eva讓薪酬激勵計劃使股東和經(jīng)理人雙贏

1、 EVA 讓薪酬激勵計劃使股東和經(jīng)理人雙贏 讓薪酬激勵計劃使股東和經(jīng)理人雙贏薪酬三要素 薪酬三要素所有的薪酬激勵計劃都要平衡以下三個方面的因素：激勵、股東成本和人才保持。這具體的含義是什么呢？每個人都有不同的需要和需求，不管是在工作中還是在生活中，人們都有動力去實現(xiàn)這些目標(biāo)。在工作中，成功也許意味著一份不錯的工作、不斷

2、升遷的職位或者更加豐厚的收入。對于組織來說，問題的關(guān)鍵是要把個人的需求和組織的目標(biāo)統(tǒng)一到一個方向上。對于股東來說，則是要把公司的目標(biāo)和員工的需求統(tǒng)一在一起，這樣才能實現(xiàn)組織價值的最大化。通常股東和經(jīng)理人員有著不同的利益，因為股東是委托人，而經(jīng)理人員是代理人。MichaelJensen 和 WilliamMeckling 提出了著名的委托代理理論（Agencytheory）。經(jīng)理人員會按照自己的利益去做事。股東必須要想辦法將兩者的利益統(tǒng)一

3、起來，這也就是通常所說的代理成本。良好的激勵制度可以將經(jīng)理人員和股東的目標(biāo)統(tǒng)一到一起，并降低這個代理成本。激勵制度還需要解決另外一個重點(diǎn)問題。管理規(guī)模和范圍的擴(kuò)大會讓經(jīng)理人員看起來非常成功，甚至可能會被提升到更高的職位。而基礎(chǔ)工資通常由可衡量的變量所決定，如：銷售額、管理的人數(shù)和管理的資產(chǎn)量。因此，經(jīng)理人員往往會有動力擴(kuò)大他們的范圍，這樣會提高 他們的基礎(chǔ)工資，甚至也能提高他們的福利。然而，規(guī)模和價值并不是同義詞。在現(xiàn)實中，很多人錯誤地

4、認(rèn)為規(guī)模比價值創(chuàng)造更重要。那些破壞價值創(chuàng)造的資產(chǎn)、銷售額或者員工事實上應(yīng) 該被拋棄。高價格的并購會帶來公司規(guī)模的擴(kuò)大，實際上卻是在毀滅價值。增加市場份額也許 會導(dǎo)致你去“購買”客戶。因此，變動的薪酬體系必須要能給員工強(qiáng)烈的動力，讓他們放棄任何不利于價值創(chuàng)造的活動。激勵體系對于股東來說成本不能太高。很多公司將大量的期權(quán)授予員工，鼓勵他們對組織的忠誠并增加價值。然而，大多數(shù)員工對于股價幾乎沒有任何影響。當(dāng)經(jīng)理人員的行為即使實 際上在破壞價值

5、或者并沒有創(chuàng)造價值的時候，這些期權(quán)也會給他們帶來很大的收益。對于股東 來說，這樣的成本是非常高的。在美國經(jīng)濟(jì)泡沫破裂的時候有很多這樣的例子發(fā)生。很多經(jīng)理人員擁有幾乎沒有任何價值的期權(quán)。其他的公司開始用新的期權(quán)來吸引這些人。因此，這些公 司認(rèn)為應(yīng)該用新的期權(quán)來代替原有的期權(quán)。經(jīng)理人員和員工都非常高興，但是，股東卻損失了大量的利益，隨之股價也大幅下跌。這也涉及到了第三個因素：人才保持。公司重新授予期權(quán) 是為了能夠挽留住經(jīng)理人員。一套良好的激

6、勵制度應(yīng)該能在公司低迷的時期不會成本太高。它應(yīng)該能在公司業(yè)績差的時 候給予員工一部分收益，在公司業(yè)績好的時候，能夠給予員工更多利益，而且并不耗費(fèi)股東的財富。它應(yīng)該能激勵正確的行為、價值創(chuàng)造，而不管外界的環(huán)境如何。但是，這是一個平衡。很多私營與上市公司實施了 EVA 體系，尤其是當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)始人將權(quán)力傳遞給下一代或者移交給 職業(yè)經(jīng)理人的時候。對于想要上市的私營企業(yè)或者國有企業(yè)來說，實施 EVA 向公眾投資釋放了一個強(qiáng)烈的信 號：公司將尋求包

7、含小股東在內(nèi)的全體投資者的利益最大化。對于企業(yè)集團(tuán)來說，EVA 的衡量和激勵體系可以表明每個商業(yè)單元是否產(chǎn)生價值，并消除不能帶來價值的資金募集。盡管 EVA 是基于會計和財務(wù)語言，但是，它是一種常識。EVA 會提高員工的財務(wù)素養(yǎng)。對于那些靠辦公室政治和策略成功的人來說，EVA 會是一個更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。中國和亞洲地區(qū)公司的快速發(fā)展和競爭日益增強(qiáng)。EVA 能以一種專注的、可持續(xù)的和客觀的方式來驅(qū)動公司的發(fā)展。實施 EVA 可以給公司在績效評估