組織架構和管控模式

1、香港協(xié)鑫（集團）控股有限公司組織架構與管控模式2004年8月,,內(nèi)容,從戰(zhàn)略引發(fā)的集團定位 對集團采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結構對管控模式存在的潛在影響對集團和板塊機構和職能部門設置的建議轉變建議附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構案例研究附錄二：部門職責定義,集團戰(zhàn)略對組織的要求,,,發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求,未來組織結構

2、要能夠支持集團核心業(yè)務的發(fā)展，適應企業(yè)擴張和從運作三大板塊上市。對核心業(yè)務提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務的持續(xù)發(fā)展管理模式、治理結構和業(yè)務流程必須確保各核心業(yè)務實現(xiàn)經(jīng)營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標作出貢獻。同時創(chuàng)造綜合效應，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“協(xié)鑫人”而自豪，愿意對

3、公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標作出貢獻,協(xié)鑫集團發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結構和管理體制提出新要求,以環(huán)保熱電為主、同時發(fā)展具有競爭力的新能源相關的服務領域，努力爭取成為中國最大的環(huán)保能源發(fā)電企業(yè)明年中實現(xiàn)環(huán)保能源板塊在海外上市；隨后運作大型火電和資源/運輸板塊上市規(guī)范化集團及其下屬公司的核心業(yè)務運作；全面提升集團及其下屬公司的經(jīng)營和管理能力，確保集團從現(xiàn)在的“建設期”順利的過渡到“發(fā)展期”增加核心下屬公司的業(yè)務經(jīng)營信息的透明度，為提高集團對資金和

4、部分核心業(yè)務的監(jiān)控和管理水平做準備,明確集團定位和板塊的發(fā)展舉措,協(xié)鑫集團自身需要注重投資決策、資源/資本優(yōu)化和宏觀指導，而集團旗下的5大板塊需要專注營運，為集團整體發(fā)展提供盡可能多的經(jīng)營性現(xiàn)金流,集團定位：重組三大板塊上市孵化、培育、持續(xù)形成新的有成長潛力和相關優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的業(yè)務項目，擇機注入上市公司從營建入手，拓展海外市場電力建設板塊的項目管理和協(xié)調(diào)為集團成員單位提供業(yè)務支持,協(xié)鑫集團,孵化業(yè)務,海外發(fā)展,協(xié)調(diào)控制,管理

5、中心,,5大板塊發(fā)展舉措,上市公司和集團的定位,對協(xié)鑫各層次組織的啟示,明確的集團、板塊和下屬公司的定位，是高效集團管理的前提,協(xié)鑫集團,板塊實體公司,板塊實體公司,下屬公司,下屬公司,下屬公司,上層宏觀調(diào)控中心戰(zhàn)略發(fā)展投資中心,業(yè)務決策中心業(yè)務管理中心,經(jīng)營執(zhí)行層業(yè)務運行層,,內(nèi)容,從戰(zhàn)略引發(fā)的集團定位 對集團采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核

6、心職能公司治理結構對管控模式存在的潛在影響對集團和板塊機構和職能部門設置的建議轉變建議附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構案例研究附錄二：部門職責定義,最佳實踐：針對公司戰(zhàn)略的管控方式類型,,,,財務控制,協(xié)同控制,運營控制,最佳管控方式有以下三種基本類型，分別適用于不同階段的公司戰(zhàn)略和業(yè)務情況：,財務控制的控制方式主要針對企業(yè)的投資性業(yè)務,協(xié)同控制的控制方式主要針對圍繞同一產(chǎn)業(yè)鏈的相關多元業(yè)務,運營控制的控制方式主要針對企業(yè)的戰(zhàn)略性

7、業(yè)務,對下屬企業(yè)不承擔日常運作方面的管理職責；通過出售，重組，或購入新業(yè)務或者發(fā)展新業(yè)務的方式對下屬企業(yè)進行投資管理設定總體的財務性經(jīng)營目標監(jiān)控經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況,為下屬企業(yè)的業(yè)務發(fā)展設定戰(zhàn)略框架，在此基礎上發(fā)揮其主觀能動性協(xié)同下屬企業(yè)之間的關系，而不參與其日常運作事務，但把握下屬企業(yè)的經(jīng)營方向，任命高層管理人員對于下屬企業(yè)的遠景基于長期持有并尋求協(xié)同發(fā)展,積極地參下屬企業(yè)的日常營運管理；集團公司的角色更接近于引導下屬企業(yè)的投

8、資和運作優(yōu)化而不是簡單的投資者和政策的制定者；傾向于介入下屬企業(yè)的運作從財務數(shù)據(jù)的分析到生產(chǎn)運營的對標，把握企業(yè)的關鍵決策,,,,集權,分權,,,,運營主體,運營主體,不同層次不同的管理要求,針對集團的組織架構，涉及多層次的組織界面，需要不同的管控要求來匹配,總部,運營主體,運營主體,運營單元,運營單元,運營單元,,,層次1：如：集團對區(qū)域中心或事業(yè)部的管理,層次2：如：區(qū)域中心或事業(yè)部對下屬單元,,,整體管控模式,,,法人實體/

9、非法人實體,法人實體/非法人實體,,,法人實體,非法人實體,協(xié)鑫可選擇的管控模式類型,在以下三種典型的管控模式中, 協(xié)鑫可依據(jù)自身發(fā)展的戰(zhàn)略愿景, 進行適當?shù)倪x擇,,總部,投資控股,運營主體,運營單元,運營主體,運營單元,總部,運營主體,總部,運營主體,運營主體,財務控制,財務控制,協(xié)同控制,運營控制,運營控制,,,,,,,運營控制,協(xié)同/控制,財務控制,,戰(zhàn)略協(xié)同,直線管理,運營主體,投資控股模式下, 集團總部脫離業(yè)務運作角色,

10、轉而追求在特定業(yè)務領域內(nèi)的投資回報最大化; 下屬各業(yè)務單位則負責最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務經(jīng)營,三種組織結構模式的定義和特點說明,投資控股模式示意,管理層次,定位,,,,運營主體,集團總部,投資決策中心,戰(zhàn)略管控中心資源配置中心業(yè)務決策中心利潤中心/考核業(yè)務運作層,主要績效領域,凈資產(chǎn)收益率（ROE）,占用資本回報率(ROCE)利潤銷售收入,,管控模式特征 – 投資控股模式,總部,財務控制,主管單位：下屬公司董事會,管

11、理對象：投資性業(yè)務,管控方式：財務控制型,涉及層次：2層,運營主體,運營主體,戰(zhàn)略協(xié)同模式下, 集團按各業(yè)務板塊的劃分在集團總部的管控下追求各自業(yè)務利潤最大化,三種組織結構模式的定義和特點說明,戰(zhàn)略協(xié)同模式示意,管理層次,定位,,,運營單元,業(yè)務運作層利潤分解指標考核成本中心/考核,運營主體,資源配置中心業(yè)務決策中心業(yè)務管理中心利潤中心/考核,集團總部,戰(zhàn)略管控中心投資決策中心,,主要績效領域,,銷售收入/利潤成本費用安

12、全,占用資本回報率(ROCE)利潤銷售收入業(yè)務運營績效,凈資產(chǎn)收益率（ROE）,管控模式特征 – 戰(zhàn)略協(xié)同模式,總部,運營主體,運營單元,運營主體,運營單元,財務控制,協(xié)同控制,運營控制,主管單位：事業(yè)部,管理對象：協(xié)同的核心業(yè)務群,管控方式：協(xié)調(diào)控制型,涉及層次：3層,直線管理模式下，集團總部將具體負責公司各業(yè)務領域的業(yè)務運作決策，下屬業(yè)務運作單位以執(zhí)行總部決策為主,三種組織結構模式的定義和特點說明,管理層次,定位,,,,主要績

13、效領域,直線管理模式示意,運營單元,業(yè)務運作層利潤分解指標考核成本中心/考核,集團總部,戰(zhàn)略管控中心投資決策中心資源配置中心業(yè)務決策中心利潤中心/考核,,成本費用產(chǎn)量/銷量安全,凈資產(chǎn)收益率（ROE）占用資本回報率(ROCE)銷售收入利潤業(yè)務運營績效,管控模式特征 – 直線管理模式,總部,運營控制,主管單位：下屬公司業(yè)務部門,管理對象：戰(zhàn)略性核心業(yè)務,管控方式：運營控制型,涉及層次：2層,運營主體,運營主體,,內(nèi)

14、容,從戰(zhàn)略引發(fā)的集團定位 對集團采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結構對管控模式存在的潛在影響對集團和板塊機構和職能部門設置的建議轉變建議附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構案例研究附錄二：部門職責定義,三種管控模式應用于協(xié)鑫的優(yōu)勢比較,投資控股模式,戰(zhàn)略協(xié)同模式,直線管理模式,,,,集團總部功能簡單，定位明確單一，人員精簡業(yè)務運作重心下放

15、，業(yè)務運作決策速度快分子公司運作靈活，有利個人發(fā)展,支持公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，業(yè)務板塊清晰，具備明確的目標市場有利于建立“股東價值最大化”的商業(yè)化運作模式，符合國際化能源公司的先進管理模式，易于被投資者接受有利于公司的集中管理，避免了分子公司間的無序競爭業(yè)務運作重心下移，有利于公司高層領導專注于公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，同時提高日常運作決策效率，管理責任清晰新業(yè)務注入集團時，有利于組織的平穩(wěn)過渡有效整合同類資源，促進人才、知識

16、和技術的共享提升業(yè)務能力、專業(yè)管理能力，利于專業(yè)化人才培養(yǎng),業(yè)務運作重心在總部，對下屬企業(yè)的管控力度大，有利于貫徹總部的戰(zhàn)略意圖層次少，扁平化與現(xiàn)有的組織模式、管理模式和企業(yè)文化一脈相承，易于協(xié)鑫內(nèi)部接受和操作,三種管控模式的優(yōu)勢比較：,三種管控模式應用于協(xié)鑫的劣勢比較,,,,以投資為主的運作模式難以貫徹協(xié)鑫對多元化業(yè)務的戰(zhàn)略意圖、管理要求業(yè)務主線不清晰難以提升各板塊業(yè)務的專業(yè)化運營、管理能力子公司間各自為政，關注子公司利益

17、最大化，同業(yè)競爭無序、協(xié)同效應差（采購、投資等），對其業(yè)務管控力度弱不利于形成統(tǒng)一的企業(yè)文化,對現(xiàn)有的組織模式、管理模式和企業(yè)文化有沖擊，需要作調(diào)整不利于形成統(tǒng)一的企業(yè)文化職能設置有部分重復多了一層管理層級,業(yè)務主線不清晰，組織架構的設置難以支持協(xié)鑫未來多元化業(yè)務管理要求不利于建立“股東價值最大化”的商業(yè)化運作模式，不利于被投資者認可公司高層領導陷于大量事務性協(xié)調(diào)總部規(guī)模龐大，且角色錯位，既是裁判員，又是運動員以職能為導

18、向，橫向協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)增加,三種管控模式的劣勢比較：,投資控股模式,戰(zhàn)略協(xié)同模式,直線管理模式,協(xié)鑫整體組織設計的目標應該是能夠應對這些挑戰(zhàn)，采取相應的措施，揚長避短，通過組織的優(yōu)化提高管理力度,通過中間板塊實體的建設，建立起總部和下屬公司的紐帶，發(fā)揮業(yè)務屬性管理優(yōu)勢，填補管理跨度過大所產(chǎn)生的鞭長莫及的現(xiàn)象通過組織架構的優(yōu)化，使部門設置更為合理，職責劃分更為清晰，與發(fā)展核心業(yè)務有密切關系的職能得到加強在加強總部整體管控和關注中間板塊實體建

19、設的同時，避免總部陷入下屬公司的日常管理事務，保持總部決策和宏觀調(diào)控的地位。避免出現(xiàn)矛盾上交，歷史遺留的問題在短期內(nèi)集中到總部來解決的現(xiàn)象組織架構的設計要避免出現(xiàn)激烈的震蕩，不宜有太大的變化，留出足夠的時間從現(xiàn)有架構向未來過渡,填補管理缺位，加強縱向控制進一步優(yōu)化橫向管理既增強管理力度， 又避免陷入微觀管理循序漸進，符合現(xiàn)階段的業(yè)務環(huán)境,,,組織設計所要達到的目標,達到目標的手段,,,協(xié)鑫的組織設計目標對管控模式的要求,,

20、,為了貫徹協(xié)鑫未來的管理意圖，中間板塊管理層的作用變得尤為重要,集團總部,下屬公司,下屬公司,下屬公司,下屬公司,中間板塊實體能填充管理的斷層，彌合管理跨度過大、業(yè)務內(nèi)容多元化的復雜性所造成的管理缺位能將一些歷史遺留的問題和矛盾留在原地解決，不致使集團突然直接面對這些問題和矛盾，而分散解決當前大的管理課題的精力。中間板塊實體的定位是一個重要問題，怎樣做到發(fā)揮管理職能而又不致權力過于分散，形成多個決策中心，是所要解決的問題集

21、團對中間板塊實體的人事管理，將是進行有效管理的關鍵手段,下屬公司,,中間板塊實體,協(xié)鑫集團已經(jīng)意識到了在管理上所要進行的轉變，提出“板塊法人實體，專業(yè)管理”的“扁平化”組織架構。在這個架構下，中間板塊實體的法人地位不可忽視,,,,職能部門,職能部門,職能部門,協(xié)鑫的管理意圖對管控模式的要求,除了所要達到目標，我們在設計時還要考慮與戰(zhàn)略相適應、并體現(xiàn)現(xiàn)代管理理念的組織架構，才有助于實現(xiàn)協(xié)鑫集團的遠景目標和為資本市場所接受,協(xié)鑫集團管控模

22、式設計遵循的主要原則,能有效支持協(xié)鑫集團遠景目標的實現(xiàn)有助于協(xié)鑫培養(yǎng)、提升與戰(zhàn)略實施相適應的組織核心能力能實現(xiàn)協(xié)鑫的企業(yè)資源優(yōu)化配置明晰管理層次，有效落實各層面績效責任主體，以利于分清責任和貢獻度符合先進能源企業(yè)集團的組織建設思想趨勢，易被國際投資者接受有助于實現(xiàn)協(xié)鑫組織的平穩(wěn)過渡，以利于協(xié)鑫內(nèi)部各層級接受,協(xié)鑫管控模式設計遵循的主要原則,協(xié)鑫管控模式選擇分析,管控模式選擇的目標和原則：,,,最弱,最強,,,,,管控模式選擇的

23、目標,管控模式選擇的原則,三種組織結構模式的定義和特點說明,協(xié)鑫管控模式的建議,戰(zhàn)略發(fā)展投資決策人事權財務監(jiān)控,資源配置中心業(yè)務決策中心業(yè)務管理中心利潤中心,業(yè)務操作層利潤實現(xiàn)成本中心,,財務戰(zhàn)略型控制戰(zhàn)略管控監(jiān)控財務業(yè)績和重大投資決策人事提名優(yōu)化資本結構信息規(guī)劃的統(tǒng)一不承擔業(yè)務決策職能,,運營戰(zhàn)術型控制同類資源整體配置優(yōu)化在總部授權下進行本板塊的人財物配置對本板塊業(yè)績負責進行本板塊下屬公司的業(yè)務決策

24、,,有選擇地介入下屬公司的運作,綜合協(xié)鑫的戰(zhàn)略、定位以及幾種管控模式的優(yōu)劣勢，建議協(xié)鑫采用戰(zhàn)略協(xié)同模式：,協(xié)鑫的戰(zhàn)略協(xié)同管控模式,,采用循序漸進的階段性職能轉型方案，不追求一蹴而就,,,,近期,遠期,中期,,,建立板塊的組織架構和培養(yǎng)核心職能，掌握業(yè)務運作的經(jīng)營管理權和決策權,板塊協(xié)助完成組織架構的調(diào)整和過渡，建立起有效的管控體系。掌握宏觀決策權和重大管理事項,避免過激造成負面反彈，采用利益約束手段，將部分管理經(jīng)營權上交,完善激勵機制，

25、在板塊公司指導下進行業(yè)務優(yōu)化和整合,形成以安全生產(chǎn)和成本控制為主的基礎層運行中心,發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)同效應，以利潤為導向，側重經(jīng)營板塊的凈資產(chǎn)收益率,形成以戰(zhàn)略決策、投資抉擇和財務目標監(jiān)控為主的上層宏觀調(diào)控中心,充分發(fā)揮板塊管理機構的職能，參與下屬公司的日常經(jīng)營管理，形成集團領導下的板塊實體的管理中心,加強戰(zhàn)略、投資、人事、資金資源、技術等戰(zhàn)略核心職能的能力完善,集團,板塊,下屬公司,,協(xié)鑫實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同管控模式的過程,,內(nèi)容,從戰(zhàn)略引發(fā)

26、的集團定位 對集團采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結構對管控模式存在的潛在影響對集團和板塊機構和職能部門設置的建議轉變建議附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構案例研究附錄二：部門職責定義,總體職能劃分,,確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標制定經(jīng)營業(yè)務組合的決策投融資決策建立戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)機制 適應需要改變,規(guī)范解決沖突提供專業(yè)化的管理支

27、持幫助板塊改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀,下屬公司,板塊,最高管理層和總部職能部門,職責,各級組織,制定板塊策略,發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值 獲取和分配資源把握業(yè)務單元的經(jīng)營活動和日常決策協(xié)調(diào)各運營單元之間的業(yè)務活動對企業(yè)形象建設做出貢獻建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施,實施板塊的經(jīng)營目標控制資源的使用執(zhí)行優(yōu)化的業(yè)務流程執(zhí)行公司規(guī)范維持安全和環(huán)保的生產(chǎn)運行,,,最大限度增加企業(yè)價值,優(yōu)化資產(chǎn)使

28、用,有效配置資源,績效考核,增加投資回報,控制運營成本,集團總部的核心職能,定位,核心職能,集團總部,上層宏觀調(diào)控中心戰(zhàn)略管控中心投融資決策中心,戰(zhàn)略投資制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向進行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運作根據(jù)業(yè)務邏輯批準有戰(zhàn)略意義的決定保證實現(xiàn)利潤最大化，關注凈資產(chǎn)回報率（ROE）管理投資者關系/法律/稅務/審計/公關財務管理從集團整體出發(fā)、從財務分析到目標的制定和分解加強集團范圍內(nèi)各運作層次

29、的審計監(jiān)察工作建立規(guī)范的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團范圍內(nèi)資金運作人力資源明確人力資源管理框架制度對板塊高層人員進行考核和任免信息負責信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對具有通用性的應用系統(tǒng)和技術進行統(tǒng)一選型,,板塊的核心職能,定位,核心職能,板塊,資源配置中心業(yè)務決策中心業(yè)務管理中心利潤中心連接總部和的紐下屬公司紐帶公司利益在本板塊的代表,業(yè)務決策分析本板塊業(yè)務經(jīng)營情況，確定業(yè)務組合匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營計劃并形成本板塊的年度經(jīng)

30、營計劃匯總評估下屬公司投資需求，制定板塊投資計劃負責本板塊市場拓展本板塊資源的規(guī)劃和獲取，人財物的調(diào)配業(yè)務管理制定具體財務目標，執(zhí)行總部的財務制度分解各下屬公司經(jīng)營預算指標，進行預算審核，跟蹤和考核預算執(zhí)行進行板塊財務分析制定板塊的人力資源管理制度，下屬公司高層任免、績效指標制定并考核、組織和培訓規(guī)劃檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況重大事項報批信息明確板塊獨有的系統(tǒng)需求，進行相應的系統(tǒng)選型,,下屬公司的核心職能,定位,

31、核心職能,下屬公司,業(yè)務運作層利潤分解指標考核成本中心/考核,業(yè)務運作執(zhí)行本公司經(jīng)營計劃落實日常運營進行日常的信息系統(tǒng)運行維護、管理和支持優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本確保運營安全保證員工隊伍的穩(wěn)定,,,內(nèi)容,從戰(zhàn)略引發(fā)的集團定位 對集團采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結構對管控模式存在的潛在影響對集團和板塊機構和職能部門設

32、置的建議轉變建議附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構案例研究附錄二：部門職責定義,,描述,協(xié)鑫集團不一定是獨立的法人實體，板塊實體是獨立的法人實體，可能是上市公司，可能是控股公司的形式表現(xiàn)下屬公司是獨立的法人實體，不同的板塊公司對下屬公司的控股情況是表現(xiàn)的不一樣的。其中火電板塊下太倉環(huán)保的控股較弱,不同層次采用不同模式的管控，意在：實現(xiàn)集團內(nèi)對資源和經(jīng)營的有效控制和配置制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行明確責任，有效地降低成本增效

33、，提高質(zhì)量為運營單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務建立基礎,,管理意圖,為了保證管控意圖在三層組織架構順利運作，必須充分考慮公司治理結構相應的法規(guī)程序要求，規(guī)避潛在風險和股東間的沖突,板塊實體的法人實體的架構下，需要擁有自己的人財物配置，面對少數(shù)股東和規(guī)范的公司治理結構，未必會按照集團的宏觀管理意圖協(xié)助實施由于目前一些實質(zhì)的控制職能相當于在運營單元層面上，新的板塊實體直線管控模式的實施，會遭到運營單元的消極抵觸，對運營產(chǎn)生負面作用下屬公

34、司的法人實體架構的確實存在，以致于管理職能分工上存在潛在的沖突和重復考核集團總部業(yè)績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向不是可以完全量化的,三層間兩兩的潛在沖突,由于上市公司或控股公司中還有其它股東，集團不能對這些上市或控股的板塊實行完全戰(zhàn)略協(xié)同。其管理意圖必須通過上市公司董事會對其實施控制上市公司或控股公司的管理層在法律上有義務來實現(xiàn)所有股東的利潤和回報率最大化，而不僅僅是對協(xié)鑫集團負責。因此，各板塊必須確保少數(shù)股東利益

35、得到保護，不受協(xié)鑫集團組織結構和決策的改變而產(chǎn)生的不利影響由于上市公司或控股公司具有的法人資格，它有可能已經(jīng)以資產(chǎn)作擔保，在國內(nèi)或國際資金市場進行了債務融資,受板塊的法人性質(zhì)的限制,上市公司或控股公司應保持獨立運作。但是，作為控股股東，協(xié)鑫集團有權指定在上市公司或控股公司的董事會中的多數(shù)董事席位隨著時間推移，上市公司或控股公司的董事應盡可能快地由協(xié)鑫集團提名的管理者擔任，以便通過董事會影響該上市公司或控股公司今后的發(fā)展同協(xié)鑫集團保持

36、一致上市公司或控股公司的管理和財務結構應基本維持不變。該板塊的管理層也應主動向它的大股東協(xié)鑫集團匯報主要和重大業(yè)務事項。除非與少數(shù)股東有潛在的利益沖突，上市公司或控股公司將在與協(xié)鑫集團政策和計劃一致的基礎上進行業(yè)務管理和決策,,,基于板塊的不同法人實體的限制下，既定管控模式的實施必須作適當調(diào)整,建議的解決辦法,集團與板塊間的潛在沖突,上市板塊或控股板塊為獨立的法人實體，集團與板塊之間應按照規(guī)范的公司治理制度和商業(yè)化原則運作，沒有領導和

37、被領導關系以及行政級別差異,集團是上市公司或控股公司的股東之一，應按照公司規(guī)范治理的要求通過向上市公司或控股公司的董事會派出董事貫徹股東意志、行使出資人權利。兩者間不存在領導和被領導關系，也不存在行政級別差異根據(jù)上市披露要求，上市公司或控股公司分別為獨立的法人實體，在業(yè)務/資產(chǎn)、資金運用、財務管理、組織機構、人事等方面應分別獨立，集團與板塊之間不能互相無償占用/共享資產(chǎn)、資金和人員。機構和人事方面應規(guī)范運作，避免人員和機構職能共享基

38、于上述要求，集團和上市公司需要按各自功能定位設置兩套獨立的管理機構，人員安排也應盡可能分開，特別是那些監(jiān)管機構和投資者關注的關鍵部門，如財務、人力資源、資產(chǎn)設備管理部門等根據(jù)海外資本市場監(jiān)管要求和協(xié)鑫對投資者的承諾，如果協(xié)鑫在實際運作中出現(xiàn)人員和機構職能共享，與上市披露信息不符，對協(xié)鑫在資本市場上的形象會起負面影響集團下各上市公司間之間或與控股板塊公司之間發(fā)生的所有業(yè)務，包括提供產(chǎn)品和服務，應該是有償?shù)?；而且應該按照市場可比價原則進

39、行結算,上市公司和集團的定位,協(xié)鑫集團和上市板塊公司或控股板塊公司在管理和組織之間的關系定位,明確規(guī)范的公司治理要點,下屬公司的法人實體架構可能對板塊實現(xiàn)深度管控的進程產(chǎn)生負面影響,板塊實體的下屬業(yè)務單位是否保留法人地位的主要考慮因素：如何有利于建立板塊內(nèi)高效的業(yè)務管理體系如何規(guī)避經(jīng)營風險如何減少不必要的稅賦如何加強資金運用效率,對板塊下下屬公司法人實體的原則建議：在板塊內(nèi)盡量減少法人實體數(shù)量為加強板塊對下屬業(yè)務單位的控制力

40、度，可考慮逐步取消全資子公司法人地位對于合資公司，應利用上市機會進行股權置換，加強公司對其管控力度暫時無法取消法人地位的下屬業(yè)務單位，需通過委托管理協(xié)議的方式，實施有效的管控,,上市公司目標模式的建議,下屬公司的法人實體對板塊深度管控的影響,,板塊與下屬公司間的潛在沖突,,內(nèi)容,從戰(zhàn)略引發(fā)的集團定位 對集團采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治

41、理結構對管控模式存在的潛在影響對集團和板塊機構和職能部門設置的建議轉變建議附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構案例研究附錄二：部門職責定義,組織架構的依據(jù),根據(jù)建議的管控模式，建議協(xié)鑫采用事業(yè)部制（板塊）的組織架構：,選擇組織架構的依據(jù):集團各層次的定位: 集團專注于戰(zhàn)略和重大事項的管理，板塊側重于根據(jù)板塊各自特點發(fā)揮職能管理上的協(xié)同效應集團管控模式的要求：戰(zhàn)略協(xié)同模式，要求集團對板塊采用財務戰(zhàn)略型控制，板塊對下屬公司采用運

42、營戰(zhàn)術型控制發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)同效應：根據(jù)不同板塊多個下屬公司業(yè)務的相似性，存在良好的發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)同效應的基礎，建立板塊(事業(yè)部)是必然的選擇，對于各下屬公司需要的相同的職能，避免機構重疊，資源共享，板塊設立統(tǒng)一職能部門，也是非常有效的舉措,事業(yè)部制組織架構,,下屬公司,下屬公司,業(yè)務板塊,業(yè)務板塊,集團總部職能部門設置建議,基于事業(yè)部制的組織架構，建議協(xié)鑫集團總部設立以下職能部門：,業(yè)務板塊,董事會,戰(zhàn)略投資,財務信息,首席執(zhí)

43、行官,提名和薪酬委員會,預算管理委員會,項目和風險管理委員會,戰(zhàn)略規(guī)劃,投資決策,財務管理,,,信息技術,下屬公司,監(jiān)察審計,首席運行官,行政文秘,法律/公共關系,綜合經(jīng)營,板塊職能部門設置建議,基于事業(yè)部制的組織架構，建議協(xié)鑫集團下屬板塊設立以下職能部門：,業(yè)務板塊,集團總部,業(yè)務發(fā)展部,財經(jīng)管理部,人力資源部,信息技術部,辦公室,業(yè)務發(fā)展規(guī)劃,薪酬福利,本板塊投資管理,人力資源規(guī)劃,培訓管理,績效管理,報告/分析,財務控制,

44、文秘,應用系統(tǒng),后勤,保衛(wèi),信息規(guī)劃,綜合管理,資金管理,,,,,,下屬公司,業(yè)務部門,董事會秘書,經(jīng)營管理部,技術支持,生產(chǎn)運行,,供應管理,運行維護,基礎設施,會計核算,備注：板塊上市后可考慮增設板塊監(jiān)察審計,各層次之間主要職能劃分,集團總部、板塊和下屬公司之間主要職能劃分,集團總部,板塊,下屬公司,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃/業(yè)務決策,財務管理,,主要職能,組織層面,,制定各板塊的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃本板塊資源的規(guī)劃和獲取制定和推進板塊投資計劃

45、負責本板塊市場拓展,細化和協(xié)調(diào)落實本公司預算編制執(zhí)行財務規(guī)范和及時對各類業(yè)務入帳監(jiān)控各業(yè)務部門的預算執(zhí)行過程承擔企業(yè)現(xiàn)金/銀行的出納操作職能,編制現(xiàn)金流預測,進行本板塊財務分析制定板塊預算并分解, 審批下達下屬公司預算,嚴格監(jiān)控資本性預算的執(zhí)行,定期考核經(jīng)營性預算的執(zhí)行情況參照集團的資金管理大綱,協(xié)調(diào)板塊內(nèi)資金管理, 指導本板塊日?，F(xiàn)金的頭寸關,監(jiān)控下屬企業(yè)銀行開戶, 大額付款審批, 執(zhí)行投融資計劃本板塊專業(yè)成本核算和稅務

46、指導和支持,提出本公司的投資需求投資項目的實施,制定公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)平衡各板塊的發(fā)展規(guī)劃進行項目投資決策和風險評估集團范圍內(nèi)資源的規(guī)劃和統(tǒng)一調(diào)配管理投資者關系/法律/稅務/審計/公關,集團層面財務制度制定和財務分析制定公司整體預算, 審核下達板塊預算對公司資金進行總體監(jiān)控,盡量提供平臺,集中優(yōu)化集團資金的配置制定資金管理運作的大綱和規(guī)范程序集團范圍內(nèi)各運作層次的審計監(jiān)察工作融資決策,各層次之間主要職能劃分,集團

47、總部、板塊和下屬公司之間主要職能劃分,集團總部,板塊,下屬公司,,,,,人力資源管理,運營,信息技術,,主要職能,組織層面,,建立板塊的組織架構參照總部制度框架, 制定關鍵流程（包括人員規(guī)劃、培訓、績效、薪酬福利等）下屬公司高層的考核和任免提供業(yè)務板塊的專業(yè)培訓共享,制定和執(zhí)行運營計劃負責主要日常運營,- 一般物資采購- 普通項目招標- 項目實施重大事項決策報批確保運營安全,監(jiān)督審核下屬公司年度經(jīng)營目標并形成板塊

48、年度經(jīng)營計劃監(jiān)督重大運營/供應決策-重大工程項目招標管理-戰(zhàn)略物資采購定期跟蹤考核公司運營工作提供必要的技術支持/共享,實施板塊制定的人力資源計劃對本公司一般人員的考核和任免,制定集團人力資源管理制度的整體框架指導板塊的組織架構建立板塊高層人員的考核和任免支持管理培訓的共享,監(jiān)控板塊經(jīng)營狀況，提出改進建議,,明確該板塊所獨有的應用系統(tǒng)需求，進行相應的系統(tǒng)選型,配合板塊信息部門的工作進行日常的信息系統(tǒng)運行維護、管理

49、和支持,信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，制定指導性的企業(yè)IT標準并考核對具有通用性的應用系統(tǒng)和技術進行統(tǒng)一選型統(tǒng)一技術規(guī)范的標準化,,內(nèi)容,從戰(zhàn)略引發(fā)的集團定位 對集團采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結構對管控模式存在的潛在影響對集團和板塊機構和職能部門設置的建議轉變建議附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構案例研究附錄二：部門職責定義,職能,職能,職

50、能,實體板塊的建立是一個漸進過程,,下屬公司,下屬公司,集團總部,下屬公司,準備期,,下屬公司,下屬公司,板塊實體,下屬公司,職能,職能,調(diào)整期1,業(yè)務,職能,業(yè)務,職能,,下屬公司,下屬公司,板塊實體,下屬公司,職能,職能,職能,職能,業(yè)務,職能,調(diào)整期2,,下屬公司,下屬公司,板塊實體,下屬公司,職能,職能,職能,職能,業(yè)務,業(yè)務,業(yè)務,每個板塊的建立都需經(jīng)過一定時期的準備和實施,,法人實體,,,新設部門,其

51、他投資者,協(xié)鑫集團,磨合期,集團總部,職能,職能,職能,職能,集團總部,職能,職能,職能,,,,優(yōu)化的、規(guī)范的流程支持組織高效有序運轉,推行規(guī)范的流程,要想使設立的管理模式和治理結構，以及組織架構在整個控股集團發(fā)揮真正有效的規(guī)劃、指導、管理、監(jiān)督、執(zhí)行作用，必須對集團職能部門推行規(guī)范的業(yè)務流程這里以人力資源部、財經(jīng)管理部為例，列出規(guī)范的未來要推行的業(yè)務流程名稱人力資源部流程：共12個財經(jīng)管理部流程：共12個,流程圖示例,財務

52、報告/分析,4.1 財務報告報表流程4.2 財務統(tǒng)計分析流程,3.1 資金計劃審批流程3.2 巨額付款審批流程3.3 貸款審批控制流程3.4 其它融資控制流程3.5 風險預警管理流程,資金管理,2.1 預算審批流程2.2 預算監(jiān)督流程2.3 預算調(diào)整流程2.4 預算考核流程,預算管理,1.1 關鍵制度審批流程,財務制度,主要流程,財務管理,,,,,3.1績效指標庫建立 及維護3.2績效合同簽訂3.3績效考

53、核,績效管理,薪酬福利管理,2.1培訓計劃2.2培訓實施與反饋,培訓管理,1.1組織架構調(diào)整1.2崗位管理1.3能力素質(zhì)管理1.4崗位發(fā)展路線管理1.5員工個人發(fā)展管理,人力資源計劃和管理,4.1薪酬規(guī)劃4.2薪酬核算,主要流程,人力資源管理,,,,,,,,,,,技術,固化的信息系統(tǒng)的支撐,,計劃/項目管理,適當?shù)墓芸啬Ｊ?、治理結構、組織架構以及優(yōu)化的業(yè)務流程，從長遠來看，必須通過一個信息系統(tǒng)或者說ERP系統(tǒng)，才能充分

54、發(fā)揮其作用、提高運營和管理效益,,,,,戰(zhàn)略,人員,流程,捕捉動態(tài)信息，利用模擬功能，輔助企業(yè)決策,理順業(yè)務流程，實現(xiàn)標準化程序化管理，做到數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)競爭力,提供績效評定所需數(shù)據(jù)，并通過集成系統(tǒng)的應用將各部門聯(lián)成一個富有團隊精神的整體,協(xié)鑫當前面臨首要工作是落實板塊運作的模式，完成集團和下屬公司的組織架構的平穩(wěn)過渡，同時，明晰的管控模式下的核心業(yè)務流程的運作，這將是ERP的啟動的先決條件,當前首要解決的工作,,,2004.9.1

55、0,協(xié)助埃森哲完成集團BPR項目的流程優(yōu)化推行和落實集團的組織架構調(diào)整明確集團對板塊的KPI 考核指標以板塊為立足點, 在落實其法人實體的同時設計業(yè)務管理流程的優(yōu)化重組，掌握對下屬公司的業(yè)務管控權推進太倉EAM軟硬件選型和實施計劃規(guī)劃ERP的實施策略, 實施計劃和選型 - 落實集團太倉及其他試點單位的ERP聯(lián)合工作小組- 確認各層次的業(yè)務需求- 選型,,2004.9.20,,?,,2004.12.,,,2

56、004.9.30,?,,…,…,,?,2004.10.15,,…,,,?,?,…,?,轉變的潛在問題及針對性建議,潛在問題,針對性建議,,,執(zhí)行能力,公司內(nèi)部缺乏項目管理和變革管理的能力公司上下對推動新組織體系變革的決心和力度不夠,公司項目組成員在埃森哲對項目的支持過程中與埃森哲顧問緊密合作，掌握和運用項目管理和變革管理的技能公司領導應突破舊有體系的束縛，在全公司上下明確領導層對項目的支持和變革的決心，并定期聽取項目推動進展匯報，就

57、推行中的重要問題進行決策確保項目進度,員工不理解新組織體系的意義，甚至有抵觸員工不清楚新的組織體系對自己的影響以及自己在其中的職責公司薪酬體系和獎懲辦法未及時改進以與新組織體系掛鉤，員工缺乏為績效目標努力的有力激勵,方案推廣必須輔以詳細的溝通計劃，明確溝通方式和期望達到的溝通效果，如：通過各種溝通媒介/方式加大新組織體系及其對員工發(fā)展重要意義的宣傳力度對項目推動相關人員進行培訓，保證項目實施團隊充分具備實施新組織體系的能力針對

58、不同層級進行方案培訓，提高公司上下對方案的理解和接受度召開不同群體的座談會，聽取反饋，必要時對方案進行修正對公司現(xiàn)有薪酬體系和獎懲辦法進行調(diào)整，使其與新組織體系匹配，促進員工努力方向符合公司預期明確項目推動人員的職責、考核標準及獎懲機制,人員觀念,,內(nèi)容,從戰(zhàn)略引發(fā)的集團定位 對集團采用的管控模式建議管控模式的定義三種管控模式應用于協(xié)鑫的優(yōu)劣勢比較和埃森哲的建議建議的管控模式下的各層次核心職能公司治理結構對管控模式存在的

59、潛在影響對集團和板塊機構和職能部門設置的建議轉變建議附錄一：國內(nèi)外同行業(yè)組織架構案例研究附錄二：部門職責定義,,直接運營模式,區(qū)域管理和 事業(yè)部模式,國內(nèi)外最佳實踐,80年代以來，國外電力行業(yè)經(jīng)歷了大規(guī)模的體制改革,政府放松管制，引入市場機制對供求關系進行調(diào)節(jié)最初實行廠網(wǎng)分開和輸配分開，但主要在運營層面，對經(jīng)營主體沒有限制。一段時間以后，通過資產(chǎn)重組和業(yè)務整合，以部分電廠又成為發(fā)、輸、配一體化的公

60、司橫向整合如火如荼，結果是出現(xiàn)大規(guī)模的跨行業(yè)多元化公司不但是在公用事業(yè)領域跨行業(yè)的整合，如電力公司Scottish Power 和 Duke Energy進入天然氣零售行業(yè)，而且超出公用事業(yè)行業(yè)的多元化也屢見不鮮，如英國Centrica公司之于財務服務和電信行業(yè),不同業(yè)務組合的公司采用不同形式的組織架構,總部進行宏觀調(diào)控的投資控股模式,總部管理的力度,,弱,強,這些業(yè)務變化的結果是越來越多的公司要在組織架構設計上確保對價值鏈、多元化

61、業(yè)務和分布在各地業(yè)務的有效管理,國內(nèi)外電力企業(yè)的實踐表明，組織模式是與的發(fā)展以及企業(yè)的業(yè)務架構緊密關聯(lián)的,美國Exelon公司采用投資控股模式管理多元化業(yè)務，甚至連服務功能都采用公司化管理,為了實現(xiàn)其激進快速擴張的模式，Exelon公司采用了應變較快，總部不過多介入日常管理，而專注于決策和投融資管理的投資控股模式。下屬四個公司，分別經(jīng)營不同的業(yè)務板塊和提供共享支持服務Exelon能源服務公司下屬的ComEd為北伊利諾伊州340萬用

62、戶供電。下屬PECO能源公司為東南賓夕法尼亞州150萬用戶供電，為43萬用戶供應天然氣。PECO能源同時為費城周邊地區(qū)提供天然氣銷售和輸送服務發(fā)電公司擁有多樣化的發(fā)電組合。包含三個事業(yè)部：核電、火電和電力配售。 其中，全美最大的核電廠組合為東北和中西部地區(qū)提供了可靠、低成本的基礎電量。東北部礦物燃料發(fā)電以及水電設施為電力銷售組提供了在需求高峰時調(diào)整供電量的能力。南方和西南部發(fā)電廠的長期發(fā)電合同確保了全國范圍內(nèi)穩(wěn)定的供電。同時，下屬負責

63、批發(fā)業(yè)務的電力配售為PECO 能源和ComEd公司的客戶排輸電計劃Exelon實業(yè)公司下屬各業(yè)務板塊覆蓋了能源提供、基礎設施服務、集成通訊、熱電技術、節(jié)能、交鑰匙工程以及資本融資等各個方面，使集團在不同領域的投資實現(xiàn)收益和現(xiàn)金流最大化采用類似業(yè)務外包的方式，將人財物等后臺服務功能集中到專門的業(yè)務服務公司對所有業(yè)務部門提供統(tǒng)一服務，通過實行這些功能的有效共享來達到降低成本的目的,國內(nèi)外最佳實踐,Exelon是世界上最大的發(fā)電商和電力批

64、發(fā)商之一，支配超過4,800萬千瓦的電量。公司的業(yè)務縱向整合，從發(fā)電、輸配到銷售。電源結構方面兼營核電和火電。公司在公用事業(yè)領域還涉足天然氣銷售。除此之外，公司還涉足多種與能源有關的產(chǎn)業(yè)和通訊行業(yè)在美國電力市場開放，解除監(jiān)管的環(huán)境下，公司奉行大膽和激進的業(yè)務戰(zhàn)略，在所處市場抓住一切機會搶占市場份額,業(yè)務環(huán)境,組織策略,,美國Exelon公司的組織架構 － 投資控股模式,Exelon發(fā)電公司,Exelon能源服務公司,Exelon業(yè)務

65、服務公司,ComEd,PECO,Exelon電力配售,供應管理,法務,IT,人力資源,財務,Exelon實業(yè)公司,解決方案,能源零售公司,熱電技術,PECOAdelphia,CIC Global,總裁,風險投資公司,服務公司,,,,,,Exelon 火電,Exelon核電,,,,,,,,,,,,,各分管副總,國內(nèi)外最佳實踐,對于主要業(yè)務功能（如：核電、發(fā)電、輸電），采用獨立事業(yè)部的方式。這些業(yè)務部門所需要的支持功能主要靠公

66、司層面集中化的支持功能平臺提供采用了對管理/支持功能高度集中的組織架構模式，將人財物等后臺服務功能集中到公司層面的專門部門，對所有業(yè)務部門提供統(tǒng)一服務，通過實行這些功能的有效共享來達到降低成本的目的區(qū)域分公司主要提供支持服務，不介入核心業(yè)務的管理目前實行營配與輸電業(yè)務分開管理的模式，體現(xiàn)了客戶端與網(wǎng)絡端的業(yè)務差異,四國電力是一個集發(fā)電、輸電、配電一體的公司，主營業(yè)務包括火電和核電。作為一家日本的大型電力公司，其外部行業(yè)環(huán)境受到

67、政府嚴格監(jiān)管（與中國國內(nèi)電力行業(yè)環(huán)境類似），市場上的競爭機制主要靠政府對壟斷性電力公司進行拆分形成，因此完全的市場化機制尚未充分實現(xiàn)。,業(yè)務環(huán)境,組織策略,,國內(nèi)外最佳實踐,日本四國電力公司是發(fā)、輸、配一體化經(jīng)營的公司，組織架構采取管理支持功能高度集中的事業(yè)部制,日本四國電力公司的組織架構 － 事業(yè)部制,執(zhí)行副總,規(guī)劃部,火電事業(yè)部,核電事業(yè)部,運營及輸電部,市場及客戶部,信息及交流部,內(nèi)部審計辦公室,火電處,燃料處,核電處,核原料處

68、,核研究與培訓中心,伊方核電站,秘書處,公共關系處,綜合事務處,電廠和設備處,信息系統(tǒng)處,總裁,東京分公司,地區(qū)業(yè)務部,地區(qū)分公司,綜合事務,電氣工程,銷售和客服,,,,國內(nèi)外最佳實踐,美國電力公司（AEP)是美國最大縱向一體化和橫向多元化的電力公司。其龐大的組織架構是區(qū)域管理和事業(yè)部模式的結合,國內(nèi)外最佳實踐,坐落于俄亥俄州哥侖布市的AEP是美國最大的電力公司，其總裝機容量達4,200萬千瓦，AEP是一個縱向一體化和橫向多元化的電力