因而，消除新員工的心理壓力對于降低新員工的離職率是很重要的。心理學(xué)家的研究表明，如果新員工感受到新的工作崗位既友好又專業(yè)，他的自信心和對工作的投入程度都會大大增強。消除新員工的心理壓力往往體現(xiàn)在上崗培訓(xùn)之外的細微之處。正如人際交往中第一印象的重要性，給新員工留下良好的第一印象是很必要的。有一些公司的做法很值得推薦。如西門子公司的人事部會提前通知公

6、司前臺，在某個時間某新員工來公司報到，公司會及時安排員工到前臺迎接新員工。新員工被帶到各個部門，新員工的辦公桌、電腦、電話、名片、移動電話、網(wǎng)絡(luò)、電子信箱、文具等所有的辦公用品早已準備妥當，桌上擺著美麗的鮮花歡迎新員工的到來，并有一張歡迎辭，上面詳細地列有第一天的日程安排。員工就餐等都有人帶領(lǐng)，周到、人性化的措施馬上給新員工“家”的感覺，讓他們感覺到西門子的細致、人性管理風(fēng)格。當然，并不是只有這樣“鋪張”地迎接新員工，才能起到良好的效果

7、。只有親切的話語、整潔的辦公桌也可能同樣有效，最主要的是要讓新員工體會到組尤其如此。他對于要從事的工作沒有全面的認識，信息主要來自于自己的觀察和別人的評論。但實際工作了之后，發(fā)現(xiàn)了理想和現(xiàn)實之間的差距，此時需要對新員工的心理契約進行重新的定義。主要采取的方式就是加強溝通。新員工進入組織之后，組織應(yīng)該提供在日常工作之外交流的機會。比如一個團隊內(nèi)的人員進行工作交流，或者是組織一次講座；也可以是外出參觀，小規(guī)模、小范圍的出游等等，讓新老員工有

8、私下交流的機會，使新員工能盡快調(diào)整與組織的心理契約。新員工管理與員工績效有很多研究表明，新員工在初始階段的工作績效表現(xiàn)對于他后來的績效表現(xiàn)有著重大的影響。在初始階段的高績效會幫助新員工樹立自信，并形成一種積極的工作態(tài)度和高的績效標準，這種工作態(tài)度和標準反過來會形成后來良好的績效和成功，同時對于后來的績效和成功又進一步強化了這種態(tài)度和標準。這是管理者們鼓舞的良性循環(huán)。因此，在開始階段打下一個良好的績效基礎(chǔ)是至關(guān)重要的。除了必要的技能、知識

9、培訓(xùn)之外，還有許多問題需要特別的重視。員工工作動力的大小是影響員工績效的主要原因之一。如何調(diào)動員工的積極性也成為了人力資源管理者最關(guān)注的問題之一。隨著“皮革馬力翁”效應(yīng)在管理中的引用，人們開始意識到管理人員的“期望”對于其下屬工作績效的重要影響。有很多的研究和實驗已經(jīng)證明了兩者之間的關(guān)系。正如心理學(xué)界很早就發(fā)現(xiàn)的：人們通常按照他認為的別人對他們的期望去行動。即“預(yù)言導(dǎo)致預(yù)言的實現(xiàn)”。如果管理人員表現(xiàn)出的是高期望，下屬會因此增強自信，努力

10、去完成上級的預(yù)言。如果管理人員表現(xiàn)出的是低期望，下屬感受到的是不信任、挫敗感，作為回應(yīng)，他們一般會通過避開可能導(dǎo)致更大失敗的環(huán)境以極力防止自我遭到更多的傷害。管理者的期望對于新員工有著更加重大的意義。一般來說，管理期望對新員工的影響較之老員工相對要大。因為隨著老員工日益的成熟和老練，他們對于自我的認識已經(jīng)趨向于固化，這使得管理人員的高期望比較難以激發(fā)他們不斷向高績效挑戰(zhàn)的動力。而對于新員工則不同，特別是那些剛剛走出校門的畢業(yè)生，由于他們

11、的工作歷史幾乎是一片空白，他們正躍躍欲試地想要發(fā)掘和證明自己的能力，管理人員的高期望正好給了他們信心和動力，會努力去實現(xiàn)他們和自我的預(yù)言。以上可見，對于新員工，管理者的期望對于開始階段的乃至后來的工作績效都有著巨大的魔力。因此，給新員工配備合適的上司是很重要的。如AT&T公司校園招募主任R.W.小沃爾特說：“必須由企業(yè)中最好的管理者擔任來自校園的新員工的最初上司。”但遺憾的是，大多數(shù)公司的實際做法恰恰相反。能夠碰到善為人師的上司只是少數(shù)

12、新員工的幸運，大多數(shù)的新員工的上司通常是基層管理人員，而他們一般都是企業(yè)里經(jīng)驗最少、績效最差的管理人員（當然也有例外）。他們不能表現(xiàn)出對新員工正確的期望，沒能幫助新員工正確地認識工作內(nèi)容和標準，沒能發(fā)掘新員工的潛力，因而沒能為新員工的工作績效循環(huán)開個好頭。對組織來說，為新員工配備良師實際上是在為今后的績效管理埋下健康的種子。新員工的特殊心理對于工作績效表現(xiàn)也有重要的影響，需要管理者因勢利導(dǎo)，正確發(fā)揮他們的作用。新員工一方面由于對環(huán)境的不