L集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì).pdf

1、改革開(kāi)放30多年來(lái),我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革已經(jīng)進(jìn)入了深水區(qū)。在中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中,憑借著創(chuàng)業(yè)元老們的努力,很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速,管理規(guī)模也迅速壯大,有的甚至做成了跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。但在企業(yè)管理方面,還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能建立起系統(tǒng)及科學(xué)化的管理體系,抑制了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展空間,阻礙了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。
　　從集團(tuán)管控的角度來(lái)看,目前國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)家在這方面經(jīng)驗(yàn)不足,對(duì)于集權(quán)或放權(quán)的力度把握不到位是較為普遍的現(xiàn)象。一種情況是過(guò)度集權(quán),企業(yè)家事必

2、躬親,這對(duì)于一個(gè)規(guī)模小的企業(yè)可以說(shuō)是一種高效的管理模式,但在企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模,如果企業(yè)的一把手依然大小事務(wù)親自過(guò)問(wèn)并做決定,不但效率低下,而且會(huì)在相當(dāng)程度上干擾下屬公司的日常經(jīng)營(yíng)并削弱了下屬公司管理者的工作積極性和成就感。另一種情況是過(guò)度放權(quán),集團(tuán)總部對(duì)下屬公司缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制,集團(tuán)與下屬公司內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶非常脆弱,事實(shí)上是一種若即若離的關(guān)系,這種情況往往造成下屬公司“各自為政”的局面。國(guó)內(nèi)某食品企業(yè)就是個(gè)典型的例子,當(dāng)該公司從一家單

3、體企業(yè)迅速發(fā)展為具有較大規(guī)模、并在全國(guó)各地?fù)碛卸嗉曳止镜募瘓F(tuán)性企業(yè)后,老板認(rèn)為自己一個(gè)人管不了這么多分公司,于是任命公司的幾位創(chuàng)業(yè)元老每人各管幾個(gè)分公司,但又沒(méi)有對(duì)他們的權(quán)力進(jìn)行規(guī)范約束,最后每個(gè)子公司在管理上各有一套體制,相互之間又互不溝通協(xié)調(diào),在集團(tuán)內(nèi)形成“割據(jù)”之勢(shì),總部管控失控,集團(tuán)公司形同虛設(shè),業(yè)務(wù)發(fā)展受到嚴(yán)重影響。
　　可見(jiàn),當(dāng)面對(duì)龐大的企業(yè)集團(tuán),如何對(duì)下屬分、子公司進(jìn)行有效管理和控制,整合總部的資源為其服務(wù),同時(shí)不