HN集團(tuán)資金集中管理問題探討.pdf

1、2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，有公司因為資金短缺而被迫倒閉，而李嘉誠和記黃埔卻留存500多億港幣。股神巴菲特在對公司進(jìn)行投資分析時，資金流是考察的首要要素。企業(yè)要生存、發(fā)展，資金因素是前提，是公司日常運(yùn)營的最基本要素。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，資金集中化管理是企業(yè)集團(tuán)資金管理的趨勢和選擇方向。在資金集中化管理過程中，要實現(xiàn)在資金資源集中的基礎(chǔ)上，有效率地進(jìn)行配置，通過對業(yè)務(wù)流程不斷完善和改進(jìn)作為資金管理的核心，運(yùn)用高度發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對集團(tuán)各層面的

2、組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，從而優(yōu)化資源配置，在確保資金安全的基礎(chǔ)上，增加集團(tuán)資金的流動性。
　　通過資金管理的發(fā)展過程進(jìn)行分析，資金集中化管理是目前資金管理具有普遍采用的管理方式。在企業(yè)經(jīng)營過程中，集團(tuán)和各分公司、子公司主營行業(yè)不同、所處的經(jīng)營周期及規(guī)模不同，對資金的需求是不同的。在同一個時間段上，集團(tuán)內(nèi)有的公司處于成熟的經(jīng)營過程階段，資金會有較大盈余，有的公司處于投資、成長階段，對資金的需求很大，資金有較大缺口。這就需要集團(tuán)公司根據(jù)各公

3、司對資金的不同需求而進(jìn)行協(xié)調(diào)。企業(yè)集團(tuán)的資金集中化管理，就是將整個集團(tuán)及各公司的資金統(tǒng)一集中到總部，由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和使用。通過發(fā)揮各公司的積極性，通過對成員企業(yè)權(quán)限管理設(shè)定和資金運(yùn)營的管理，提高資金的使用效率，同時節(jié)約資金成本。實現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營對資金需求的同時，使集團(tuán)和各公司抓助市場機(jī)遇，不斷成長。
　　本文以HN集團(tuán)公司作為探討對象，主要采用定性分析與定量分析方法兩種方法相結(jié)合，理論分析與案例分析進(jìn)行綜合分析，按“找出問題

4、－分析問題－解決問題”基本研究思路，對內(nèi)部資本市場理論、交易成本理論、信息不對稱理論、產(chǎn)融結(jié)合進(jìn)行基本理論研究的基礎(chǔ)之上，以HN集團(tuán)資金集中管理為主題，對HN集團(tuán)公司資金管理存在的問題及原因進(jìn)行分析，進(jìn)而提出完善解決問題的相關(guān)策略。
　　首先，本文從理論角度闡述資金集中管理的含義和特征，對資金集中管理的5種模式進(jìn)行了分別闡述并進(jìn)行了相應(yīng)的比較。其次，把 HN集團(tuán)作為案例研究對象，對HN集團(tuán)公司資金管理情況進(jìn)行陳述，發(fā)現(xiàn)HN集團(tuán)公司

5、資金集中管理中存在的問題，主要包括：（1）資金賬戶較多，資金集中度弱。（2）集團(tuán)及各公司資金主要用于項目的長期投資，范圍狹窄。（3）網(wǎng)上銀行為主的資金管理系統(tǒng)，支持能力不足。（4）各公司財務(wù)責(zé)任人為核心的資金管理形式，隨意性較大。（5）未設(shè)立專門的資金管理部門，資金效益低。在此基礎(chǔ)上，對 HN集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題進(jìn)行原因分析，主要有以下幾個方面：集團(tuán)公司資金集中管理的意識薄弱；資金預(yù)算偏重形式，執(zhí)行、監(jiān)督不力；集團(tuán)公司缺乏強(qiáng)大

6、的信息管理系統(tǒng)平臺；未有效建立資金風(fēng)險的管理機(jī)制；資金管理理念保守，未體現(xiàn)公司價值最大化。然后，對比浙江中國小商品城集團(tuán)股份有限公司的資金管理，分析總結(jié)出了浙江中國小商品城集團(tuán)股份有限公司資金管理的成功經(jīng)驗，包括以下五個方面：建立資金集中管理平臺，實現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理及監(jiān)控；設(shè)計提供適應(yīng)性強(qiáng)的金融服務(wù)產(chǎn)品；建立本外幣兌換及網(wǎng)絡(luò)支付平臺；構(gòu)建分級審批機(jī)制，持續(xù)完善業(yè)務(wù)制度和流程；推進(jìn)降本增效，提高集團(tuán)盈利能力。最后，在HN集團(tuán)公司資金管理

7、存在的問題及其原因分析的基礎(chǔ)上，對比浙江中國小商品城集團(tuán)股份有限公司的成功經(jīng)驗，提出了完善HN集團(tuán)公司資金管理的對策，主要有以下幾個方面：（1）健全集團(tuán)公司資金集中管理體系，主要包括：建立合理的一級法人治理結(jié)構(gòu)；明確集團(tuán)公司和各子公司的資金管理權(quán)限；對各公司財務(wù)負(fù)責(zé)人實行委派制；加強(qiáng)公司資金集中管理的內(nèi)部審計。（2）建立財務(wù)公司強(qiáng)化集團(tuán)資金管理，延伸集團(tuán)金融服務(wù)，主要包括：建立集團(tuán)公司、各公司資金流動預(yù)算；加強(qiáng)資金計劃分析；對資金變動實

8、施動態(tài)跟蹤。（3）加強(qiáng)公司信息平臺建設(shè)。主要包括：建立資金結(jié)算系統(tǒng)；組建資金計劃控制系統(tǒng)；與其他金融機(jī)構(gòu)合作開發(fā)數(shù)據(jù)信息交換系統(tǒng)；建立資金風(fēng)險的控制系統(tǒng)。（4）以管理提升為抓手，完善資金管理制度，主要包括：健全內(nèi)部資金管理制度；建立集團(tuán)內(nèi)部的授信管理制度；打造風(fēng)險管理文化，深化風(fēng)險管理理念；（5）建立和拓展金融服務(wù)，加快公司發(fā)展。主要包括：拓寬公司融資渠道；與其他金融機(jī)構(gòu)合作，開展和發(fā)展金融服務(wù)；積極發(fā)展中間業(yè)務(wù)；提供商鋪抵押擔(dān)保服務(wù)。